現(xiàn)場品質(zhì)改善培訓課件整理

現(xiàn)場品質(zhì)改善

2006.12.132023/10/7

現(xiàn)場品質(zhì)改善

2006.12.132023/7/31企業(yè)生存的目的企業(yè)生存的目的：利潤來自于？企業(yè)的核心競爭力：質(zhì)量、成本、交付、服務2023/10/7企業(yè)生存的目的企業(yè)生存的目的：2023/7/31只有帶著問題，才能找到答案什么是質(zhì)量什么是產(chǎn)品提高產(chǎn)品質(zhì)量有什么方法質(zhì)量是第一嗎質(zhì)量與成本的矛盾質(zhì)量與生產(chǎn)的矛盾2023/10/7只有帶著問題，才能找到答案2023/7/31質(zhì)量成本的誤區(qū)損失成本鑒定和預防成本2023/10/7質(zhì)量成本的誤區(qū)損失成本鑒定和預防成本2023/7/31什么是質(zhì)量管理質(zhì)量：滿足規(guī)定的要求質(zhì)量管理：零缺陷零缺陷：產(chǎn)品的一致性請說明已采用的質(zhì)量管理方法。

為保證一致性，我們需要對人，機，料，法，環(huán)，測量等要素進行控制。2023/10/7什么是質(zhì)量管理質(zhì)量：滿足規(guī)定的要求2023/7/31質(zhì)量是制造出來的產(chǎn)品是制造出來的，質(zhì)量也是?？刂瀑|(zhì)量不良的發(fā)生原因是第一要務。質(zhì)量部門只有一個職責，實現(xiàn)零缺陷。質(zhì)量管理是設定發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)，進而制定徹底根除問題的系統(tǒng)。質(zhì)量管理人員必須全面掌握制造過程。質(zhì)量管理人員必須掌握改善的技巧。2023/10/7質(zhì)量是制造出來的產(chǎn)品是制造出來的，質(zhì)量也是。2023/7/3質(zhì)量是制造出來的離線檢驗是一種浪費抽樣檢驗等于不檢，必須實施100%檢驗不良的五大原因：品質(zhì)意識動作不良工藝不良物流不良測量不良2023/10/7質(zhì)量是制造出來的離線檢驗是一種浪費2023/7/31品質(zhì)不良的根本原因不良品是必然存在的多勞多得績效考核引導工作結(jié)果對不合格的懲罰導致隱藏不合格品。專職檢驗判斷工廠品質(zhì)水平的高低—只需看看專職檢驗員的數(shù)量。2023/10/7品質(zhì)不良的根本原因不良品是必然存在的2023/7/31品質(zhì)管理的方法預防篇5S管理作業(yè)標準化物流管理工程條件管理變更點控制控制圖的使用保證測量的一致性最佳的進貨質(zhì)量控制2023/10/7品質(zhì)管理的方法預防篇2023/7/31工廠內(nèi)不良現(xiàn)象①作業(yè)流程不暢，搬運距離長且通道被阻——耗費工時。②物品堆放雜亂，良品、不良品混雜，成品、半成品未很好的區(qū)分——品質(zhì)難以保障。③工裝夾具隨地放置——效率損失，成本增加。④機器設備保養(yǎng)不良，故障多——精度降低，生產(chǎn)效率下降。⑤私人物品隨意亂放，員工頻繁走動——無次序無效率。⑥地面臟污，設施陳舊，燈光昏暗——不安全，易感疲倦。⑦物品沒有標識區(qū)分，誤送誤用——品質(zhì)不佳，退貨增多。⑧管理氣氛緊張，員工無所適從——士氣不振。2023/10/7工廠內(nèi)不良現(xiàn)象①作業(yè)流程不暢，搬運距離長且通道被阻——耗費工企業(yè)中管理者的想法：①什么地方有什么東西，靠感覺就可以。②出現(xiàn)不良沒關(guān)系，努力生產(chǎn)就可以。③流這么多汗來搬運，效果當然好。④機器設備故障，供貨不足，無法按期交貨，這是沒辦法的事情。⑤工作中受點傷沒關(guān)系，搽點紅藥水就可以了。⑥工廠臟亂點沒關(guān)系，產(chǎn)品好銷就行了。2023/10/7企業(yè)中管理者的想法：①什么地方有什么東西，靠感覺就可以。20產(chǎn)生浪費的根源多亂臟2023/10/7產(chǎn)生浪費的根源多2023/7/315S管理的核心多—整理亂—整頓臟—清掃制度化---清潔習慣化---素養(yǎng)2023/10/75S管理的核心多—整理2023/7/31提高現(xiàn)場管理水平—5S整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)紅牌作戰(zhàn)三定管理臟污源的杜絕法與收集法2023/10/7提高現(xiàn)場管理水平—5S整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)2023/5S管理當你不知道需要做什么的時候，不妨先做5S管理日本企業(yè)成功的兩大法寶之一5S之實用與美觀橫向與縱向的評比2023/10/75S管理當你不知道需要做什么的時候，不妨先做5S管理2023作業(yè)標準化許多不良的原因是操作者的素質(zhì)造成的？我們不是雷鋒，操作者也不是質(zhì)量的形成應該依賴于管理，而不是人為因素讓操作者象自動加工的設備一樣工作。設備的離人化和操作簡單化的改善2023/10/7作業(yè)標準化許多不良的原因是操作者的素質(zhì)造成的？2023/7/作業(yè)標準化以人的動作為核心由監(jiān)督者建立作業(yè)標準精確到每一個動作注意作業(yè)安全推進站立式作業(yè)，防止懈怠注意減少操作者勞動強度。檢驗、設備調(diào)整，刀具研磨的標準化2023/10/7作業(yè)標準化以人的動作為核心2023/7/31物流管理品質(zhì)管理要求實現(xiàn)可追溯性追溯性能夠：及時發(fā)現(xiàn)問題隔絕不良品找到問題發(fā)生的根本原因現(xiàn)行生產(chǎn)方式下實現(xiàn)實現(xiàn)可追溯性的難點在制品量大批次量大，且數(shù)量不穩(wěn)定工序交替時混批生產(chǎn)周期長2023/10/7物流管理品質(zhì)管理要求實現(xiàn)可追溯性2023/7/31物流管理為什么出現(xiàn)大批量的物流方式生產(chǎn)批量大程序復雜按售出的情況進行生產(chǎn)的概念薄弱物流水準低大批量=長的生產(chǎn)周期2023/10/7物流管理為什么出現(xiàn)大批量的物流方式2023/7/312023/10/72023/7/312023/10/72023/7/31河流與水庫

在連續(xù)流生產(chǎn)過程中，一定設法使物流、信息流、價值流讓其不斷流動，切切不可停止，停止的東西不能創(chuàng)造附加價值。物流物留2023/10/7河流與水庫在連續(xù)流生產(chǎn)過程中，一定設法使物流、生產(chǎn)平準化是物流優(yōu)化的基礎數(shù)量的均衡化最大值最小值波動大波動小數(shù)量AＢCAＢＣAＢＣCＢA種類的均衡化物流管理2023/10/7生產(chǎn)平準化是物流優(yōu)化的基礎數(shù)量的均衡化最大值最小值波動大波動物流管理批次管理實現(xiàn)可追溯性汽車召回制度實施的基礎無論在什么地方，必須實現(xiàn)先入先出庫房的先入先出工位的先入先出最佳方法，一個流的生產(chǎn)和搬運。2023/10/7物流管理批次管理實現(xiàn)可追溯性2023/7/31控制圖的種類與適用場合類別名稱控制圖符號特點適用場合計量均值-極差控制圖x-R最常用，判斷工序是否正常的效果好，計算R值的工作量小。適用于產(chǎn)品批量大且生產(chǎn)正常、穩(wěn)定的工序。值控均值-標準差控制圖x-s常用，判斷工序是否正常的效果最好，但計算s值的工作量大。適用于產(chǎn)品批量大且生產(chǎn)正常、穩(wěn)定的工序。中位數(shù)-極差控制圖x-R計算簡便，但效果較差。適用于產(chǎn)品批量大且生產(chǎn)正常、穩(wěn)定的工序。制圖單值-移動極差控制圖X-MR簡便省事，能及時判別工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)。缺點是不易發(fā)現(xiàn)工序分布中心的變化。因各種原因（時間或費用）每次只能得到一個數(shù)據(jù)或盡快發(fā)現(xiàn)并消除異常因素。計數(shù)不合格品數(shù)控制圖p較常用，計算簡潔，作業(yè)人員易于掌握。樣本含量較大。樣本含量相等。值控不合格品率控制圖np樣本取樣量大，且計算量大，控制曲線凹凸不平。樣本含量可以不等。缺陷數(shù)控制圖c較常用，計算簡潔，作業(yè)人員易于掌握。要求樣本量大。樣本含量相等。制圖單位缺陷數(shù)控制圖u計算量大，控制曲線凹凸不平。樣本含量可以不等。＾控制圖的使用2023/10/7控制圖的種類與適用場合類別名稱控制圖符號特點適用場合計量均值控制圖的使用--統(tǒng)計過程控制實施流程測量系統(tǒng)評價構(gòu)筑SPC系統(tǒng)關(guān)鍵質(zhì)量特性確認初始過程能力研究控制圖的實際應用和質(zhì)量改進活動質(zhì)量控制點選定SPC方案設定2023/10/7控制圖的使用--統(tǒng)計過程控制實施流程測量系統(tǒng)評價構(gòu)筑SPC系被監(jiān)控的特性UCL=控制上限中心線LCL=控制下限畫的數(shù)據(jù)工程的控制線是基于來自工程本身的數(shù)據(jù)而計算出來的

他們基于+/-3s(預期99.73%的工程散布落在控制線之間)管理圖上沒有產(chǎn)品規(guī)格限

3)按時間繪制控制圖按時間畫數(shù)據(jù)2023/10/7被監(jiān)控的特性UCL=控制上限中心線LCL=控制下限初始的控制限計算

遵循100個數(shù)據(jù)點的規(guī)則

少了不準確

多了不必要

控制限重新計算控制限是從工程輸出本身推導出來的，只在適當?shù)臅r候才重算

一般情況下,再計算的條件：樣本圖最近才開始，而且存在一個對抽樣，測量，畫圖等學習轉(zhuǎn)折期

工程有一個已知的變化，而且其影響已經(jīng)由“老的”控制限所證實2023/10/7初始的控制限計算2023/7/31管理圖告訴了我們什么？

2023/10/7管理圖告訴了我們什么？2023/7/31合理子群化是一種組織數(shù)據(jù)的方法，目的是讓管理圖回答正確的問題子群選擇的方式：子群內(nèi)的樣本是同質(zhì)的（群內(nèi)散布最小化）

最小化的群內(nèi)散布讓我們?nèi)菀最I會群間散布及特殊要因事件

不要在子群中包括你希望采取措施的、影響工程平均值的因素“如果數(shù)據(jù)沒有以合理的方式子群化，那么管理圖將不過是墻紙罷了”

DonaldWheeler2023/10/7合理子群化“如果數(shù)據(jù)沒有以合理的方式子群化，那么管理圖將不過控制圖基本的判定準則連續(xù)點在7點呈上升或下降趨勢時，這也是異常！可能與設備老化、潤滑不足、人員疲勞有關(guān)。連續(xù)點在7點在中心線的一側(cè)時，這是異常！點子不能超出控制界限2023/10/7控制圖基本的判定準則連續(xù)點在7點呈上升或下降趨勢時，這也是異管理圖解讀多少%的數(shù)據(jù)點應該落到UCL和LCL之間?如果一個點落在了UCL或LCL之外，這意味著我們在給顧客制造一個不良品嗎？

UCLLCL2023/10/7管理圖解讀多少%的數(shù)據(jù)點應該落到UCL和LCL之間?#1)把規(guī)格限放在管理圖上

#2)把UCL和LCL當做規(guī)格限對待

如果你做了其中一個，管理圖將變成僅供檢查的工具-它不再是管理圖了UCL/LCL不直接和顧客不良相聯(lián)系

兩大管理圖錯誤

2023/10/7#1)把規(guī)格限放在管理圖上兩大管理圖錯誤2023/我們將使用的規(guī)則:規(guī)則#1:1點脫離UCL或

LCL(3-sigma限)規(guī)則#2:

3個連續(xù)點中2點脫離2-sigma限

規(guī)則#3:5個連續(xù)點中4點脫離1-sigma限

規(guī)則#4:8個連續(xù)點在中心線的一側(cè)，連續(xù)7點連續(xù)上升或下降。圖案規(guī)則:

一個圖案自我重復

為了幫助鑒別出現(xiàn)在我們工程中的特殊要因事件，制定了一套標準規(guī)則,當違反了一個規(guī)則時，我們用“脫離控制”來描述.這意味著某些“非正?！鼻闆r發(fā)生了，去把它查出來!!管理圖規(guī)則2023/10/7我們將使用的規(guī)則:為了幫助鑒別出現(xiàn)在我們工程中的特殊1、對管理圖的管理上下限，在必要時進行合理的再計算。

2、嚴格遵守管理周期，及時、準確的進行描點畫圖。3、當發(fā)生超出控制限的點（即異常點）時，及時對工程實施改善對策，并將相應的對策標在管理圖上。管理圖的維持管理2023/10/71、對管理圖的管理上下限，在必要時進行合理的再計算。管理圖工程條件管理變差變差產(chǎn)生的原因輸入的變差將導致輸出的變差條件管理的方法首件確認什么過程參數(shù)的連續(xù)監(jiān)控—單值和移動極差圖關(guān)于條件設定的作業(yè)指導書監(jiān)控儀表的校準與檢定刀具定位及調(diào)整的思路再確認2023/10/7工程條件管理變差2023/7/31保證測量的一致性客戶退貨是否證明成品檢驗不負責任工人是否一直不認真檢驗，以至于專職檢驗人員總是大量發(fā)現(xiàn)自檢合格后的不良品。除了品質(zhì)意識外，測量系統(tǒng)的不一致性是重要原因測量系統(tǒng)：被測特性、量具、測量人、測量環(huán)境、測量方法。2023/10/7保證測量的一致性客戶退貨是否證明成品檢驗不負責任2023/7測量系統(tǒng)變動的理解部件的變差測量者變動（再現(xiàn)性）正確性反復性穩(wěn)定性線性測量儀器變動測量變差觀察數(shù)據(jù)變差Manpowerethodaterialachine&Environmenteasurement≤

10%Accept可能10%to29%有條件Accept29%-不能適用(改善措施)

GageR&R判斷基準:2023/10/7測量系統(tǒng)變動的理解部件的變差測量者變動（再現(xiàn)性）正確性反復性正確性（偏倚）(Accuracy)可靠性(Stability)測量者變動（再現(xiàn)性）測量儀器變動測量變差正確性反復性穩(wěn)定性線性■表示偏離的大小程度.樣本真值正確度利用最正確的儀器測量的值設定為真值.Time1Time2安全性■對標準品(Master品)

的同一特性,利用同一儀器,隔一段時間進行測量時發(fā)生的測量值變動。線形性(Linearity)■規(guī)定工作范圍的上/下限區(qū)間內(nèi),至少各確認一次精度時發(fā)生的差異.USLLSL測量值測量值(無偏差)真值精度偏差小真值精度偏差大2023/10/7正確性（偏倚）可靠性測量者變動（再現(xiàn)性）測量儀器變動測量變差反復性(Repeatability)反復性(Repeatability):指能得到有一貫性的結(jié)果反復測量時的變動真值再現(xiàn)性(Reproduceability)測量者B測量者A測量者C再現(xiàn)性測量者變動（再現(xiàn)性）測量儀器變動測量變差正確性反復性穩(wěn)定性線性■同一測量者利用同一儀器短時間內(nèi),對同一對象,同一特性,進行反復測量時發(fā)生的測量值變動.■對同一部品,同一特性,

利用同一儀器,數(shù)名測量者,進行測量時發(fā)生的測量值變動.2023/10/7反復性反復性(Repeatability):反復測量時的變動GageR&R研究——計量型測量者A測量者B零件12345123451次試驗2172202172142162172162162162201次試驗2162162162122192192162152122201次試驗216218217212220220220216212220—X216.3218.0216.3212.7218.3218.3217.3215.7213.3220.0=X216.3216.9極差1.04.01.02.04.04.04.01.04.00234511.411.912.242.4821.281.812.152.4031.231.772.122.3841.211.752.112.3751.191.742.102.3661.181.732.092.3571.171.732.092.3581.171.722.082.3591.161.722.082.34101.161.722.082.34111.161.712.082.34121.151.712.072.34131.151.712.072.34141.151.712.072.34151.151.712.072.34平均極差分布的d2值測量次數(shù)／測量人數(shù)極差數(shù)2~3名測量者，對5個樣品，反復測量2~3次Spec:216±0.52023/10/7GageR&R研究——計量型測量者A測量者B零件1234GageR&R研究——計量型反復性(Repeatability)再現(xiàn)性(Reproduceability)GageR&R%EV=5.15×R／d2=5.15×2.51.72=7.5=5.15×=5.15×216.9-216.31.41=2.2AV估計值AV校正值√

〔5.15

〕R0d22

—n×r2=

〔2.2〕2√=σσ=R0=〔5.15

〕

—5×3〔7.5〕2=1.01.452=

+√0.192=1.47=2.5σ%R&R=／σ×100%=51%eeσoσo／d2σe√σ2=

+σ2eoσmσRp／d2

=p6.2／2.48=2.502=

+√1.472=2.9√σ2=

+σ2pmσtmt

〔〕1.47／2.9×100%〔〕=σ%R&R=×100%=378%m

〔〕5.15×1.47／2×100%〔〕=5.15／T2023/10/7GageR&R研究——計量型反復性(RepeatabilGageR&R研究——計數(shù)型官能的合格

及不合格

或者判定

Go/NoGo的時候VisualInspectionGageStudy評委間的相互不同結(jié)果-如果

測量4次的測量結(jié)果相同

Gage可能

Accept.-%GageR&R=3/18x100%=17%-評委的測量結(jié)果不同,Gage要改善或再評價.-如不能改善,得找別的測量系統(tǒng).2023/10/7GageR&R研究——計數(shù)型官能的合格及不合格或者V測量與生產(chǎn)的一致性生產(chǎn)組織需要按節(jié)拍進行測量需要時間，精密測量需要更長的時間快速檢驗的方法殘留工件法物流管理保證法2023/10/7測量與生產(chǎn)的一致性生產(chǎn)組織需要按節(jié)拍進行2023/7/31最佳的進貨質(zhì)量控制60%的質(zhì)量取決于供應商互利的供方關(guān)系單一供應商的選擇進貨檢驗是多余的工作2023/10/7最佳的進貨質(zhì)量控制60%的質(zhì)量取決于供應商2023/7/31預防篇總結(jié)解決問題的最好方法是不讓問題發(fā)生問題的發(fā)生必然有其原因品質(zhì)管理的根本目標是消除產(chǎn)生不良的原因品質(zhì)是制造出來的2023/10/7預防篇總結(jié)解決問題的最好方法是不讓問題發(fā)生2023/7/31品質(zhì)改善的方法檢測篇定位停止方式防錯法目視管理專用檢具的使用檢驗工序的職責殘留工件法工藝保證的假象2023/10/7品質(zhì)改善的方法檢測篇2023/7/31

A.BRAINCONSULTING

運營LINE—STOP制度“不會停線的生產(chǎn)線決不是好的生產(chǎn)線”精益思想帶給我們的啟發(fā)不要等不良品（作業(yè)）堆積起來盲目生產(chǎn)，尤其是帶著問題盲目生產(chǎn)，最終結(jié)果只能是制造不良品停止的目的是為了更快的前進`（效率）2023/10/7A.BRAINCONSULTING運營LINE—停止的方法---自動化一出現(xiàn)不合格，生產(chǎn)線就停止產(chǎn)品不良作業(yè)不良作業(yè)不均衡把人員從監(jiān)視設備中解放出來加工完成后自動停止，對需求變化的高度適應快速暴露問題，找到對策2023/10/7停止的方法---自動化一出現(xiàn)不合格，生產(chǎn)線就停止2023/7防錯法針對不良的思路錯誤是不可避免的---錯誤可以被排除取樣檢測是最好的嗎---100%檢測用戶是最好的監(jiān)測者—下道工序即用戶，產(chǎn)品連續(xù)流的生產(chǎn)。2023/10/7防錯法針對不良的思路2023/7/31防錯法缺陷的根源被疏忽的過程工序錯誤錯誤的工序流程缺少零件錯誤的零件錯誤的工作基準誤操作調(diào)整錯誤設備安裝不當工具和夾具準備不當2023/10/7防錯法缺陷的根源2023/7/31防錯法五項最好的防差錯技術(shù)不同規(guī)格的定位銷錯誤發(fā)現(xiàn)與警告限制開關(guān)消滅按鈕檢查清單2023/10/7防錯法五項最好的防差錯技術(shù)2023/7/31防錯法識別錯誤的三個出發(fā)點通過特征識別產(chǎn)品通過重量通過尺寸通過形狀從程序或疏忽的過程發(fā)現(xiàn)偏差嚴格的過程次序，如先折彎，后打孔，打孔無法進行從固定數(shù)值中發(fā)現(xiàn)偏差操作次數(shù)余出零件臨界條件2023/10/7防錯法識別錯誤的三個出發(fā)點2023/7/31防錯法8條基本原則建立過程質(zhì)量去除所有人為的錯誤和缺陷從現(xiàn)在開始，讓錯誤停止，正確開始別找借口，思考如何作對60%的成功機會已經(jīng)足夠了—現(xiàn)在實施你的想法大家共同去消除錯誤和缺陷時，他們能夠減為零十人智慧遠勝一人智慧5w’s+H2023/10/7防錯法8條基本原則2023/7/31

目視管理就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。在日?；顒又袝〉萌说乃行畔⒌?0%。因此，在企業(yè)管理中強調(diào)各種管理狀態(tài)，管理方法清楚明了，讓員工自主性地完全了解，達到“一目了然”，目視管理2023/10/7目視管理就是通過視覺導致人的意識變化的一種1.異常及問題的表面化將正常狀態(tài)予以標識，一旦離開此狀態(tài)就意味著異常，問題的發(fā)生，則可早發(fā)現(xiàn)，早做對策。2.讓應該管理、控制的項目眾所周知。大家都知道如何做，則全員能正確執(zhí)行。3.管理的效率化對管理者來說，管理本身也許會帶來優(yōu)越感，但對被管理者來說卻并不是件愉快的事情，“盡量減少管理，實行自主管理“這一切符合人性化的管理法則，只存在目視管理中才能發(fā)揮得淋漓盡致。實施目視管理，即使部門之間，全員之間并不相互了解，但通過眼睛現(xiàn)查就能正確地把握企業(yè)現(xiàn)場運行現(xiàn)況判斷工作的正常與異常，這就能夠?qū)崿F(xiàn)“自主管理”目的。省卻了許多無謂的請示、命令、詢問，使系統(tǒng)高效率運轉(zhuǎn)。目視管理的用途2023/10/71.異常及問題的表面化目視管理的用途2023/7/31目視管理目視化管理將達到最簡單的管理方法容易監(jiān)控低成本例如：交通用的紅綠燈管理。包裝箱的箭頭管理空調(diào)機上的小布條。包裝上的打開標志。2023/10/7目視管理目視化管理將達到2023/7/31為了達到容易明白，易于遵守的目的，目視管理要符合以下三個要點。①無論是誰都能判明是好是壞②能迅速判斷，精度高③判斷結(jié)果不會因人而異目視管理的要點2023/10/7為了達到容易明白，易于遵守的目的，目視管理要符合以下三個要點品質(zhì)管理中的目視之要點1.防止因“人的失誤”導致的品質(zhì)問題。方法：合格品與不合格品分開放置，用顏色加以區(qū)分，類似品遠離及用顏色區(qū)分。2.設備異?！帮@露化”。方法：重要部位貼附品質(zhì)要點標簽，明確點檢線路，防止點檢遺露。3.能正確地實施點檢。方法：計量儀器按點檢表逐項實施定期點檢。

2023/10/7品質(zhì)管理中的目視之要點1.防止因“人的失誤”導致的品質(zhì)問題。①初級水準：表明狀態(tài)②中級水準：發(fā)現(xiàn)異常③高級水準：表明異常處置方法目視管理的水準2023/10/7目視管理的水準2023/7/31中級水準2023/10/7中級水準2023/7/31專用檢具的使用檢驗的目的發(fā)現(xiàn)不良，以實施改善不影響生產(chǎn)正常進行通用檢具的弱點檢測時間長很多特性需要多檢具配合，對員工技能要求高穩(wěn)定性不好2023/10/7專用檢具的使用檢驗的目的2023/7/31專用檢具的使用專用檢具的優(yōu)勢檢測速度快操作簡單專用檢具的設計思路邊界條件設定法樣件比對法自動監(jiān)控法專用檢具的計量管理。專用檢具的一致性（顧客的檢驗手段）考慮

2023/10/7專用檢具的使用專用檢具的優(yōu)勢2023/7/31檢驗工序的職責不良品的處置返工—高風險返修—高風險讓步接受—中風險報廢---低風險質(zhì)檢員的工作發(fā)現(xiàn)不良隔離切忌直接執(zhí)行返工返修2023/10/7檢驗工序的職責不良品的處置2023/7/31殘留工件法品質(zhì)管理要求全員參與，主管領導的參與具有可觀的帶動性。線上檢驗的節(jié)拍性，限制了質(zhì)量控制的嚴密性殘留工件法的定義及使用方法使用殘留工件法的相關(guān)準則。判斷依據(jù)物流保證參與人員2023/10/7殘留工件法品質(zhì)管理要求全員參與，主管領導的參與具有可觀的帶動工藝保證的假象許多質(zhì)量特性由工藝保證，如：位置度、特殊過程等工藝保證依賴于加工精度和必要的工裝工具定期的產(chǎn)品審核、工裝工具點檢確認、是工藝保證的核心。首檢確認是管理方法。2023/10/7工藝保證的假象許多質(zhì)量特性由工藝保證，如：位置度、特殊過程等QC-Story發(fā)現(xiàn)問題的根本原因是解決問題的50%五個為什么的使用與管理細化有沒有規(guī)則規(guī)則是否足夠細化規(guī)則能否被遵守必要的誤動作防止裝置2023/10/7QC-Story發(fā)現(xiàn)問題的根本原因是解決問題的50%2023品質(zhì)改善要點先止血先考慮作業(yè)改善，不要諉過于設備不合格品是天賜良機嚴密注意出廠不良，它標志作業(yè)與品管系統(tǒng)的漏洞三大要點工程條件管理防錯法專用檢具2023/10/7品質(zhì)改善要點先止血2023/7/31品質(zhì)改善的重要管理方法——

PDCA管理循環(huán)軍人以服從命令為天職

……員工以拒絕平庸，追求卓越為己任2023/10/7品質(zhì)改善的重要管理方法——

PDCA管理循環(huán)軍人以服從命令為PDCA來源最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）--計劃；D（Do)--執(zhí)行；C（CHECK)--檢查；A（Action)--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。2023/10/7PDCA來源最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“PDCA簡介PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。如下圖所示，一個PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個階段(圖1所示)、8個步驟。2023/10/7PDCA簡介PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，2023/10/72023/7/31大循環(huán)套小循環(huán)2023/10/7大循環(huán)套小循環(huán)2023/7/31PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。2023/10/7PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點周而復始

PDCA循環(huán)的四PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程2023/10/7PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為"四個階段"、"八個步驟"和"七種工具"。四個階段就是P、D、C、A；2023/10/7PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應PDCA8個步驟①分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；

②分析問題中各種影響因素；

③分析影響問題的主要原因；

④針對主要原因，采取解決的措施；

--為什么要制定這個措施？

--達到什么目標？

--在何處執(zhí)行？

--由誰負責完成？

--什么時間完成？

--怎樣執(zhí)行？2023/10/7PDCA8個步驟①分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；

②分析問題中各種PDCA8個步驟⑤執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；

⑥檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比；

⑦標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應的標準；

⑧把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。

通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。2023/10/7PDCA8個步驟⑤執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；

⑥檢查，PDCA關(guān)鍵點P:1.認清目的，及計劃項目、目標2.充分掌握與計劃相關(guān)的事項3.現(xiàn)場分析4.從5W1H方面來思考5.屬于改善性計劃。使用魚骨圖6.確定實施方案和實施時間7.可分階段，但要有連貫性8.應用的數(shù)據(jù)可衡量以及利于成果的評估2023/10/7PDCA關(guān)鍵點P:2023/7/31PDCA關(guān)鍵點D:1.依計劃實施方案進行2.實施準備工作3.其他部門的協(xié)力合作4.過程中異常現(xiàn)象的處理2023/10/7PDCA關(guān)鍵點2023/7/31PDCA關(guān)鍵點C:1.執(zhí)行過程反饋2.檢討結(jié)果2023/10/7PDCA關(guān)鍵點2023/7/31PDCA關(guān)鍵點A:1.結(jié)果與計劃的比較2.再用魚刺圖分析3.修訂下次計劃2023/10/7PDCA關(guān)鍵點2023/7/31PDCA舉例--培訓下屬的有效步驟團隊希望通過培訓的方式來改變?nèi)藗兊男袨?、知識、技能、態(tài)度。培育下屬要遵循ＰＤＣＡ循環(huán)。2023/10/7PDCA舉例--培訓下屬的有效步驟團隊希望通過培訓的方式來改準備、呈現(xiàn)、試做、追蹤（一）確立培訓的需求確立培訓的需求，可分成三個檔次：如圖，第一條線和第二條線之間，這就是培訓需求的分水嶺，目前應該具備的能力水準和未來應該具備的能力水準，這兩者構(gòu)成了培訓需求，按培訓需求可以制定培訓計劃。（二）培訓計劃的六個層面培訓計劃可以分為六個層面。2023/10/7準備、呈現(xiàn)、試做、追蹤（一）確立培訓的需求確立培訓的需求，可員工成長5個層次2023/10/7員工成長5個層次2023/7/31PDCA例二——目標管理目標管理過程圖示2023/10/7PDCA例二——目標管理目標管理過程圖示2023/7/31QC七種工具（排列圖；魚骨圖；散布圖；直方圖；檢查圖；分層法；控制圖）QC7種工具之一

排列圖別名：柏拉圖、pareto圖功能：識別少數(shù)關(guān)鍵因素，優(yōu)先采取解決措施。用途：常用于不合格品數(shù)或缺陷數(shù)的分類分析。2023/10/7QC七種工具（排列圖；魚骨圖；散布圖；直方圖；檢查圖；分層法QC7種工具之二魚骨圖別名：石川圖、魚刺圖功能：分析問題可能的原因，或影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素

用途：分析原因或影響因素，加以控制工具之二因果圖2023/10/7QC7種工具之二魚骨圖2023/7/31QC7種工具之三散布圖別名：散點圖、相關(guān)圖功能：分析對應變量之間的相關(guān)關(guān)系相關(guān)關(guān)系分類：正相關(guān)、負相關(guān)、不相關(guān)工具之二因果圖2023/10/7QC7種工具之三散布圖2023/7/31QC7種工具之四直方圖別名：柱狀圖、分布圖功能：分析數(shù)據(jù)的規(guī)則性，尤其是中心值和分布狀況。用途：（1）顯示質(zhì)量波動的狀態(tài)；（2）較直觀地傳遞有關(guān)過程質(zhì)量狀況的信息；（3）有利于掌握過程的狀況，從而確定在什么地方集中力量進行質(zhì)量改進工作。之二因果圖50塊蛋糕的重量分析直方圖(mg)2023/10/7QC7種工具之四直方圖50塊蛋糕的重量分析直方圖(mg)QC7種工具之五檢查圖別名：核查表、調(diào)查表、分析表功能：對數(shù)據(jù)進行整理和粗略分析

用途：常用于其它工具的前期統(tǒng)計工作之二因果圖不合格品分項檢查表2023/10/7QC7種工具之五檢查圖不合格品分項檢查表2023/7/3QC7種工具之六分層法別名：層別法

功能：將不同類型的數(shù)據(jù)按其不同的目的進行分類，從而找出其內(nèi)在的統(tǒng)計規(guī)律常用分類方式：

按操作人員分

按使用設備分

按工作時間分

按使用原材料分

按工藝方法分

按工作環(huán)境分等2023/10/7QC7種工具之六分層法2023/7/31QC7種工具之七控制圖原理：

產(chǎn)品質(zhì)量是具有變異的

產(chǎn)品質(zhì)量的變異具有統(tǒng)計學規(guī)律性

質(zhì)量變異的偶因和異因目的：查找異因，加以消除準則：區(qū)別偶因和異因的準則：3西格瑪原則；置信度：99.73%2023/10/7QC7種工具之七控制圖2023/7/31謝謝！2023/10/7謝謝！2023/7/31

1、最孤獨的時光，會塑造最堅強的自己。

2、把臉一直向著陽光，這樣就不會見到陰影。

3、永遠不要埋怨你已經(jīng)發(fā)生的事情，要么就改變它，要么就安靜的接受它。

4、不論你在什么時候開始，重要的是開始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，為了成功，為了奮斗的渴望，我們不得不努力。

6、付出了不一定有回報，但不付出永遠沒有回報。

7、成功就是你被擊落到失望的深淵之后反彈得有多高。

8、為了照亮夜空，星星才站在天空的高處。

9、我們的人生必須勵志，不勵志就仿佛沒有靈魂。

10、拼盡全力，逼自己優(yōu)秀一把，青春已所剩不多。

11、一個人如果不能從內(nèi)心去原諒別人，那他就永遠不會心安理得。

12、每個人心里都有一段傷痕，時間才是最好的療劑。

13、如果我不堅強，那就等著別人來嘲笑。

14、早晨給自己一個微笑，種下一天旳陽光。

15、沒有愛不會死，不過有了愛會活過來。

16、失敗的定義：什么都要做，什么都在做，卻從未做完過，也未做好過。

17、當我微笑著說我很好的時候，你應該對我說，安好就好。

18、人不僅要做好事，更要以準確的方式做好事。

19、我們并不需要用太華麗的語言來包裹自己，因為我們要做最真實的自己。

20、一個人除非自己有信心，否則無法帶給別人信心。

21、為別人鼓掌的人也是在給自己的生命加油。

22、失去金錢的人損失甚少，失去健康的人損失極多，失去勇氣的人損失一切。

23、相信就是強大，懷疑只會抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什么也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少。

25、自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。

26、沒有熱忱，世間便無進步。

27、失敗并不意味你浪費了時間和生命，失敗表明你有理由重新開始。

28、青春如此華美，卻在煙火在散場。

29、生命的道路上永遠沒有捷徑可言，只有腳踏實地走下去。

30、只要還有明天，今天就永遠是起跑線。

31、認真可以把事情做對，而用心卻可以做到完美。

32、如果上帝沒有幫助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永遠不會挫敗。

34、珍惜今天的美好就是為了讓明天的回憶更美好。

35、只要你在路上，就不要放棄前進的勇氣，走走停停的生活會一直繼續(xù)。

36、大起大落誰都有拍拍灰塵繼續(xù)走。

37、孤獨并不可怕，每個人都是孤獨的，可怕的是害怕孤獨。

38、寧可失敗在你喜歡的事情上，也不要成功在你所憎惡的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我卻很勇敢。

40、眼中閃爍的淚光，也將化作永不妥協(xié)的堅強。

41、我不去想是否能夠成功，既然選了遠方，便只顧風雨兼程。

42、寧可自己去原諒別人，莫等別人來原諒自己。

43、踩著垃圾到達的高度和踩著金子到達的高度是一樣的。

44、每天告訴自己一次：我真的很不錯。

45、人生最大的挑戰(zhàn)沒過于戰(zhàn)勝自己！

46、愚癡的人，一直想要別人了解他。有智慧的人，卻努力的了解自己。