部門經(jīng)理執(zhí)行力的提升課件

部門經(jīng)理執(zhí)行力的提升戰(zhàn)略意圖預(yù)定目標(biāo)執(zhí)行執(zhí)行就是保質(zhì)保量完成工作任務(wù)執(zhí)行力就是貫徹力度執(zhí)行就是“做”、“干”沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力！微軟在未來十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。部門經(jīng)理在執(zhí)行中的作用決策層管理層操作層董事長、總經(jīng)理部門經(jīng)理員工什么樣的組織/團隊執(zhí)行力最強公司加班了?。?！公司開會了?。?！這是為什么呢？答案一態(tài)度是前提找理由的專家推責(zé)任的專家產(chǎn)品質(zhì)量問題營銷部門品管部門工程部門后勤部門財務(wù)部門抱怨的專家偷懶的專家紅眼病的專家常立志的專家破壞規(guī)則的專家死不認(rèn)錯的專家4我絕對沒有錯。1235如果發(fā)現(xiàn)我有錯，一定是你們看錯。如果是我的錯，只要我不認(rèn)錯，我就沒有錯。如果我不認(rèn)錯，你們還堅持我有錯，那就是你們的錯。我根本不會有錯，想要議論我有沒有錯，就是錯。態(tài)度偷懶紅眼病破壞規(guī)則常立志抱怨推責(zé)任找理由死不認(rèn)錯答案二能力是基礎(chǔ)能力不足卻狂妄自大能力不足又不思進取縱容能力不足的人亞當(dāng)斯的“公平理論”人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。橫向：自己報酬/投入=他人報酬/投入縱向：目前報酬/投入=過去報酬/投入當(dāng)人們感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。公平是激勵的動力不公平心理行為公平理論模式社會惰化效應(yīng)社會惰化效應(yīng)如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。因為團體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。在這種情況下，個人就會降低團體的努力。公平理論及社會惰化效應(yīng)行為動機下降工作效率下降心理產(chǎn)生苦惱呈現(xiàn)緊張不安待遇不公平能力不如自己報酬高過自己影響執(zhí)行力的個體因素精品/極品M1M2M4M3工作態(tài)度工作能力人財次品/半成品人材人才毒品廢品人裁答案三組織是保障層級公司層級管理組織架構(gòu)不清晰層級不清公司層級清晰，管理者未嚴(yán)格按照層級規(guī)定施行管理。層級不清——越級指揮徐州剿總：劉峙、杜聿明總司令：蔣介石第二兵團邱清泉第5軍第12軍第70軍第72軍第74軍第116軍第六兵團李延年第39軍第54軍第96軍第99軍第七兵團黃百韜第25軍第44軍第63軍第64軍第100軍第八兵團劉汝明第55軍第68軍第十二兵團黃維第10軍第14軍第18軍第85軍第十三兵團李彌第8軍第9軍第64軍第115軍第十六兵團孫元良第41軍第47軍第三綏靖區(qū)馮治安第59軍第77軍第20軍第107軍分工分工不清——多頭指揮職責(zé)職責(zé)權(quán)利義務(wù)責(zé)任職責(zé)不清——都管都不管建設(shè)局交警局我們只能管到工地，每個市政工地的土石施工隊都有審查登記，其配備的車輛人員都有報備資料，都符合施工的安全要求。我們只能管“泥頭車”上路后的事情，只能查車輛是否有執(zhí)照，是否超載和超速行駛，而我們在工地出入口蹲點執(zhí)法本來已有違規(guī)執(zhí)法嫌疑，但我們?nèi)匀幻爸L(fēng)險執(zhí)法，已經(jīng)盡力了。

我們只對泥頭車運輸企業(yè)進行管理，凡泥頭車經(jīng)法定程序歸屬于一個運輸企業(yè)的，必須提供安全培訓(xùn)和例行的年檢證明，超出這個范圍的事情他們也管不了。

我們的主要責(zé)任是管理“泥頭車”的裝車上路是否符合安全要求和是否影響城市市容市貌。

交通局城管局合作與協(xié)作失敗的協(xié)作——掣肘《呂氏春秋·審應(yīng)覽·具備》宓子賤治亶父，恐魯君之聽讒人而令己不得行其術(shù)也，將辭而行，請近吏二人於魯君，與之俱。至於亶父，邑吏皆朝。宓子賤令吏二人書。吏方將書，宓子賤從旁時掣搖其肘。吏書之不善，則宓子賤為之怒。吏甚患之，辭而請歸。

宓子賤曰：“子之書甚不善，子勉歸矣！”二吏歸，報於君曰：“宓子不得為書?！本唬骸昂喂?？”吏對曰：“宓子使臣書，而時掣搖臣之肘，書惡而有甚怒，吏皆笑宓子。此臣所以辭而去也?！濒斁⒍鴩@曰：“宓子以此諫寡人之不肖也。寡人之亂子，而令宓子不得行其術(shù)，必數(shù)有之矣。微二人，寡人幾過。”

遂發(fā)所愛，而令之亶父，告宓子曰：“自今以來，亶父非寡人之有也，子之有也。有便于亶父者，子決為之矣。五歲而言其要宓子敬諾得行其術(shù)于單父?！苯M織對執(zhí)行力的影響組織影響層級協(xié)作分工職責(zé)答案四溝通是手段溝通是信息的交流趕緊按照我的要求去做，悟性怎么這么差??？領(lǐng)導(dǎo)怎么什么都不知道！？溝通是情感的交流溝通要有明確目標(biāo)溝通的目的是達成共識溝通障礙心理障礙語言障礙形體障礙身份障礙文化障礙環(huán)境障礙人數(shù)障礙技巧障礙溝通中的信息衰減我所知道的我所想說的我所說的他所想聽的他所聽到的他所理解的他所接受的他所記住的100%90%70%40%10-30%50%與上司溝通技巧尊重而不吹捧請示而不依賴主動而不越權(quán)與下屬溝通技巧與平級溝通技巧競爭武斷性合作性回避合作遷就妥協(xié)緊急、重要不緊急、不重要不緊急、重要緊急、不重要溝通的終極目的溝通統(tǒng)一思想控制行為達成目標(biāo)答案五考核是工具你的下屬絕對不會做你希望做的事，他們只會做你要求和監(jiān)督檢查的事。路易斯·郭士納（LouisV.Gerstner）IBM前主席兼首席執(zhí)行官

績效考核流程設(shè)定考核目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)實施考核檢查進行評估分析考核結(jié)果應(yīng)用目標(biāo)不科學(xué)SMARTSpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based具體的可衡量的可達到的現(xiàn)實的有時限的SMART原則標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一檢查不到位評估不公正寬大誤差嚴(yán)格誤差趨中誤差偏見誤差壓力誤差近因效應(yīng)首因效應(yīng)暈輪效應(yīng)刻板效應(yīng)像我效應(yīng)評估誤差獎罰不分明失敗的績效考核目標(biāo)不科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一檢查不到位評估不公正獎罰不分明×××××答案六領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵榜樣力量打造執(zhí)行力態(tài)度是前提組織是保障能力是基礎(chǔ)溝通是手段考核是工具領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵目標(biāo)與執(zhí)行力

為什么是我在這里？我憑什么可能繼續(xù)跟隨/帶領(lǐng)這支團隊前進？我終究會被晉升到一個不勝任的崗位？我是主動出擊還是被動反應(yīng)？我要去哪里？哪3個詞可以概括我的人生？離開人世時，我還會有什么樣的遺憾？我的悼詞或墓志銘擬好了沒？今天的路走成這樣，是自己過去走過來的……未來的路走成什么樣，是自己今天走過去的……那就從現(xiàn)在開始吧！關(guān)于目標(biāo)我是誰？

我有什么？

我要去哪里？……

只有你真正知道你的目標(biāo)時，目標(biāo)管理才有效。但常常十有八九，你并不知道。

--彼德.德魯克（管理學(xué)大師）我的經(jīng)營理論是要每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數(shù)得清。

--JackWelch（前GE總裁）

凡是無法衡量，就無法控制。

--BillHewlett（前HP總裁）請寫下你2011年或工作，或生活，或?qū)W習(xí)的最重要的一個目標(biāo)。Specific明確具體的Measurable可衡量評估的Attainable可達成的Realistic現(xiàn)實可行的Timed有時間限制的完整的目標(biāo)說明方式SMART團隊目標(biāo)高于個人目標(biāo)充分理解任務(wù)及目標(biāo)，DoubleCheckOwnership精神公司目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)正確對待目標(biāo)關(guān)于執(zhí)行力請用3分鐘時間，寫出你心目中高績效人員不少于5條的行為特點。目標(biāo)導(dǎo)向積極主動責(zé)任心強沒有借口注重細節(jié)……

高績效員工的特點你同意嗎？聽了=懂了？做了=做好？執(zhí)行力=馬上做？盲目堅持=好執(zhí)行力？……什么是執(zhí)行力——案例陳潔把經(jīng)理兩周前安排的工作做完后，親自交給經(jīng)理，經(jīng)理看了幾頁報告，馬上發(fā)現(xiàn)這根本不是他要的報告。立刻告訴陳潔，這報告做的不對，要她一天內(nèi)重做好。

陳潔傻眼了，花了這么多的時間，還以為會得到老板的認(rèn)可，怎么會這樣呢？如果你是陳潔，到底問題出在哪里？什么是執(zhí)行力用最少的資源完成并超越預(yù)期目標(biāo)的能力按時按質(zhì)按量責(zé)任心強沒有借口積極主動目標(biāo)、結(jié)果導(dǎo)向PDCA關(guān)注細節(jié)專業(yè)知識通用知識向前人學(xué)習(xí)A—態(tài)度attitudeS—技能skillK—知識knowledge提升個人執(zhí)行力模型：ASKASK態(tài)度-責(zé)任心不太有責(zé)任感的人往往會為行為承擔(dān)責(zé)任，而那些更負責(zé)的人，往往是對結(jié)果負責(zé)。

完成任務(wù)≠結(jié)果提升責(zé)任感方法：1.找對人；2.主管正面的表率作用;3.職責(zé)清楚;4.養(yǎng)成強的時間觀念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.時常評估工作成功指失敗的結(jié)果，改進地方;8.管理層同心合作…ASK態(tài)度-沒有借口如果山不過來，我們就過去沒有條件創(chuàng)造條件

沒有條件也要上風(fēng)向是不能改變的，風(fēng)帆卻是可以調(diào)整的帶著絕望的泥土，竟成了它希望的來源！ASK態(tài)度-積極主動主動發(fā)現(xiàn)問題主動思考問題主動解決問題主動反饋舉一反三①解讀目標(biāo)②分解目標(biāo)及任務(wù)④會Sell目標(biāo)③選合適的人⑤制定KPI⑥帶領(lǐng)團隊落地計劃⑦跟蹤檢查計劃執(zhí)行⑧復(fù)盤總結(jié)ASK技能-目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向ASK技能-PDCA提升、改善SPCASDDAACCDP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理項目表日常管理項目表方案/項目管理表ASK技能-細節(jié)在細節(jié)中的公式是：100–1=0在細節(jié)上注意的人不會隨便Assume假設(shè)/我以為海輪沉船巴西海順遠洋運輸公司的環(huán)大西洋號海輪沉船事故—1985.3.23一水理查德：3月21日，我在奧克蘭港私自買了一臺燈，想給妻子寫信時照明用。二副瑟曼：我看見里查德拿著臺燈回到船上，告訴他，這是違規(guī)?？雌饋磉@個臺燈底座輕，船搖晃時別讓它倒下來，但沒有干涉制止。三副帕蒂：3月21日下午船離港，我發(fā)現(xiàn)救生筏施放器有問題，就將救生筏綁在架子上。二管輪安特爾：我檢查消防設(shè)施時，發(fā)現(xiàn)消防栓銹蝕，心想還有幾天就到碼頭了，到時候再換吧。船長麥可姆：啟航時，工作繁忙，沒有查看甲板和輪機部的安全檢查報告。海輪沉船大機匠丹尼爾：23日上午里查德和蘇勒房間的消防探頭連續(xù)報警，我和瓦爾特進去，并未發(fā)現(xiàn)火苗，判定是探頭誤報警，扯掉探頭交給惠特曼，要求換新的。管輪惠特曼：太忙，把探頭放在鍋爐室，完全忘記了。服務(wù)生斯科尼：23日13點到理查德房間找他，他不在，順便打開了他的臺燈。大副克姆普：23日14點，帶蘇勒和羅伯特進行安全巡視，沒進到里查德和蘇勒房間，對蘇勒說你們的房間，自己進去看看。一水蘇勒：我笑了笑，也沒進房間，跟在克姆普后面。機電長科恩：23日15點，我發(fā)現(xiàn)跳閘了，因為這是以前也出現(xiàn)過的現(xiàn)象，沒多想，將閘合上，沒有查明原因。海輪沉船三管輪馬辛：聞到空氣焦味，先打電話到廚房證明沒有問題后，就讓機艙打開通風(fēng)閥。大廚史若：我接到馬辛電話時，開玩笑說，我們這沒問題，你還不來幫我們做飯。機匠努波：我接到馬辛電話后，就打開通風(fēng)閥。最后船長的話：19點發(fā)現(xiàn)火災(zāi)時，理查德和蘇勒的房間已經(jīng)燒穿了，一切糟糕透了，我們無法控制火情，而且越來越大，救生船被鐵絲綁緊了，無法打開。我們每一個人都犯了一點錯誤，而造成了船毀人亡的大錯。后記：

救生人員看到了這張15個不同筆跡的紙張卷在一個玻璃瓶里。由于第一個人在質(zhì)量的定義上都只錯了一點點。船上一共65人全部喪生。ASK

知識專業(yè)知識通用知識向他人學(xué)習(xí)教是最好的學(xué)培養(yǎng)高執(zhí)行力的Tips愿意承擔(dān)艱巨的任務(wù)不要為自己找借口始終表現(xiàn)出你對公司及產(chǎn)品的興趣和熱情據(jù)實而報（不要只報喜不報憂）延長工作時間如何提高團隊執(zhí)行力找對人真實、積極、有夢想積極主動、高資質(zhì)高潛力、目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向知人善任知己知人己所欲，施于人目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向Whatwesee?溝而不通心理程式心理程式

過去經(jīng)驗產(chǎn)生的價值觀、情感、

態(tài)度、溝通風(fēng)格、工作風(fēng)格……

積極主動的人主動發(fā)現(xiàn)問題主動思考問題主動解決問題主動反饋舉一反三、觸類旁通……優(yōu)秀的人當(dāng)別人還沒想到，你已經(jīng)想到了當(dāng)別人已經(jīng)想到，你已經(jīng)在做了當(dāng)別人開始做時，你已經(jīng)做得不錯了當(dāng)別人做得不錯時，你已經(jīng)做到最好當(dāng)別