企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐新探索PPT課件教材講義

企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐新探索1

管理就是實(shí)踐——杜拉克人力資源管理是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的科學(xué)，它來源于實(shí)踐需求，基于實(shí)踐操作，又回歸于實(shí)踐價(jià)值。

2實(shí)踐是我們最偉大的老師一、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理問題的提出：中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中，所面臨的人力資源管理問題主要來自兩個(gè)層面，一個(gè)層面是治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，另一個(gè)是人力資源專業(yè)職能管理層面的人力資源管理，而治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理往往被忽視，缺乏系統(tǒng)研究，同時(shí)，治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理問題如果得不到有效解決，人力資源專業(yè)職能體系難以真正得到確立。治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理的核心在于：貨幣資本與人力資本的矛盾、高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與激勵(lì)。31、企業(yè)家的自我超越與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力提升

（企業(yè)家與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源）4企業(yè)家的自我超越與以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升（愿景創(chuàng)新與行為方式轉(zhuǎn)型）；設(shè)計(jì)職業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的勝任力或領(lǐng)導(dǎo)力模型并制定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃；建立高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力分析與評(píng)價(jià)系統(tǒng)（潛能、能力、行為風(fēng)格分析與評(píng)價(jià)）；職業(yè)經(jīng)理人的選撥與績效評(píng)估體系的再設(shè)計(jì)；領(lǐng)導(dǎo)人才繼任者規(guī)劃。

領(lǐng)導(dǎo)力提升是企業(yè)人力資源能力建設(shè)的核心，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引力。5關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求人才的評(píng)估與發(fā)展支撐提出戰(zhàn)略目標(biāo)建立領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型及評(píng)價(jià)中心業(yè)務(wù)需求管理需求競爭環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力提升人才機(jī)制基于戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型關(guān)注點(diǎn)6領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)現(xiàn)狀有提升的必要領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)適應(yīng)當(dāng)前需要領(lǐng)導(dǎo)力未來要求適應(yīng)未來需要領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的關(guān)注點(diǎn)7案例1：某電力企業(yè)經(jīng)營決策類管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力組織承諾社會(huì)責(zé)任大局觀念團(tuán)結(jié)協(xié)作廉潔正直自省尊重追求卓越戰(zhàn)略思考理性決策客戶導(dǎo)向?qū)W習(xí)能力計(jì)劃與組織公共關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)影響力培養(yǎng)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)8職業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)要求包容與開放的心態(tài)理解寬容，相互尊重，對(duì)不同文化的價(jià)值觀持開放的態(tài)度，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)其中的差異。決策力能夠依據(jù)形勢(shì)，作出恰當(dāng)、合理、及時(shí)和實(shí)際的判斷并采取行動(dòng)支持決策。創(chuàng)新能力不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗(yàn)的束縛，創(chuàng)造或引進(jìn)新理念、新方式、新產(chǎn)品，不斷改進(jìn)工作學(xué)習(xí)方法，提高組織的工作績效，以適應(yīng)新觀念、新形勢(shì)發(fā)展的要求。

持續(xù)學(xué)習(xí)樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，自己積極學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，同時(shí)與他人分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，在組織內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織，最終不斷提高工作質(zhì)量和效率。

領(lǐng)導(dǎo)魅力具有感召力和影響力，具有能使下屬信服、贊同和追隨的能力。成就動(dòng)機(jī)指個(gè)人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中極力達(dá)到某種標(biāo)準(zhǔn)，愿意承擔(dān)重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

案例2：某家電企業(yè)職業(yè)經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)人才的核心勝任力分為兩種：基礎(chǔ)能力：領(lǐng)導(dǎo)人才都應(yīng)該具備的能力，主要針對(duì)初級(jí)和中級(jí)人才。包括：業(yè)務(wù)熟練度、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)/影響力、人員管理、項(xiàng)目管理、客戶為中心、變革管理。高級(jí)能力：主要針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人才的需要和特點(diǎn)。包括：國際化思維、企業(yè)家創(chuàng)新精神、戰(zhàn)略管理。領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)：初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者：注重知識(shí)和操作技能；中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者：加大學(xué)習(xí)量，強(qiáng)化實(shí)踐環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)模擬環(huán)節(jié)；高層領(lǐng)導(dǎo)者：以自學(xué)和輔導(dǎo)以及業(yè)務(wù)模擬、案例分析、成功經(jīng)驗(yàn)的分享為主。9案例３：摩托羅拉最新領(lǐng)導(dǎo)人才勝任力模型10國際化思維企業(yè)家創(chuàng)新精神戰(zhàn)略管理人員管理業(yè)務(wù)熟練度人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)/影響力項(xiàng)目管理客戶為中心變革管理高級(jí)能力基礎(chǔ)能力培養(yǎng)出公司最優(yōu)秀的服務(wù)于高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)于中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)于初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者案例3：摩托羅拉最新領(lǐng)導(dǎo)人才勝任力模型摩托羅拉中層管理人才培養(yǎng)項(xiàng)目（CAMP）CAMP中級(jí)管理人才培養(yǎng)項(xiàng)目（以團(tuán)隊(duì)管理為核心）領(lǐng)導(dǎo)人才勝任力模型（知識(shí)、技能、行為）領(lǐng)導(dǎo)/影響能力人員管理能力業(yè)務(wù)熟悉能力以客戶為中心的能力項(xiàng)目管理能力人際交往能力變革管理能力事前評(píng)價(jià)/課堂教學(xué)/現(xiàn)場觀察/意見反饋/事后評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門或者項(xiàng)目經(jīng)理提供的輔導(dǎo)與指導(dǎo)1、《通過下屬獲得成果》2天2、《中級(jí)業(yè)務(wù)模擬-有形資產(chǎn)管理》3天3、《建立客戶忠誠》1天4、《變革管理》2天5、《中級(jí)業(yè)務(wù)模擬-無形資產(chǎn)管理》2天6、《建立高效率團(tuán)隊(duì)》2天7、《行為指導(dǎo)》1天8、《體驗(yàn)式學(xué)習(xí)》1.5天9、《創(chuàng)造性思維與理性決策》2天10、《教學(xué)項(xiàng)目設(shè)計(jì)》（有效宣講設(shè)計(jì)）1天11、《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》1天12、《人才開發(fā)-職業(yè)生涯管理與開發(fā)》1天13、《情景領(lǐng)導(dǎo)》2天11總體框架舉例12宗旨：提高培養(yǎng)對(duì)象（中層領(lǐng)導(dǎo)人才）的領(lǐng)導(dǎo)力與管理技能，并運(yùn)用到實(shí)際工作過程中。目標(biāo)：能夠運(yùn)用核心的基礎(chǔ)技能；展示出激勵(lì)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能；運(yùn)用有效的指導(dǎo)、輔導(dǎo)和教練技能來培養(yǎng)自己的下屬；清晰人力資源、財(cái)務(wù)等職能部門的核心政策及運(yùn)用工具，并付于實(shí)踐；培養(yǎng)和強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力的理念、勝任能力以及與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)與管理行為；更好的了解企業(yè)的客戶、產(chǎn)品與技術(shù)；進(jìn)一步明確企業(yè)所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；以積極的態(tài)度向成功的經(jīng)理人學(xué)習(xí)。有效的CAMP項(xiàng)目框架與課程設(shè)置：保證摩托羅拉（中國）人才培養(yǎng)目標(biāo)與總部規(guī)劃相一致；以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)管理思想和團(tuán)隊(duì)管理能力為核心。非課堂教學(xué)活動(dòng)：1314摩托羅拉最新領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)項(xiàng)目非課堂教學(xué)活動(dòng)序號(hào)內(nèi)容說明1事前評(píng)估

在項(xiàng)目正式開始之前，每個(gè)學(xué)員都要完成“CAMP事前評(píng)價(jià)”2個(gè)性化培訓(xùn)建議除了參加CAMP項(xiàng)目規(guī)定的所有培訓(xùn)課程和相關(guān)活動(dòng)以外，學(xué)員可根據(jù)自己的測(cè)評(píng)結(jié)果確定和完成相應(yīng)的其他網(wǎng)絡(luò)教學(xué)內(nèi)容或者其他個(gè)性化的課堂教學(xué)內(nèi)容。3課前作業(yè)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)每個(gè)學(xué)員除了需要完成個(gè)性化培訓(xùn)建議中的主要網(wǎng)絡(luò)課程之外，還需要完成必修的網(wǎng)絡(luò)課程，以及與具體課堂教學(xué)課程相匹配的課前作業(yè)。4業(yè)務(wù)模擬設(shè)置多種業(yè)務(wù)模擬課程以便最大程度地做到“學(xué)以致用，活學(xué)活用”。5體驗(yàn)式學(xué)習(xí)體驗(yàn)式學(xué)習(xí)可以培養(yǎng)和檢驗(yàn)學(xué)員在創(chuàng)造力、合作與團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的知識(shí)與能力。6領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)分享為了創(chuàng)造學(xué)員與高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之間的交流與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過程中都要安排“項(xiàng)目開幕式”和“項(xiàng)目畢業(yè)式”，邀請(qǐng)資深的領(lǐng)導(dǎo)者來與學(xué)員進(jìn)行分享。7教學(xué)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施為了提高學(xué)員的溝通、說服、演講技能，要求每個(gè)學(xué)員根據(jù)所學(xué)內(nèi)容設(shè)計(jì)并講授一個(gè)“教學(xué)培訓(xùn)項(xiàng)目”。8事前評(píng)估后的意見反饋根據(jù)事前評(píng)估的結(jié)果，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)項(xiàng)目的經(jīng)理人員在將評(píng)價(jià)報(bào)告轉(zhuǎn)發(fā)給培養(yǎng)對(duì)象的同時(shí)，就某些突出要點(diǎn)對(duì)每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象提出簡要的意見反饋。9培養(yǎng)模塊之后的意見反饋在每個(gè)模塊結(jié)束之前以小組的形式對(duì)每個(gè)學(xué)員進(jìn)行現(xiàn)場的意見反饋。10事后評(píng)估以及意見反饋在每個(gè)人才培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后的3-6個(gè)月內(nèi)，將對(duì)學(xué)員進(jìn)行事后評(píng)估，就某些突出的要點(diǎn)對(duì)每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象提出簡要的意見反饋。11課堂觀察”現(xiàn)場觀察表“幫助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在現(xiàn)場提供服務(wù)的同時(shí)及時(shí)觀察每位學(xué)員的情況，以便為學(xué)員提出有針對(duì)性的意見反饋；同時(shí)，每個(gè)學(xué)員也會(huì)根據(jù)”意見反饋記錄表“的要求，根據(jù)他們觀察的情況作出記錄，以便在某個(gè)教學(xué)模塊之后對(duì)其他學(xué)員提出意見反饋。12輔導(dǎo)與指導(dǎo)每個(gè)教學(xué)模塊結(jié)束之后，該人才培養(yǎng)項(xiàng)目的經(jīng)理人員會(huì)為個(gè)別學(xué)員提出意見反饋，在意見反饋的過程中，根據(jù)學(xué)員的情況可以提供一些指導(dǎo)和輔導(dǎo)。案例4：

華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。 華為干部大會(huì)要點(diǎn)：一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)業(yè)績，從關(guān)注短期業(yè)績轉(zhuǎn)向決定市場長期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績，同時(shí)對(duì)管理者業(yè)績要看與前任比，與自己上年度比有多少進(jìn)步，與業(yè)界最佳競爭對(duì)手比差距在哪里；二是要對(duì)品德的把握，強(qiáng)調(diào)主管對(duì)下屬品德的關(guān)注，主管要對(duì)下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評(píng)價(jià)，如對(duì)公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時(shí)，能否站出來反對(duì)等等。15三是干部要有培養(yǎng)下屬的責(zé)任和意識(shí)，對(duì)于中高級(jí)干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。要給下屬做表率，在實(shí)踐中通過導(dǎo)師制傳幫帶。四是要養(yǎng)成自我批判的習(xí)慣，要自我糾錯(cuò)，還要有反思習(xí)慣，對(duì)工作要時(shí)時(shí)反思。五是ＥＭＴ成員（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級(jí)干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而且要時(shí)刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強(qiáng)烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)力。公司強(qiáng)調(diào)干部要自我驅(qū)動(dòng)，不停地跑，特別是高級(jí)干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動(dòng)是會(huì)越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。第三要對(duì)關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。實(shí)際工作中，部分主管有為難情緒，對(duì)一些關(guān)鍵事件（如專項(xiàng)項(xiàng)目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識(shí)。162、集團(tuán)化人力資源管控與整合１、集團(tuán)總部定位模糊，總部人力資源職能難以有效發(fā)揮，集團(tuán)化人力資源整合優(yōu)勢(shì)難以確立。２、總部人力資源部門與下屬公司職責(zé)不清，權(quán)限不明，管控失效。３、總部人力資源部門不能創(chuàng)造價(jià)值，難于被下屬公司認(rèn)同，僅僅成為管控和成本消耗者。４、集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動(dòng)，集團(tuán)內(nèi)部干部的職級(jí)難以對(duì)應(yīng)，難以從集團(tuán)的角度對(duì)產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制。５、集團(tuán)對(duì)兼并、收購的企業(yè)不能進(jìn)行人力資源的有效整合。17問題的提出：１、建立基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)人力資源管理與整合模式（總部要成為價(jià)值創(chuàng)造者，而不僅僅是管控者、成本消耗者）

2、確立總部人力資源的價(jià)值貢獻(xiàn)角色與價(jià)值創(chuàng)造方式（戰(zhàn)略價(jià)值、人力資源協(xié)同價(jià)值、專業(yè)服務(wù)價(jià)值、資源共享價(jià)值、整合價(jià)值）；

3、分層分類的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略體系的建立（企業(yè)發(fā)展階段不一樣、產(chǎn)業(yè)不同、對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)度不同）

4、集團(tuán)總部的人力資源定位與下屬分子公司的人力資源定位（集團(tuán)總部與下屬公司分權(quán)手冊(cè)與業(yè)務(wù)責(zé)任手冊(cè)）

5、集團(tuán)共享的知識(shí)與信息平臺(tái)的建立（集團(tuán)化的知識(shí)管理體系）

6、集團(tuán)總部的人力資源整合機(jī)制與平臺(tái)建設(shè)（內(nèi)部人才流動(dòng)與市場機(jī)制）18解決思路：根據(jù)對(duì)全球企業(yè)的調(diào)查分析，集團(tuán)管控模式一般劃分為三種基本方式：運(yùn)營管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型，但也可以裂變出多種模式19財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管控模式對(duì)比公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式而集團(tuán)管理模式的選擇主要根據(jù)集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、管理能力、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等五大要素來進(jìn)行評(píng)價(jià)20財(cái)務(wù)控制型業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)運(yùn)營控制型戰(zhàn)略控制型相同的核心資源與能力，在價(jià)值鏈上的相關(guān)程度高管理能力可預(yù)期的市場變化，競爭程度平和總部強(qiáng)大，充分發(fā)展，業(yè)務(wù)單元弱，發(fā)展中多種經(jīng)營化程度低，業(yè)務(wù)競爭區(qū)域在本地市場，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度低管理風(fēng)格中等程度廣泛征求意見，集體決策，集權(quán)文化差異的核心資源與能力，在價(jià)值鏈上的相關(guān)程度低不確定的市場變化，競爭程度激烈總部弱，發(fā)展中，業(yè)務(wù)單元強(qiáng)大，充分發(fā)展多種經(jīng)營化程度高，業(yè)務(wù)競爭區(qū)域在全球市場，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度高授權(quán)，分權(quán)文化華夏基石將根據(jù)國際通行的五項(xiàng)基本尺度，衡量集團(tuán)目前及未來幾年需選擇的管理模型21在價(jià)值鏈上的相關(guān)程度市場變化特征總部發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顟B(tài)競爭激烈程度多種經(jīng)營化程度核心資源與能力運(yùn)營控制型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型控制類型影響因素業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求業(yè)務(wù)競爭區(qū)域企業(yè)文化業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境管理能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理風(fēng)格相同性高可預(yù)期平和強(qiáng)大，充分發(fā)展的弱的，發(fā)展中的低本地市場低廣泛征求意見,集體決策集權(quán)文化差異性低不確定性強(qiáng)激烈弱的，發(fā)展中的強(qiáng)的，充分發(fā)展的高全球市場高授權(quán)分權(quán)文化22資源經(jīng)營生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略制定文化與內(nèi)控技術(shù)支持與供應(yīng)工程建設(shè)項(xiàng)目開發(fā)配套服務(wù)電力營銷常規(guī)電力與風(fēng)電13個(gè)價(jià)值活動(dòng)XXX集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的基本活動(dòng)研發(fā)設(shè)計(jì)中低放射性固體廢物處置財(cái)務(wù)管理核電研發(fā)設(shè)計(jì)工程建設(shè)生產(chǎn)運(yùn)營電力營銷項(xiàng)目開發(fā)常規(guī)電力和風(fēng)電生產(chǎn)運(yùn)營新能源中低放固體廢物處理戰(zhàn)略管理經(jīng)營反饋集團(tuán)公司支持服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略制定資源經(jīng)營文化與內(nèi)控戰(zhàn)略制定資源經(jīng)營文化與內(nèi)控20102020年戰(zhàn)略目標(biāo)年戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略定位圖技術(shù)支持與供應(yīng)資金運(yùn)作核燃料儲(chǔ)備乏燃料處理配套與服務(wù)集團(tuán)及各成員公司業(yè)務(wù)管理與支持職能系統(tǒng)集團(tuán)及各成員公司業(yè)務(wù)管理與支持職能系統(tǒng)核心企業(yè)決策價(jià)值鏈主價(jià)值鏈支持價(jià)值鏈23構(gòu)建任職資格管理體系的關(guān)鍵事項(xiàng)戰(zhàn)略性事項(xiàng)事務(wù)性事項(xiàng)組織建立集團(tuán)任職資格管理體系；明確集團(tuán)核心人才職業(yè)發(fā)展通道；組織集團(tuán)核心職種任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，建立核心人才職業(yè)發(fā)展里程碑；（集團(tuán)主辦、成員企業(yè)承辦）成立集團(tuán)核心人才任職資格管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在集團(tuán)統(tǒng)一的職類職種職層框架內(nèi)建立本企業(yè)任職資格管理體系；建立本企業(yè)各類人員職業(yè)發(fā)展通道；開發(fā)本企業(yè)各類人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)，建立職業(yè)發(fā)展里程碑；成立本企業(yè)任職資格管理領(lǐng)導(dǎo)小組。組織集團(tuán)核心職種高級(jí)以上任職資格的評(píng)定與調(diào)整工作；（集團(tuán)主辦、成員企業(yè)承辦）進(jìn)行集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r評(píng)估。組織本企業(yè)員工任職資格的評(píng)定與調(diào)整工作；組織本企業(yè)員工開展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；進(jìn)行本企業(yè)員工年度職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r評(píng)估。發(fā)布集團(tuán)員工年度職業(yè)發(fā)展報(bào)告。向集團(tuán)遞交本企業(yè)員工年度職業(yè)發(fā)展報(bào)告信息類事項(xiàng)集團(tuán)總部成員企業(yè)24事務(wù)性事項(xiàng)開發(fā)集團(tuán)高層管理職種素質(zhì)模型；組織成員企業(yè)職業(yè)心理咨詢與輔導(dǎo)員的培訓(xùn)；組織各成員公司開發(fā)相關(guān)職種的素質(zhì)模型，并在集團(tuán)備案。（集團(tuán)主辦、成員企業(yè)承辦）依據(jù)各職種素質(zhì)模型開展員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，包括職業(yè)心理咨詢與輔導(dǎo)；開發(fā)本企業(yè)相關(guān)職種的素質(zhì)模型構(gòu)建潛能評(píng)價(jià)管理體系的關(guān)鍵事項(xiàng)建立集團(tuán)基于各職種素質(zhì)模型統(tǒng)一的人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)；使用集團(tuán)統(tǒng)一的人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)；信息類事項(xiàng)集團(tuán)總部成員企業(yè)集團(tuán)總部HR部存在的價(jià)值：服務(wù)好三類客戶25第三類客戶：總部員工總部員工在工作中最頭疼的問題是什么？影響總部員工工作積極性的最重要因素是什么？第一類客戶：公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題是什么？對(duì)這些問題HR部應(yīng)該做些什么？第二類客戶：下屬企業(yè)下屬企業(yè)對(duì)我們有何期望和要求？HR部應(yīng)該如何做才能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)提供更好的支持與服務(wù)？了解需求：三類客戶最關(guān)心什么？26第三類客戶：總部員工總部員工在工作中最頭疼的問題是什么？上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平和能力有待加強(qiáng)各部門存在本位主義，相互配合有難度人手不足，工作量大影響總部員工工作積極性的最重要因素是什么？個(gè)人發(fā)展：有效培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯工作環(huán)境：管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、部門相互協(xié)作、規(guī)范化管理和制度化建設(shè)薪酬：雙通道、建立晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)第一類客戶：公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題：（摘自2007年工作報(bào)告）因公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展或管理需要而急需的復(fù)合型人才和專門人才不足個(gè)別部門的工作質(zhì)量、工作效率、工作作風(fēng)有待進(jìn)一步改善和提高在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大、資產(chǎn)總額不斷增加的情況下，如何有效加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展第二類客戶：下屬企業(yè)下屬企業(yè)對(duì)我們有何期望和要求？HR部應(yīng)該如何做才能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)提供更好的支持與服務(wù)？如何識(shí)別、吸引、留住和激勵(lì)這些公司所急需的人才？如何提高總部工作效率？總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式是什么？三大重點(diǎn)工作需要解決的問題對(duì)策與舉措時(shí)間公司發(fā)展急需人才瓶頸問題公司急需哪些類型的人才？每類人才數(shù)量與質(zhì)量要求？如何吸引這些人才來中鋁？如何穩(wěn)定住這些人才？根據(jù)戰(zhàn)略需要制訂戰(zhàn)略性人才的人力資源規(guī)劃建立的多通道薪酬體系。由于職務(wù)等級(jí)導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部等級(jí)價(jià)值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)和管理人才。改善工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是必須的。這里的工作環(huán)境是指工作關(guān)系、管理規(guī)范化等軟性方面，其中要重視上級(jí)管理者所發(fā)揮的作用。如何讓各級(jí)管理人員迅速成長為管理行家，而不僅僅是業(yè)務(wù)專家，就顯得尤為重要。個(gè)人成長。重點(diǎn)是職業(yè)生涯體系和培訓(xùn)體系的建設(shè)，作為中鋁這樣規(guī)模的大型企業(yè)，有必要搭建一個(gè)成體系的培訓(xùn)系統(tǒng)。近期近期中期近期職能部門的工作質(zhì)量和效率如何落實(shí)“功能健全、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、執(zhí)行有力”12字方針如何關(guān)注內(nèi)部客戶（總部員工、下屬企業(yè)）的需求？組織優(yōu)化：根據(jù)戰(zhàn)略與管控模式，定期評(píng)估和優(yōu)化組織構(gòu)架崗位優(yōu)化：通過職責(zé)合理劃分、人崗匹配等手段，幫助各職能部門內(nèi)部挖潛，提高工作效率通過績效考核，強(qiáng)化部門和員工層面的內(nèi)部客戶意識(shí)協(xié)作意識(shí)：如寶鋼通過跨部門項(xiàng)目提高部門之間的溝通與協(xié)作HR部在總部進(jìn)行年度《員工滿意度調(diào)查》，作為制訂總部HR政策依據(jù)聽取和收集下屬成員企業(yè)對(duì)總部管理部門的意見和建議，形成年度工作任務(wù)，納入考評(píng)體系（可考慮HR部率先）長期近期近期長期近期近期總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式如何構(gòu)建一個(gè)最適合中鋁“五大集中”的管控模式？根據(jù)管控模式的要求，總部的短、中、長期的人員規(guī)模和人員結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何？如何分步構(gòu)建人事職能模塊的“集中管控”模式？研究和借鑒中國移動(dòng)、寶鋼股份、神華集團(tuán)等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提出適合中鋁的母子公司管控思想和管控模式。如寶鋼股份“集中一貫”管理模式能夠做到合理集權(quán)、分權(quán)，讓每個(gè)層面有充分的權(quán)力完成本職工作。根據(jù)管控需要制訂總部的人力資源規(guī)劃中鋁人力資源集團(tuán)化管控模式已經(jīng)初步成形，但仍需按照“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則不斷完善、深化。如是否應(yīng)該構(gòu)建中鋁的整體培訓(xùn)體系，成立“培訓(xùn)學(xué)院”近期近期中期27附表1：客戶關(guān)注點(diǎn)對(duì)應(yīng)表公司領(lǐng)導(dǎo)總部員工三大重點(diǎn)工作需要解決的問題總部員工在工作中最頭疼的問題影響總部員工工作積極性的最重要因素公司發(fā)展急需人才瓶頸問題公司急需哪些類型的人才？每類人才數(shù)量與質(zhì)量要求？如何吸引這些人才來中鋁？如何穩(wěn)定住這些人才？上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平和能力有待加強(qiáng)薪酬：雙通道建立晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境（1）：管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)個(gè)人發(fā)展：有效培訓(xùn)員工職業(yè)生涯職能部門的工作質(zhì)量和效率如何落實(shí)“功能健全、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、執(zhí)行有力”12字方針如何關(guān)注內(nèi)部客戶（總部員工、下屬企業(yè)）的需求？各部門存在本位主義，相互配合有難度工作環(huán)境（2）：部門相互協(xié)作規(guī)范化管理和制度化建設(shè)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式如何構(gòu)建一個(gè)最適合中鋁“五大集中”的管控模式？根據(jù)管控模式的要求，總部的短、中、長期的人員規(guī)模和人員結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何？如何分步構(gòu)建人事職能模塊的“集中管控”模式？人手不足，工作量大28分兩個(gè)層面來考慮：宏觀層面、微觀層面宏觀層面1：管控模式總部工作任務(wù)總部組織構(gòu)架如何構(gòu)建一個(gè)最適合中鋁“五大集中”的管控模式？研究和借鑒中國移動(dòng)、寶鋼股份、神華集團(tuán)等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提出適合中鋁的母子公司管控思想和管控模式。如寶鋼股份“集中一貫”管理模式能夠做到合理集權(quán)、分權(quán)，讓每個(gè)層面有充分的權(quán)力完成本職工作。組織優(yōu)化：根據(jù)戰(zhàn)略與管控模式，定期評(píng)估和優(yōu)化組織構(gòu)架；動(dòng)態(tài)調(diào)整宏觀層面2：企業(yè)文化29微觀層面：崗位優(yōu)化人員配置人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)員工隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)1：系統(tǒng)規(guī)劃，滿足現(xiàn)實(shí)和未來戰(zhàn)略需要（人才資源庫）建立戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備庫（精細(xì)化）目標(biāo)2：快樂工作，三方面著手薪酬激勵(lì)機(jī)制薪酬福利考核職業(yè)發(fā)展職業(yè)生涯培訓(xùn)工作環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力制度化建設(shè)合理配員30二、基于職位+能力的復(fù)合式人力資源管理模式

問題的提出：企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是基于職位，還是基于能力？企業(yè)是因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗？傳統(tǒng)的職位分析與職務(wù)評(píng)估對(duì)以知識(shí)型工作與知識(shí)型員工為主的組織為什么作用漸微？企業(yè)核心人才的隊(duì)伍建設(shè)與能力建設(shè)如何在現(xiàn)實(shí)的人力資源操作系統(tǒng)上找到內(nèi)在支撐體系？如何通過以能力為核心的人力資源的機(jī)制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)的能力建設(shè)？企業(yè)要打破“官本位”和開放職業(yè)通道，如何通過基于能力的人力資源系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)？31實(shí)踐探索：建立基于職位＋能力的復(fù)合式人力資源管理模式32人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評(píng)價(jià)職類職種...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流的公司組織績效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力能力建設(shè)核心技能...核心人才與素質(zhì)職位管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)要點(diǎn)：企業(yè)人力資源管理的兩個(gè)基點(diǎn)：職位管理系統(tǒng)與基于能力的任職資格系統(tǒng)；職類職種的劃分與職位評(píng)價(jià)，職位說明書與角色說明書；核心人才隊(duì)伍建設(shè)與開放職業(yè)發(fā)展通道；建立以職業(yè)發(fā)展通道及能力建設(shè)為核心的任職資格管理系統(tǒng)，基于特定職位的任職資格與基于職業(yè)發(fā)展通道的任職資格；331、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：基于職位來確定人在組織中的地位和價(jià)值、以職位價(jià)值為核心的薪酬體系因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級(jí)關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)：職務(wù)分析與職務(wù)價(jià)值評(píng)估確定薪酬因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗342、基于能力的人力資源管理的特點(diǎn)與內(nèi)容1、基于能力的人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)：以人為本（尊重人性、以人的能力與價(jià)值貢獻(xiàn)為本）2、基于能力的人力資源管理的核心目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)組織與人的同步成長和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績效目標(biāo)與人力資源管理的核心目標(biāo)之一；3、基于能力的人力資源管理的核心任務(wù)不再局限于人崗有效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設(shè)人，而且要因人設(shè)崗；354、基于能力的人力資源管理的重心從以職位為核心轉(zhuǎn)向以人為核心，人力資源管理的基點(diǎn)由單一的職位轉(zhuǎn)向職位+能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系；5、基于能力的人力資源薪酬激勵(lì)管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價(jià)值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵(lì)體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)；6、基于能力的人力資源績效考核管理不再單一以結(jié)果考核為導(dǎo)向，而是強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過程的有機(jī)整合，強(qiáng)調(diào)組織的績效不是考出來的，而是對(duì)人的潛能評(píng)價(jià)（選人）、潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結(jié)果）進(jìn)行全過程的管理，強(qiáng)調(diào)從選人開始構(gòu)建全面績效管理體系；367、基于能力的人力資源管理強(qiáng)調(diào)以勝任能力為核心對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓(xùn)開發(fā)解決方案8、基于能力的人力資源管理以知識(shí)與信息管理為平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工內(nèi)在的智慧資源進(jìn)行有效管理，重視個(gè)人知識(shí)公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的是留智、留心，同時(shí)通過組織內(nèi)共享的知識(shí)與信息平臺(tái)的建立，放大個(gè)人能力效應(yīng)；9、基于能力的人力資源管理，關(guān)注員工對(duì)組織價(jià)值觀的認(rèn)同，重視基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，強(qiáng)調(diào)人力資源管理是全體管理者及全體員工的責(zé)任，要求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。37企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（核心人才界定）38戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性低高高核心人才

根據(jù)核心專長招募關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長期投入采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才

采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)為工作結(jié)果（計(jì)件/計(jì)時(shí)）付薪c稀缺人才

以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d

核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力；通用人才主要通過勞動(dòng)契約確立雙方的交易關(guān)系；輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd職類、職種的劃分

江蘇電力職類職種劃分報(bào)告（節(jié)選）.ppt39職類職種資格級(jí)別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)XXX個(gè)職位為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道

首席專家崗位說明書.doc

40一線主管合格員工專家中層管理者高層管理者高級(jí)專家首席專家首席技師高級(jí)技師

技師初做者行政晉升通道技能晉升通道專家晉升通道41建立基于職業(yè)發(fā)展通道的任職資格管理系統(tǒng)任職資格管理體系框架42職類職種劃分任職資格標(biāo)準(zhǔn)開辟職業(yè)發(fā)展跑道確定職業(yè)發(fā)展起跑線明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵(lì)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展里程碑任職資格定級(jí)任職資格調(diào)整人力資源系統(tǒng)改進(jìn)任職資格定級(jí)任職資格調(diào)整知識(shí)管理－企業(yè)人力資源價(jià)值重塑原動(dòng)力知識(shí)管理通過對(duì)組織及其成員的顯型、隱性知識(shí)的數(shù)字化產(chǎn)生、管理、增值與再利用，改善組織運(yùn)行效率，提高企業(yè)人才整體競爭能力，同時(shí)，借助知識(shí)管理平臺(tái)，使每個(gè)員工的價(jià)值創(chuàng)造能力放大。43鏈接：知識(shí)管理三、基于機(jī)制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式

問題的提出：中國企業(yè)越來越多地在從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，這就需要制定科學(xué)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。但企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)是：人力資源戰(zhàn)略管理意識(shí)不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失，使得企業(yè)人力資源管理活動(dòng)難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。但在人力資源規(guī)劃理論研究與實(shí)踐中，人力資源規(guī)劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求人力資源的定量化模型，為定量而定量，成為專家學(xué)者自娛自樂的工具，使得人力資源規(guī)劃不具有操作性和實(shí)際價(jià)值。在實(shí)踐中，人力資源的規(guī)劃沿著兩種思路來進(jìn)行：一種是側(cè)重于通過企業(yè)人力資源機(jī)制和與制度創(chuàng)新的角度來制定人力資源的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的策略與行動(dòng)方案，來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一種是側(cè)重于通過能力建設(shè)來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其要點(diǎn)是：強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系；強(qiáng)調(diào)將企業(yè)能力落實(shí)到人力資源個(gè)體的核心專長與技能。其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與升級(jí)，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動(dòng)，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對(duì)核心人力資源進(jìn)行識(shí)別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和升級(jí)。44模式一：經(jīng)典模式（基于供給與需求的預(yù)測(cè)與平衡）?；陬A(yù)測(cè)來進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在這種思想的指導(dǎo)下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的思考重點(diǎn)集中于如何進(jìn)行有效的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求、預(yù)測(cè)供給，對(duì)于預(yù)測(cè)方法和數(shù)量的強(qiáng)調(diào)是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心。這種模式適合于進(jìn)行一些數(shù)量層面上的專項(xiàng)規(guī)劃。4546戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有HR核查HR需求預(yù)測(cè)HR供給預(yù)測(cè)HR凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性

晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展HR過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務(wù)輸出、提前退休、縮減工作時(shí)間HR短缺加班、補(bǔ)充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計(jì)、借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素

現(xiàn)有HR

預(yù)期職位空缺勞動(dòng)市場社會(huì)政策模式一模式二：基于現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的趨近模式?；谄髽I(yè)的愿景與戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源的理想與最優(yōu)狀態(tài)，比較人力資源現(xiàn)實(shí)與理想的差距，為縮小差距而采取的策略與行動(dòng)計(jì)劃的過程：

這是國際上目前最為流行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)之一，也是比較完整和系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思考和研究模式。這種模式更常用于企業(yè)系統(tǒng)的、整體的、戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。47案例1:首都08發(fā)展人才規(guī)劃（一）愿景完善現(xiàn)代人才資源管理基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建首都現(xiàn)代人才資源開發(fā)與管理體制，整合人才資源，激活人才資源能力，把北京建設(shè)成為智力歸心、人力資本持續(xù)增值、極具活力和充滿希望的人才競技之都。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1建立專業(yè)化的人才管理體系子目標(biāo)1·1建立職責(zé)分工明確、管理流程順暢的人才管理組織架構(gòu)子目標(biāo)1·2提升首都人才管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)首都人才管理與服務(wù)的高效運(yùn)行子目標(biāo)1·3完善首都人才管理的政策、法規(guī)體系，實(shí)現(xiàn)首都人才管理的規(guī)范化運(yùn)行子目標(biāo)1·4樹立首都大人才觀，發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑多樣化的用人渠道子目標(biāo)1·5充分利用現(xiàn)代科技，打造數(shù)字化的首都人才管理平臺(tái)48戰(zhàn)略目標(biāo)2健全現(xiàn)代化的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制子目標(biāo)2·1干部管理實(shí)現(xiàn)由職務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐月氊?zé)管理為中心子目標(biāo)2·2建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化和職業(yè)化的組織、人事管理隊(duì)伍子目標(biāo)2·3搭建現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)支撐系統(tǒng)子目標(biāo)2·4伴隨國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，使國有企業(yè)切實(shí)履行自身的人力資源開發(fā)和管理職能子目標(biāo)2·5建立以市場為基準(zhǔn)、以能力和績效為導(dǎo)向的薪酬體系子目標(biāo)2·6建立面向未來的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)3完善社會(huì)化的人力資源管理研發(fā)與服務(wù)體系子目標(biāo)3·1整合現(xiàn)有信息資源，建立動(dòng)態(tài)、集中的人才信息網(wǎng)絡(luò)子目標(biāo)3·2提升首都人力資源管理研發(fā)水平子目標(biāo)3·3發(fā)揮首都教育、培訓(xùn)資源優(yōu)勢(shì)、最大化地實(shí)現(xiàn)首都教育、培訓(xùn)資源的共享子目標(biāo)3·4完善人才市場體系建設(shè)、提高人才資源的市場化配置程度戰(zhàn)略目標(biāo)4創(chuàng)建人性化的工作生活環(huán)境49（三）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1成立人才工作指導(dǎo)委員會(huì)政策建議

通過吸納科研院所、咨詢機(jī)構(gòu)的專家學(xué)者、以及中央單位、企事業(yè)單位的高層管理人員，組建北京市人才管理工作指導(dǎo)委員會(huì)。該委員會(huì)為非常設(shè)性的咨詢顧問機(jī)構(gòu)，由市委組織部牽頭組建，作為北京市宏觀人才管理工作的智囊團(tuán)，為北京市重大人才管理決策提供咨詢意見。直接支持：戰(zhàn)略目標(biāo)1·2、戰(zhàn)略目標(biāo)1·4、戰(zhàn)略目標(biāo)1·5。行動(dòng)計(jì)劃（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指導(dǎo)委員會(huì)組建方案。（2）2004年6月前，完成委員會(huì)成員的挑選，成立北京市人才工作指導(dǎo)委員會(huì)，召開北京市人才工作指導(dǎo)委員會(huì)第一次會(huì)議。（3）每年年底召開北京市人才工作指導(dǎo)委員會(huì)年會(huì)。戰(zhàn)略選擇2規(guī)范人才管理工作職責(zé)和流程政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇3建立廣泛的人力資源交流與合作機(jī)制政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃50戰(zhàn)略選擇4建立規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理運(yùn)行機(jī)制政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇5加強(qiáng)高技能人才和農(nóng)村實(shí)用人才隊(duì)伍建設(shè)政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇6構(gòu)建社會(huì)化的人力資源教育培訓(xùn)體系政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇7搭建首都人力資源信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃51戰(zhàn)略選擇8完善社會(huì)化人力資源中介服務(wù)體系政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇9完善人才管理政策法規(guī)體系政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇10實(shí)施人力資源專業(yè)人員能力提升計(jì)劃政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇11加大人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)投入政策建議直接支持行動(dòng)計(jì)劃52（四）實(shí)施與監(jiān)控

1、績效管理的主體和職能2、年度績效計(jì)劃的制定3、年度績效計(jì)劃的監(jiān)控4、年度績效評(píng)估53案例2：某某醫(yī)藥集團(tuán)“十一五”人力資源規(guī)劃報(bào)告模式三：基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式要點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系強(qiáng)調(diào)將企業(yè)能力落實(shí)到人力資源個(gè)體的核心專長與技能 其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與升級(jí)，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動(dòng)，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對(duì)核心人力資源進(jìn)行識(shí)別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和升級(jí)。54案例:通過對(duì)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注55高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運(yùn)營目標(biāo)海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)我們?cè)谧稍儗?shí)踐中深刻認(rèn)識(shí)到，基于能力的規(guī)劃模式強(qiáng)調(diào)能力的先導(dǎo)性，基于機(jī)制的模式是對(duì)能力的支撐。即：戰(zhàn)略首先落實(shí)于“能力”要求然后“機(jī)制”的設(shè)計(jì)是為了支撐和實(shí)現(xiàn)“能力”。在實(shí)踐操作過程中，要實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。為此我們提出人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式。

5657四個(gè)支持系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)概括人力資源戰(zhàn)略=戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略外部產(chǎn)業(yè)因素內(nèi)部資源與能力因素機(jī)制線能力線匹配1匹配2匹配3人力資源管理模塊人力資源管理模式人力資源管理專題性運(yùn)行機(jī)制能力特征標(biāo)準(zhǔn)能力內(nèi)容結(jié)構(gòu)基于能力的人力結(jié)構(gòu)能力運(yùn)作專題人力資源戰(zhàn)略測(cè)度系統(tǒng)行動(dòng)計(jì)劃系統(tǒng)人力資源管理功能平臺(tái)系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)自上而下落實(shí)與執(zhí)行戰(zhàn)略提升能力優(yōu)勢(shì)構(gòu)建機(jī)制優(yōu)勢(shì)自下而上引導(dǎo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略升級(jí)兩條主線（雙向互動(dòng)）三個(gè)匹配一個(gè)基調(diào)四個(gè)支持系統(tǒng)問題+問題解決目標(biāo)+實(shí)現(xiàn)手段

基于機(jī)制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式華夏基石在人力資源規(guī)劃方面的研究和思考華夏基石人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容：1、三項(xiàng)基礎(chǔ)分析工作：企業(yè)戰(zhàn)略的解讀與分析；企業(yè)內(nèi)部人力資源管理問題和現(xiàn)狀分析（包括人力資源盤點(diǎn)——人力資源數(shù)量、素質(zhì)與能力、配置結(jié)構(gòu)、產(chǎn)出與心理狀態(tài)）；人力資源管理與最佳企業(yè)實(shí)踐的的差異性分析；標(biāo)竿研究和設(shè)定。2、宏觀方向和原則的確定：企業(yè)人力資源管理使命、愿景、戰(zhàn)略、原則和政策的研討、提煉和確定。3、組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部門職能轉(zhuǎn)化路徑的確立；人力資源管理人員隊(duì)伍的培養(yǎng)和開發(fā)路徑規(guī)劃；非人力資源管理人員的人力資源管理能力開發(fā)路徑規(guī)劃。584、人才隊(duì)伍規(guī)劃：職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃；核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃（比如：管理團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營銷團(tuán)隊(duì)）；人力資源總量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃；人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃。5、人力資源管理機(jī)制變革規(guī)劃：人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新和變革規(guī)劃；人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。59四、員工素質(zhì)模型（勝任能力）四維設(shè)計(jì)模型

問題的提出：如何構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的素質(zhì)模型，傳統(tǒng)的方法主要是，關(guān)鍵事件訪談法，通過對(duì)特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，建立素質(zhì)模型。但僅憑這種方法在企業(yè)應(yīng)用時(shí)有兩個(gè)局限，一是在對(duì)大樣本進(jìn)行訪談時(shí)（如訪談人數(shù)達(dá)到幾十人），所涉及的信息數(shù)據(jù)十分龐雜，工作量非常大，難以進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。同時(shí)，訪談質(zhì)量完全取決于訪談?wù)叩乃?。如果訪談?wù)咧g水平差異大，會(huì)影響訪談的成效與信息的質(zhì)量。二是關(guān)鍵事件訪談主要是通過對(duì)成功者進(jìn)行訪談來挖掘其個(gè)人的特質(zhì)，但在不確定的市場環(huán)境下，尤其是中國國有企業(yè)，正處于一個(gè)體制變革時(shí)期，在現(xiàn)有體制下成功的員工未必能夠適應(yīng)未來。因此對(duì)現(xiàn)有成功者的特質(zhì)進(jìn)行研究，缺乏前瞻性，不能反映企業(yè)戰(zhàn)略和未來對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)的要求。60我們?cè)谧稍儗?shí)踐中提出企業(yè)素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的四層次模型，即以關(guān)鍵事件訪談法為基礎(chǔ)，輔之以戰(zhàn)略文化演繹法、標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型參照法及業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析法，對(duì)素質(zhì)基準(zhǔn)模型進(jìn)行修正。6162定性方法定量方法12133546華夏基石勝任能力模型構(gòu)建系統(tǒng)圖63表示團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)素質(zhì)的研究路徑。它與所在團(tuán)隊(duì)的職能與任務(wù)直接聯(lián)系，是面向跨職能、跨部門團(tuán)隊(duì)的一群人基于某個(gè)特定時(shí)期的特殊任務(wù)所要求的素質(zhì)，采取以“團(tuán)隊(duì)職能任務(wù)分析”為主，輔以“團(tuán)隊(duì)員工行為事件訪談”、“戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹”以及“標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究”的方法。該素質(zhì)適合于那些崗位不固定，強(qiáng)調(diào)角色與團(tuán)隊(duì)協(xié)作及任務(wù)執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)型組織。例如高科技公司、高管團(tuán)隊(duì)即為典型。表示關(guān)鍵崗位結(jié)構(gòu)素質(zhì)的研究路徑。它與所從事的具體工作相聯(lián)系，是在專業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)某職類/職種中具體崗位特點(diǎn)的素質(zhì)，更多強(qiáng)調(diào)基于崗位要求的素質(zhì)要素的結(jié)構(gòu)化匹配。采取以“優(yōu)秀員工行為事件訪談”為主，輔以“關(guān)鍵崗位職責(zé)分析”、“標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究”的方法。該素質(zhì)適合于那些崗位相對(duì)固定的流程型組織。表示全員核心素質(zhì)的研究路徑。它是與公司所在行業(yè)、核心價(jià)值觀直接聯(lián)系的素質(zhì)，采取以“戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹”為主，輔以“關(guān)鍵職能與核心流程分析”、“優(yōu)秀員工行為事件訪談”、“標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究”的方法。表示專業(yè)素質(zhì)的研究路徑。它與所從事的工作領(lǐng)域直接聯(lián)系，是面向職類/職種的，針對(duì)一類人職業(yè)發(fā)展的要求所提煉的素質(zhì)，采取以“關(guān)鍵職能與核心流程分析”為主，輔以“優(yōu)秀員工行為事件訪談”、“戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹”以及“標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究”的方法。五、全面績效管理系統(tǒng)模型

問題的提出：組織的績效不是事后考核出來的，而是對(duì)員工價(jià)值創(chuàng)造過程的有效管理。績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它不單單是人力資源部門的事情，需要全體管理者和全體員工共同參與和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。我們?cè)谧稍儗?shí)踐中，不是將績效考核作為一個(gè)孤立的管理環(huán)節(jié)來看待，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)績效產(chǎn)生的人力資源投入、績效產(chǎn)生的過程以及績效最終結(jié)果的衡量進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理。為此我們?cè)趯?shí)踐中致力于幫助企業(yè)構(gòu)建全面績效管理體系。全面績效管理體系包括三縱三橫兩個(gè)維度九個(gè)核心要素。所謂三橫，即將組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)體績效實(shí)現(xiàn)有效銜接；所謂三縱，就是將潛在績效、行為績效、結(jié)果績效三個(gè)績效價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化整合。6465文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承諾與評(píng)估團(tuán)隊(duì)（部門）績效的承諾與評(píng)估文化理念的整合與管理團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個(gè)人績效的承諾與評(píng)估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績效管理的要點(diǎn)是：1、尋找產(chǎn)生高績效的人組織要產(chǎn)生高績效，首先要選對(duì)人，要把人安排在合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人與崗位的動(dòng)態(tài)匹配。因此要通過科學(xué)的測(cè)評(píng)方法，選拔評(píng)價(jià)企業(yè)所需要的人，并通過人與崗位的動(dòng)態(tài)匹配提高員工的適崗率。2、互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)績效的產(chǎn)生不僅決定于個(gè)體的能力與績效水平，更決定于互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)的組合。組織首先要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體的優(yōu)勢(shì)，個(gè)體的劣勢(shì)（短板）要靠別人的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)，而不是將個(gè)體的劣勢(shì)改造成優(yōu)勢(shì)。因此，要基于發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的“大拇指”理論，而不是“短板理論”來組建互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生1+1〉2的績效。3、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化企業(yè)整體績效的產(chǎn)生源于整個(gè)組織的人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心競爭力之間的相關(guān)程度，即組織的核心人才隊(duì)伍及人才結(jié)構(gòu)能否支撐企業(yè)核心競爭能力的形成，能否與組織的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配。因此要依據(jù)組織的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)人才的整體競爭能力。664、員工的職業(yè)化行為員工的潛能要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力，員工必須掌握正確做事的方式方法。因此，全面績效管理的一項(xiàng)核心任務(wù)就是如何使得每一個(gè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職業(yè)化。5、有效的團(tuán)隊(duì)工作與協(xié)同模式組織的整體績效來源于有效的團(tuán)隊(duì)工作模式以及團(tuán)隊(duì)之間行為的協(xié)同與合作。全面績效管理要求依據(jù)組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的需求研究有效的團(tuán)隊(duì)工作模式，以及團(tuán)隊(duì)之間的合作協(xié)同關(guān)系，強(qiáng)化組織的溝通與組織的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的共享，打破部門隔閡，實(shí)現(xiàn)部門之間、團(tuán)隊(duì)之間無障礙的信息溝通。676、文化理念的系統(tǒng)整合與管理組織的績效決定于組織成員能否有共同的目標(biāo)追求與共享的核心價(jià)值體系，因此組織通過文化理念的系統(tǒng)整合與管理，使上下之間達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)一致，減少內(nèi)部交易成本，提高組織的整體運(yùn)行速度。7、組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)體績效的有機(jī)融合組織績效目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的依據(jù)，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是個(gè)體績效目標(biāo)的依據(jù)，因此在績效管理體系中，首先要確定組織績效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)組織績效進(jìn)行評(píng)估。在組織績效進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)團(tuán)隊(duì)績效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。在團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估的基礎(chǔ)上再對(duì)個(gè)人績效進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)在考核機(jī)制與制度的設(shè)計(jì)上，既要驅(qū)使個(gè)體不斷創(chuàng)造高績效，同時(shí)也要使個(gè)體績效能夠符合組織績效的要求68六、人才退出機(jī)制與管理六步模型

問題的提出：從人力資源管理的職能來看，人力資源管理包括人力資源的選、用、育、留、出五個(gè)環(huán)節(jié)。但在人力資源的理論研究和實(shí)踐中，人們往往關(guān)注人員的選、用、育、留，而忽視了出這一重要環(huán)節(jié)。隨著組織變革的加速，人與組織結(jié)構(gòu)性矛盾的日益突出，組織內(nèi)部人才競爭機(jī)制的引入，組織與外部人力資源市場相互交融的需求更加強(qiáng)烈，人才退出的機(jī)制與管理問題顯得日益重要。人才如果只關(guān)注進(jìn)，而忽視了出，就會(huì)堵塞人才渠道，不能實(shí)現(xiàn)人才的有序置換。尤其是中國的國有企業(yè)，冗員與短缺并存。在國有企業(yè)的人力資源機(jī)制與制度變革與創(chuàng)新之中，日過不能對(duì)人才的退出進(jìn)行有效的管理，改革很難真正深入和推行。為此，我們?cè)趯?shí)踐中，提出了人才退出管理的六維模型。（如下圖所示）6970人才退出機(jī)制與管理六步模型6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制在職員工2、人員退出的氛圍營造3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才上崗或二次上崗階通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制4、人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分層分類、逐步退出1、人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究企業(yè)人員退出機(jī)制運(yùn)行模型共包括六大要素1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化；調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。714、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等725、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制；②建立有效、簡潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；③人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱”操作；競業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。73

七、企業(yè)員工職場壓力、工作倦怠中國企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題，主要來自兩個(gè)方面：一是職場壓力所帶來的員工心理失衡；二是職場倦怠所帶來的員工人生價(jià)值迷茫，工作激情不足。表現(xiàn)：１、企業(yè)家目標(biāo)追求封頂；２、中基層員工情感衰竭，沒有