某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)課件

某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢(xún)案例舉例y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢(xún)案例舉例y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開(kāi)為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇1996年2002年221萬(wàn)2002年民營(yíng)企業(yè)數(shù)量比1996年增長(zhǎng)了170%1996年2002年2002年民營(yíng)從業(yè)人員比1996年增長(zhǎng)了150%2936萬(wàn)1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資金比1996年增長(zhǎng)了461%21000億1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長(zhǎng)了128%7300億資料來(lái)源：中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支主要問(wèn)題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問(wèn)題描述爆發(fā)時(shí)期解決方案家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對(duì)外來(lái)人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過(guò)度對(duì)戰(zhàn)略理解的不充分，沒(méi)有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來(lái)的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢(shì)能力被用之殆盡，弱勢(shì)能力沒(méi)有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛(ài)才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷循環(huán)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)途中，普遍地遇到了市場(chǎng)、管理、技術(shù)和資金等問(wèn)題，其中管理問(wèn)題尤為突出主要問(wèn)題管理體制戰(zhàn)略能力核心能力人才建設(shè)問(wèn)題描述爆發(fā)時(shí)期解決家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)型向管理優(yōu)勢(shì)型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開(kāi)始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問(wèn)題日益突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營(yíng)企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段y認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)公司概況寧波x是一家于1994年設(shè)立的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)家博士后科研工作站。公司下轄x高科磁業(yè)有限公司、x八音琴事業(yè)部、x電機(jī)有限公司、韻理精機(jī)有限公司、x高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)性子公司公司資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況公司總資產(chǎn)11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經(jīng)濟(jì)效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營(yíng)企業(yè)的寧波x是一家國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機(jī)、彈性元件等，產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)等20多個(gè)國(guó)家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經(jīng)成為我國(guó)重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷(xiāo)售基地之一；x八音琴?lài)?guó)際市場(chǎng)占有率為25%左右，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)95%以上公司技術(shù)實(shí)力公司具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級(jí)職稱(chēng)的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機(jī)械加工及CAD/CAM技術(shù)、自動(dòng)化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動(dòng)調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長(zhǎng)足發(fā)展公司概況寧波x是一家于1994年設(shè)立的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)寧波x目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)釹鐵硼產(chǎn)品在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波x的前面八音琴產(chǎn)品電機(jī)產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有待于開(kāi)發(fā)，國(guó)際市場(chǎng)容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯客戶(hù)僅限于國(guó)外汽車(chē)維修商，過(guò)于單一，風(fēng)險(xiǎn)較大在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多由于行業(yè)壁壘，進(jìn)入國(guó)內(nèi)整車(chē)配套市場(chǎng)困難較大…………寧波x目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具經(jīng)過(guò)了十多年的發(fā)展，寧波x遇到了跨越式發(fā)展過(guò)程中的瓶頸，進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期經(jīng)過(guò)初步訪談，y總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括：控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確總公司對(duì)于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要公司管理層級(jí)不明確，高層有時(shí)出現(xiàn)越級(jí)管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設(shè)計(jì)公司管理層級(jí)股份公司和控股股東的管理體系沒(méi)有分開(kāi)人才缺乏，收入偏低高管激勵(lì)體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動(dòng)部分比例過(guò)小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的作用發(fā)展戰(zhàn)略體系沒(méi)有在公司上下達(dá)成共識(shí)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中縮短差距、確立優(yōu)勢(shì)？八音盒如何引導(dǎo)消費(fèi)、增加產(chǎn)品的附加值？電機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？……企業(yè)文化并沒(méi)有貫徹到公司的日常工作中生產(chǎn)管理水平需要加強(qiáng)，成本費(fèi)用控制不嚴(yán)部分流程、部分部門(mén)的運(yùn)作效率較低公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，投資決策沒(méi)有形成程序化和制度化……經(jīng)過(guò)了十多年的發(fā)展，寧波x遇到了跨越式發(fā)展過(guò)程中的瓶頸，進(jìn)入考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢(xún)項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織管理等基礎(chǔ)性問(wèn)題，為公司的快速長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)建立控股股東具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的股權(quán)架構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)體系民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需解決的三個(gè)核心問(wèn)題公司發(fā)展方向明確戰(zhàn)略切合實(shí)際公司管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍本次咨詢(xún)項(xiàng)目所解決的重點(diǎn)問(wèn)題考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢(xún)項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決公y希望能夠通過(guò)以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵基礎(chǔ)性問(wèn)題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢(xún)的成效，為雙方將來(lái)進(jìn)一步合作奠定基礎(chǔ)短期目標(biāo)明確公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為設(shè)計(jì)科學(xué)的、具有針對(duì)性的咨詢(xún)方案奠定基礎(chǔ)確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)確定集團(tuán)管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求健全公司的高管激勵(lì)體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用長(zhǎng)期目標(biāo)加強(qiáng)并鞏固公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展，成為一流的上市公司通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)y希望能夠通過(guò)以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢(xún)案例舉例y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)目錄本次咨詢(xún)項(xiàng)目的整體思路分為四個(gè)階段公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)本次咨詢(xún)項(xiàng)目的整體思路分為四個(gè)階段公司內(nèi)部管理診斷公司內(nèi)部管第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為項(xiàng)目后期制定方案做好前期的準(zhǔn)備工作公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為項(xiàng)目首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面管理診斷的主要內(nèi)容公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)：公司管理的集分權(quán)程度、子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的困難、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否符合公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作情況……x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：原股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)管理造成的障礙、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案對(duì)于公司未來(lái)發(fā)展的影響、股權(quán)結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施過(guò)程中可能遇到的困難……公司高管績(jī)效和薪酬體系現(xiàn)狀：高管績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題、實(shí)施效果、對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的激勵(lì)效果進(jìn)行判斷、高管薪酬結(jié)構(gòu)、成本、分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵(lì)效果……發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；確定工作重點(diǎn)；為后期的方案制定指明方向并奠定基礎(chǔ)首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面管理診其次是明晰公司整體的發(fā)展目標(biāo)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)磁體材料經(jīng)營(yíng)目標(biāo)八音盒經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶(hù)市場(chǎng)份額……銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶(hù)市場(chǎng)份額……銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶(hù)市場(chǎng)份額…………業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶(hù)市場(chǎng)份額……其次是明晰公司整體的發(fā)展目標(biāo)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司整體項(xiàng)目第二階段的主要工作是優(yōu)化x精機(jī)公司的治理機(jī)制公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案項(xiàng)目第二階段的主要工作是優(yōu)化x精機(jī)公司的治理機(jī)制公司內(nèi)部管理寧波x精機(jī)公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況寧波x精機(jī)公司60.01%寧波中建房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%中國(guó)機(jī)電出口產(chǎn)品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國(guó)際信托投資公司0.36%……數(shù)據(jù)來(lái)源：寧波x（集團(tuán)）股份有限公司二OO三年中期報(bào)告寧波x精機(jī)公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況寧波x精機(jī)由于歷史原因，x精機(jī)公司多于90％的股權(quán)由職工持股會(huì)持有，股權(quán)結(jié)構(gòu)的法律地位較不明確，也難以適應(yīng)公司的發(fā)展需求x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)約7％量化到個(gè)人職工持股會(huì)約93％竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工其他100多名員工由于歷史原因，x精機(jī)公司多于90％的股權(quán)由職工持股會(huì)持有，股通常說(shuō)來(lái)，職工持股會(huì)是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段的產(chǎn)物，具有較大局限性法律地位障礙在我國(guó)現(xiàn)有的法律中，沒(méi)有任何一部全國(guó)性的法律給予職工持股會(huì)以明確的法律地位以及相應(yīng)的規(guī)范管理，只是在地方或部委的政府規(guī)章中對(duì)職工持股會(huì)有一些規(guī)定。由于沒(méi)有法律地位，職工持股會(huì)理論上無(wú)法作為一個(gè)企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設(shè)立。目前，在地方政策支持下，職工持股會(huì)得以成立，但存在法律上的障礙社團(tuán)法人身份障礙職工持股會(huì)的社團(tuán)法人身份與職工持股的贏利動(dòng)機(jī)相矛盾。在《全國(guó)社會(huì)團(tuán)體登記管理?xiàng)l例》中規(guī)定，社團(tuán)法人是不以贏利為目的的機(jī)構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動(dòng)機(jī)，并不合適股份“小而平均”帶來(lái)的負(fù)面影響基于歷史原因，職工持股會(huì)中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股會(huì)一方面并沒(méi)有起到讓持股職工享有“分享剩余價(jià)值”的激勵(lì)，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的監(jiān)督機(jī)制動(dòng)力不足的運(yùn)營(yíng)“隱患”。由此也就產(chǎn)生了兩大類(lèi)比較顯著的糾紛：一是對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督不力；另一種是“嚴(yán)重內(nèi)耗”加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度由于中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識(shí)過(guò)重，因此在企業(yè)實(shí)行諸如全員持股或大部分員工持股時(shí)，職工兼有股東和勞動(dòng)者的雙重身份加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度通常說(shuō)來(lái)，職工持股會(huì)是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的，是特因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行了清理。x精機(jī)也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案新x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)原來(lái)約7％量化到個(gè)人的部分不變竺總：35％創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨干：10％其他100多名員工：10％其他：38％因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行了清理。x精機(jī)在這個(gè)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下，y將制定股權(quán)改革實(shí)施方案和利益分配原則現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案原有股東的退出機(jī)制和價(jià)格制定38％股份的分配原則新舊股份的置換原則……新股權(quán)的利益分配原則股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式…………在這個(gè)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下，y將制定股權(quán)改革實(shí)施方案和利益分配y方案的制定將遵循以下幾個(gè)原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果不能造成動(dòng)蕩，阻礙公司的發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的要求股權(quán)結(jié)構(gòu)和實(shí)施方案的設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)公司的發(fā)展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵(lì)的手段之一y方案的制定將遵循以下幾個(gè)原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過(guò)程最終使x精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的股份制公司，企業(yè)機(jī)制靈活，充滿(mǎn)了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起x集團(tuán)公司x精機(jī)公司（寧波x集團(tuán)公司）x股份公司控股60％示意投資公司光通信紡織……12家子公司最終使x精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的股份制公司在項(xiàng)目的第三階段，y將為寧波x集團(tuán)公司搭建管理體系架構(gòu)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目的第三階段，y將為寧波x集團(tuán)公司搭建管理體系架構(gòu)公司內(nèi)首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機(jī)公司和股份公司的管理組織體系原來(lái)管理體系x精機(jī)公司x股份公司控股60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系x精機(jī)公司x股份公司控股60％12家子公司獨(dú)立的管理體系獨(dú)立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財(cái)務(wù)部，還需要設(shè)置……部門(mén)劃清與精機(jī)公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨(dú)立運(yùn)作的需要設(shè)置部門(mén)首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，以及公司發(fā)展然后，需要對(duì)子公司進(jìn)行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況集團(tuán)公司的資源配備子公司資源利用情況集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理深度……公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)整合子公司合并子公司注銷(xiāo)重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)……然后，需要對(duì)子公司進(jìn)行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況集團(tuán)公并針對(duì)不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公司的定位以及集團(tuán)公司的管理目標(biāo)集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，相應(yīng)地加強(qiáng)某些領(lǐng)域里的管理職能子公司A集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策潛力業(yè)務(wù)；處于關(guān)鍵發(fā)展階段子公司B重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過(guò)程核心業(yè)務(wù)；較為成熟子公司C對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出淡出業(yè)務(wù)并針對(duì)不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公司的定位以及集在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)針對(duì)不同子公司的管理模式。管理模式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度集團(tuán)公司定位（財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原則應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平和干部條件……在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)針對(duì)不同子公司的管理模式。管理模式實(shí)際上是確定根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財(cái)務(wù)管理型對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無(wú)論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“331”原則331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來(lái)方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—報(bào)損報(bào)告—審計(jì)—集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作—對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無(wú)論哪種模式集團(tuán)通常來(lái)講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來(lái)定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專(zhuān)家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展通常來(lái)講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策如絕大部分的品牌和營(yíng)銷(xiāo)的管理工作應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理

子公司理由

品牌與營(yíng)銷(xiāo)公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專(zhuān)業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司如絕大部分的品牌和營(yíng)銷(xiāo)的管理工作應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理

子公總之，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定總之，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)課件集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容具體到職能部門(mén)的設(shè)置，y將根據(jù)寧波x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴(lài)程度來(lái)設(shè)計(jì)互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴(lài)形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門(mén)間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶(hù)流水線型客戶(hù)合伙型客戶(hù)具體到職能部門(mén)的設(shè)置，y將根據(jù)寧波x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，y將制定部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)示意主要職能：1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門(mén)提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金計(jì)劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃；3.3 對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4. 實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門(mén)上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險(xiǎn)工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門(mén)關(guān)系；5.2 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤(pán)存工作；6.2 負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類(lèi)崗位專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門(mén)的要求組織實(shí)施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門(mén)名稱(chēng)財(cái)務(wù)部部門(mén)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí) 總經(jīng)理編寫(xiě)日期 編寫(xiě)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，y將制定部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)示意主要職能：部門(mén)名項(xiàng)目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵(lì)體系公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案項(xiàng)目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵(lì)體系公司內(nèi)部管理診斷考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧波x作為一家民營(yíng)企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的工作本次咨詢(xún)項(xiàng)目選取公司高層管理人員的薪酬激勵(lì)體系作為突破點(diǎn)高層管理人員集團(tuán)公司級(jí)管理人員集團(tuán)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定薪酬激勵(lì)體系外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)高管股權(quán)激勵(lì)方案考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧波x作為一家民高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則——責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂(lè)高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則——責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首先是進(jìn)行外部薪酬調(diào)查國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)薪資研究地方薪酬水平研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平寧波x的薪酬結(jié)構(gòu)和水平y(tǒng)外部薪酬調(diào)研方法和途徑：y行業(yè)研究部門(mén)數(shù)據(jù)庫(kù)支持y訂閱的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)研究報(bào)告y咨詢(xún)案例解決方案國(guó)家和地方政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)……在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首先是進(jìn)行外部薪第二步是設(shè)計(jì)高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資年終績(jī)效獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他股權(quán)激勵(lì)第二步是設(shè)計(jì)高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例薪酬福利結(jié)構(gòu)基管理類(lèi)崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員基本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金其它員工級(jí)別100%根據(jù)職務(wù)類(lèi)型和級(jí)別的不同，y將設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬各部分占總額的比例管理類(lèi)崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬子公司總、副總經(jīng)理集福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉▁的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會(huì)保障現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉▁的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會(huì)第三步是設(shè)計(jì)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案。首先需要研究國(guó)內(nèi)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的政策法規(guī)《關(guān)于國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》指出“民營(yíng)科技企業(yè)是發(fā)展我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一支新生力量，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展中起到越來(lái)越重要的作用?！薄霸试S和鼓勵(lì)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行試點(diǎn)，從近年國(guó)有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的職工特別是科技人員和經(jīng)營(yíng)管理人員”?！霸试S民營(yíng)科技企業(yè)采用股份期權(quán)等形式，調(diào)動(dòng)有創(chuàng)新能力的科技人才或經(jīng)營(yíng)管理人才的積極性?！痹凇吨泄仓醒腙P(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議》中，政府提出：要“積極扶持中小企業(yè)特別是科技型企業(yè)，促進(jìn)中小企業(yè)向‘專(zhuān)、精、特、新’的方向發(fā)展。”“要為各類(lèi)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，支持、鼓勵(lì)和引導(dǎo)私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)尤其是科技型中小企業(yè)健康發(fā)展?！薄肮膭?lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)工作和經(jīng)營(yíng)管理作為勞動(dòng)的重要形式，在社會(huì)生產(chǎn)中起著越來(lái)越重要的作用。”“在新的歷史條件下，要深化對(duì)勞動(dòng)和勞動(dòng)價(jià)值理論的認(rèn)識(shí)。建立健全收入分配的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和科技骨干實(shí)行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點(diǎn)?！蔽覈?guó)已出臺(tái)的鼓勵(lì)民營(yíng)科技型企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的基本政策第三步是設(shè)計(jì)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案。首先需要研究國(guó)內(nèi)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的然后對(duì)比研究各種股權(quán)激勵(lì)工具，從中選取最適合寧波x的股權(quán)激勵(lì)形式股票期權(quán)授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的本公司流通股票限制性股票為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無(wú)償將一定數(shù)量限制性股票贈(zèng)與或以較低價(jià)格售與激勵(lì)對(duì)象，股票的出讓受到限制，只有當(dāng)激勵(lì)對(duì)象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵(lì)對(duì)象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股份，激勵(lì)對(duì)象自贈(zèng)與起享受分紅權(quán)，如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獲得獎(jiǎng)勵(lì)股票的所有權(quán)。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獎(jiǎng)勵(lì)股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還延期支付為激勵(lì)對(duì)象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵(lì)收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵(lì)對(duì)象退休時(shí)，以公司股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付業(yè)績(jī)股票確定一個(gè)合理的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過(guò)卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，則贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股票。業(yè)績(jī)股票在一定年限以后才可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)讓激勵(lì)對(duì)象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)的、或是激勵(lì)對(duì)象自行出資購(gòu)買(mǎi)持股計(jì)劃然后對(duì)比研究各種股權(quán)激勵(lì)工具，從中選取最適合寧波x的股權(quán)激勵(lì)結(jié)合x(chóng)精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案，設(shè)計(jì)公司股權(quán)激勵(lì)方案內(nèi)容確定股權(quán)激勵(lì)形式確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象授予對(duì)象業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定行權(quán)價(jià)格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時(shí)間確定行權(quán)方式確定激勵(lì)股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵(lì)股票的交易權(quán)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵(lì)股票的其他股東權(quán)利確定激勵(lì)股權(quán)股東的退出機(jī)制確定激勵(lì)股權(quán)的來(lái)源……結(jié)合x(chóng)精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案，設(shè)計(jì)公司股權(quán)激勵(lì)方案內(nèi)容項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢(xún)案例舉例y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間明確訪談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃以及工作內(nèi)容公司內(nèi)部管理診斷收集公司相關(guān)資料，包括年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等訪談：對(duì)公司的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司管理工作中存在的問(wèn)題設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，并對(duì)調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析綜合所有信息，對(duì)公司存在的管理問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，形成報(bào)告明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確公司整體的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確各子公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)階段一：工作步驟主要工作步驟:根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)階段一：主要工作成果工作成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段一：主要工作成果工作成果階段二：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:職工持股會(huì)改革政策研究研究國(guó)家有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策研究地方有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策研究周邊地區(qū)職工持股會(huì)的改革成功案例股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案研究x精機(jī)公司原股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司計(jì)劃的新股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司新股權(quán)結(jié)構(gòu)改革計(jì)劃實(shí)施中可能遇到的障礙和問(wèn)題制定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案制定股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段二：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:職階段二：主要工作成果工作成果公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段二：主要工作成果工作成果階段三：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x精機(jī)公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x股份公司的組織結(jié)構(gòu)分清兩個(gè)組織體系的職能和運(yùn)作要求子公司的調(diào)整和整合根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)作情況，確定子公司在集團(tuán)中的定位和發(fā)展方向制定子公司的整合計(jì)劃，包括需要合并的、撤銷(xiāo)的子公司規(guī)范子公司的運(yùn)作，包括劃分子公司的業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)確定集團(tuán)公司管理模式根據(jù)子公司的定位，確定集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理目標(biāo)根據(jù)管理目標(biāo)確定管理的集分權(quán)管理原則和不同子公司的管理模式制定針對(duì)不同子公司的管理權(quán)限劃分方案設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門(mén)的部門(mén)職責(zé)理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)階段三：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:理階段三：主要工作成果工作成果集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門(mén)職責(zé)階段三：主要工作成果工作成果階段四：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:外部薪酬調(diào)查研究國(guó)際同類(lèi)企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬標(biāo)準(zhǔn)研究地方薪酬水平設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司高管薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)職務(wù)和級(jí)別的不同，確定薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占比例設(shè)計(jì)公司福利體系設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案研究有關(guān)民營(yíng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的政策和法規(guī)研究對(duì)比不同股權(quán)激勵(lì)工具的特點(diǎn)，確定公司所需采取的股權(quán)激勵(lì)方式制定公司高管股權(quán)激勵(lì)方案外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案階段四：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:外階段四：主要工作成果工作成果公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案階段四：主要工作成果工作成果項(xiàng)目提交成果匯總提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段三集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門(mén)職責(zé)階段四公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）

*注：在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，y將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，提供2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。項(xiàng)目提交成果匯總提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料階段二公司股權(quán)結(jié)項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢(xún)案例舉例y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)目錄問(wèn)題分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性y認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴(lài)于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：?jiǎn)栴}分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充項(xiàng)目董事和總監(jiān)二名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員三名支持人員按項(xiàng)目要求配置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注：1、配備寧波x項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助y項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助y項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在y。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事和總監(jiān)二名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員三名支持人員按項(xiàng)目要求總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握每月按項(xiàng)目安排主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目時(shí)間安排共10周時(shí)間周1階段一階段二第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)階段四終期匯報(bào)2345678910階段三項(xiàng)目啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢(xún)案例舉例y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)目錄客戶(hù)前身是成立于1983年的煙臺(tái)合成革總廠，是目前國(guó)內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹(shù)脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。WH集團(tuán)，被列入全國(guó)520戶(hù)重點(diǎn)支持企業(yè)，并被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，也是山東省重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一?？蛻?hù)背景案例一：y曾為煙臺(tái)某合成革集團(tuán)有限公司——WH集團(tuán)提供集團(tuán)管理模式咨詢(xún)服務(wù)客戶(hù)前身是成立于1983年的煙臺(tái)合成革總廠，是目前國(guó)內(nèi)唯一能通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)研，y總結(jié)出客戶(hù)需要在以下關(guān)鍵方面改進(jìn)企業(yè)的管理建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團(tuán)職能定位。建立與管理模式相適應(yīng)的總部的部門(mén)設(shè)置及部門(mén)職責(zé)。明確總部職能部門(mén)和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。管理模式組織結(jié)構(gòu)建立與管理模式相適應(yīng)的業(yè)務(wù)與管理流程。管理流程建立與完善集團(tuán)績(jī)效管理體系。績(jī)效管理建立與管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績(jī)效考核相適應(yīng)的管理制度管理制度通過(guò)理順管理結(jié)構(gòu)，為以后的IT規(guī)劃與信息化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)信息化客戶(hù)需要解決的主要問(wèn)題通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)研，y總結(jié)出客戶(hù)需要在以下關(guān)鍵方面改進(jìn)企業(yè)的在充分結(jié)合先進(jìn)集團(tuán)管理理論和WH集團(tuán)的實(shí)際情況，的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)WH集團(tuán)的管理模式，2.依據(jù)集團(tuán)管理模式，明確集團(tuán)總部在集團(tuán)管理中的定位，及集團(tuán)總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系；依據(jù)WH集團(tuán)總部職能定位，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門(mén)職責(zé)，確定崗位職責(zé)和職位說(shuō)明書(shū)；設(shè)計(jì)全面的集團(tuán)管理流程，制定和完善相關(guān)管理制度；建立集團(tuán)總部和權(quán)屬公司的績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)完善的集團(tuán)各責(zé)任中心績(jī)效考核體系。y解決方案在充分結(jié)合先進(jìn)集團(tuán)管理理論和WH集團(tuán)的實(shí)際情況，的基礎(chǔ)上，設(shè)在整個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目期間，我們?yōu)榭蛻?hù)進(jìn)行了四次培訓(xùn)：1、WH集團(tuán)管理模式培訓(xùn)；2、WH集團(tuán)信息化建設(shè)培訓(xùn)：3、WH集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工考核培訓(xùn)：4、WH集團(tuán)管理控制系統(tǒng)培訓(xùn)。y給予客戶(hù)的其他增值服務(wù)在整個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目期間，我們?yōu)榭蛻?hù)進(jìn)行了四次培訓(xùn)：y給予客戶(hù)的其YTWH合成革集團(tuán)有限公司，是位于煙臺(tái)的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。為了推進(jìn)集團(tuán)信息化建設(shè)，保持集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展，我們聘請(qǐng)y管理顧問(wèn)有限公司進(jìn)行了《集團(tuán)管理模式咨詢(xún)》項(xiàng)目。在為期兩個(gè)月的咨詢(xún)過(guò)程中，y咨詢(xún)顧問(wèn)們?cè)诔浞譁贤ǖ幕A(chǔ)上提供方案、培訓(xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。y顧問(wèn)在工作中勤奮進(jìn)取，盡職盡責(zé)，善于結(jié)合客戶(hù)具體情況提供切實(shí)可行的個(gè)性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)雙方的合作及成果YTWH十分滿(mǎn)意，本次咨詢(xún)將對(duì)本公司的長(zhǎng)期發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義?？蛻?hù)評(píng)價(jià)YTWH合成革集團(tuán)有限公司，是位于煙臺(tái)的一家大型輕化工聯(lián)合企

NBBF集團(tuán)有限公司是一家集文具的研制開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷(xiāo)售和國(guó)際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型民營(yíng)制筆集團(tuán)。公司成立于1994年，目前公司注冊(cè)資金1005萬(wàn)美元，現(xiàn)有資產(chǎn)4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。

BF集團(tuán)近幾年銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)30％以上，2003年銷(xiāo)售收入達(dá)6600萬(wàn)美元。

BF集團(tuán)是中國(guó)制筆行業(yè)里遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。案例二：y曾為寧波某集團(tuán)有限公司提供管理體系與人力資源管理提升咨詢(xún)服務(wù)客戶(hù)背景NBBF集團(tuán)有限公司是一家集文具的研制開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷(xiāo)售和國(guó)際客戶(hù)將公司分成經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本位主義及其嚴(yán)重－各部門(mén)只向各自的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)－系統(tǒng)間溝通，經(jīng)常必須通過(guò)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行－遇到問(wèn)題，各系統(tǒng)間相互推諉現(xiàn)象嚴(yán)重客戶(hù)需要解決的主要問(wèn)題(一)客戶(hù)將公司分成經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本y打破了客戶(hù)的“系統(tǒng)”觀念，而代之以分管領(lǐng)導(dǎo)的概念；同時(shí)推出責(zé)任中心考核方案－各分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)所有的部門(mén)或分廠進(jìn)行考核，打破部門(mén)只向“系統(tǒng)”領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的局面－推行責(zé)任中心考核，引入相關(guān)部門(mén)互相考核的機(jī)制，打破各部門(mén)各自為政的局面－明確考核責(zé)任，杜絕推諉責(zé)任的現(xiàn)象y解決方案(一)y打破了客戶(hù)的“系統(tǒng)”觀念，而代之以分管領(lǐng)導(dǎo)的概念；同時(shí)推出客戶(hù)的研發(fā)能力成為公司發(fā)展的瓶頸，理順產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是目前客戶(hù)當(dāng)務(wù)之急－客戶(hù)產(chǎn)品品種繁多，銷(xiāo)售人員一味迎合客戶(hù)需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)異常繁重－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不力，造成重復(fù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)象嚴(yán)重－模具制造廠管理混亂，新開(kāi)發(fā)的模具長(zhǎng)期拖延移交時(shí)間，導(dǎo)致新產(chǎn)品不能及時(shí)面市客戶(hù)需要解決的主要問(wèn)題(二)客戶(hù)的研發(fā)能力成為公司發(fā)展的瓶頸，理順產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是目前客戶(hù)y對(duì)客戶(hù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了重組，調(diào)整了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)－將原來(lái)客戶(hù)多種不同類(lèi)型產(chǎn)品完全共享開(kāi)發(fā)資源的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒盗挟a(chǎn)品單獨(dú)開(kāi)發(fā)，統(tǒng)一制模，統(tǒng)一試制樣品的開(kāi)發(fā)模式－新的開(kāi)發(fā)模式讓產(chǎn)品外形和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員更加專(zhuān)業(yè)化，提高開(kāi)發(fā)效率，更加有利于促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)y解決方案(二)y對(duì)客戶(hù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了重組，調(diào)整了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的組織客戶(hù)的人力資源管理體系不規(guī)范，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關(guān)鍵崗位流動(dòng)過(guò)快，員工責(zé)任心差－崗位冗余人員多，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重－沒(méi)有績(jī)效考核體系，員工沒(méi)有積極性－同崗不同酬現(xiàn)象較為嚴(yán)重－由于企業(yè)文化和激勵(lì)手段等原因，外來(lái)中高層職業(yè)經(jīng)理難以在公司發(fā)揮主要作用，出現(xiàn)大量人才流失現(xiàn)象客戶(hù)需要解決的主要問(wèn)題(三)客戶(hù)的人力資源管理體系不規(guī)范，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和y通過(guò)深入調(diào)研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；建立了高管激勵(lì)體系，理順了人力資源管理體系－經(jīng)過(guò)深入的工作分析與現(xiàn)場(chǎng)訪談和調(diào)研，y確定了切實(shí)可行的裁員操作方案－為客戶(hù)建立了一套可操作的員工績(jī)效考核方案，調(diào)動(dòng)員工工作積極性－通過(guò)外部薪酬調(diào)查與內(nèi)部崗位相對(duì)重要性評(píng)價(jià)，確定了對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系－為客戶(hù)理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執(zhí)行力－建立了公司高管激勵(lì)體系y解決方案(三)y通過(guò)深入調(diào)研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬

NBBF集團(tuán)有限公司是中國(guó)最大的民營(yíng)制筆企業(yè)，98年底開(kāi)始與咨詢(xún)公司的合作，先后聘請(qǐng)了三家國(guó)際、國(guó)內(nèi)管理咨詢(xún)公司提供咨詢(xún)服務(wù)，但是他們都折戟沉沙，無(wú)功而返。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，我們經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)十家國(guó)際、國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司的仔細(xì)篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實(shí)戰(zhàn)派的代表——y管理咨詢(xún)做為我們的合作伙伴，進(jìn)行了《管理體系與人力資源管理提升咨詢(xún)》。在為期三個(gè)月的咨詢(xún)過(guò)程中，y咨詢(xún)顧問(wèn)們勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)、專(zhuān)業(yè)。診斷準(zhǔn)確，堅(jiān)持原則，措施科學(xué)可行。不僅圓滿(mǎn)完成了項(xiàng)目，而且贏得了公司富有正義感的廣大員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢(xún)。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業(yè)素養(yǎng)證明了：

y是中國(guó)最出色的管理咨詢(xún)公司!NBBF集團(tuán)有限公司總裁：邱智銘2004年3月5日客戶(hù)評(píng)價(jià)NBBF集團(tuán)有限公司是中國(guó)最大的民營(yíng)制筆企業(yè)，98年項(xiàng)目概況：客戶(hù)成立于2001年2月，是位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的一家高新技術(shù)企業(yè)，致力于寬帶多媒體通訊視頻會(huì)議技術(shù)產(chǎn)品的技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。公司成立短短兩年多時(shí)間內(nèi)，獲得了高速發(fā)展期，其主要產(chǎn)品H.323MCU憑借完全自主開(kāi)發(fā)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和卓越的性能，成為唯一一家可以與國(guó)際生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)巨頭相抗衡的國(guó)內(nèi)廠家，2002年該產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到了30％以上，已經(jīng)成為我國(guó)寬帶多媒體通信領(lǐng)域行業(yè)的一匹黑馬。公司在高速發(fā)展過(guò)程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問(wèn)題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進(jìn)一步發(fā)展。客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題：1.公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清；2.做為高科技企業(yè)，人才的競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段；3.需要建立一套完善的績(jī)效考核體系。案例三：y曾為某高新技術(shù)企業(yè)提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心人員股權(quán)激勵(lì)解決方案項(xiàng)目概況：案例三：y曾為某高新技術(shù)企業(yè)提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心y解決方案：1.

完善法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，明確了股東、決策者和經(jīng)理層各自充當(dāng)?shù)慕巧?，通過(guò)制訂股東會(huì)董事會(huì)議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細(xì)則幫助公司建立了一套科學(xué)高效的決策機(jī)制。2.

幫助客戶(hù)設(shè)計(jì)了體現(xiàn)崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值并且和績(jī)效考核相結(jié)合的薪酬體系。3.

根據(jù)平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本原理，結(jié)合客戶(hù)的實(shí)際情況，幫助客戶(hù)設(shè)計(jì)了定量和定性相結(jié)合的績(jī)效考核方案。4.

在核心人員股權(quán)激勵(lì)方面，結(jié)合客戶(hù)的實(shí)際情況，引入了干股、期股和業(yè)績(jī)股等工具，幫助客戶(hù)設(shè)計(jì)出一套基于業(yè)績(jī)的開(kāi)發(fā)式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司今后吸引、保留和激勵(lì)核心員工奠定了基礎(chǔ)。y培訓(xùn)與服務(wù)：1.

結(jié)合實(shí)際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；2.

作為方案實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶(hù)及時(shí)調(diào)整實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題。y項(xiàng)目組所做的工作y解決方案：y項(xiàng)目組所做的工作項(xiàng)目成果：通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實(shí)，提高了客戶(hù)管理層對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。通過(guò)薪酬和股權(quán)激勵(lì)方案的落實(shí)，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵(lì)核心員工與企業(yè)長(zhǎng)期奮斗，改變核心管理人員行為，保證核心人員決策的長(zhǎng)期觀點(diǎn)，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值和業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展。通過(guò)制定有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)，客戶(hù)可以對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進(jìn)行全面、科學(xué)地衡量和評(píng)定，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績(jī)效。此外項(xiàng)目進(jìn)行期間項(xiàng)目組與客戶(hù)的充分溝通和培訓(xùn)也對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生了相當(dāng)深入積極的影響。此次項(xiàng)目的成果項(xiàng)目成果：此次項(xiàng)目的成果

客戶(hù)評(píng)價(jià)：

北京DST軟件技術(shù)有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術(shù)企業(yè)，公司在高速發(fā)展過(guò)程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問(wèn)題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進(jìn)一步發(fā)展，于是委托y開(kāi)展本次咨詢(xún)項(xiàng)目。在為期三周的咨詢(xún)過(guò)程中，y咨詢(xún)顧問(wèn)們憑借豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)和卓越的溝通技能，設(shè)計(jì)出一套完全基于DST的實(shí)際情況的個(gè)性化咨詢(xún)方案，具體包括三個(gè)方面：1、在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，并通過(guò)完善股東會(huì)董事會(huì)議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細(xì)則建立了一套科學(xué)高效的公司決策機(jī)制。2、在中高級(jí)管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了一套體現(xiàn)崗位價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值的薪酬體系。3、在核心人員股權(quán)激勵(lì)方面，引入了干股、期股和業(yè)績(jī)股等工具，為我們建立了一套基于業(yè)績(jī)的開(kāi)放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司有效吸引、保留和激勵(lì)關(guān)鍵人員奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。本次項(xiàng)目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢(xún)方案的實(shí)施對(duì)于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。最后我代表公司全體員工對(duì)y管理顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)能力和敬業(yè)精神表示由衷的敬意！客戶(hù)對(duì)此次項(xiàng)目的評(píng)價(jià)客戶(hù)評(píng)價(jià)：客戶(hù)對(duì)此次項(xiàng)目的評(píng)價(jià)項(xiàng)目概況：我們的客戶(hù)是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的金屬材料流通企業(yè)之一，總資產(chǎn)逾20億元，年銷(xiāo)售收入近70億元，1995年躋身中國(guó)國(guó)有企業(yè)500強(qiáng)，2001年進(jìn)入全國(guó)進(jìn)出口企業(yè)500強(qiáng)，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)多年名列行業(yè)前矛。公司在鞏固金屬材料貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展多業(yè)經(jīng)營(yíng)，公司現(xiàn)已擁有全資、控股、參股企業(yè)30余家，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍涉及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、服裝加工、期貨經(jīng)紀(jì)、賓館酒店等領(lǐng)域。案例四：y曾為某金屬材料流通企業(yè)－ZJJS提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)項(xiàng)目概況：案例四：y曾為某金屬材料流通企業(yè)－ZJJS提供發(fā)展公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元化產(chǎn)業(yè)的格局，銷(xiāo)售收入逐年攀升，但在具體發(fā)展上卻遇到了以下主要問(wèn)題：1、公司主營(yíng)業(yè)務(wù)－金屬材料流通行業(yè)已開(kāi)始出現(xiàn)價(jià)值流失的現(xiàn)象，且近幾年有逐步加快的趨勢(shì)，對(duì)行業(yè)新的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行預(yù)測(cè)并提升現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式提升成為公司面臨的主要問(wèn)題；2、公司的多元化格局雖然初步現(xiàn)成，但沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)能構(gòu)成對(duì)公司的實(shí)際支撐，且各業(yè)務(wù)在自身領(lǐng)域內(nèi)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)這些業(yè)務(wù)應(yīng)采取何種發(fā)展思路、如何進(jìn)行管理；3、公司長(zhǎng)期以來(lái)缺乏整體層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實(shí)施能力，如何保證新的公司戰(zhàn)略能得到有效實(shí)施并在執(zhí)行過(guò)程中逐步完善；客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元

y解決方案：1、通過(guò)對(duì)現(xiàn)有金屬材料流通行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的分析，建議客戶(hù)改進(jìn)原有經(jīng)營(yíng)模式，從以批發(fā)為主的銷(xiāo)售模式向通過(guò)發(fā)展金屬材料增值服務(wù)面向直接用戶(hù)的銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)變；2、在分析各多元化業(yè)務(wù)市場(chǎng)發(fā)展前景和公司目前的競(jìng)爭(zhēng)力狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司現(xiàn)有內(nèi)部能力和資源現(xiàn)狀，提出了以資本運(yùn)作進(jìn)行公司多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的思路和具體措施；3、圍繞主業(yè)的增值服務(wù)，為公司選擇了與金屬材料流通有極強(qiáng)相關(guān)性且發(fā)展前景十分廣闊的新興業(yè)務(wù)，做為公司未來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；4、結(jié)合公司組織架構(gòu)的優(yōu)化，將公司原有的戰(zhàn)略規(guī)劃職能進(jìn)行了重新的歸并和強(qiáng)化，為公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施奠定了組織上的保障；y項(xiàng)目組所做的工作y解決方案：y項(xiàng)目組所做的工作本次項(xiàng)目的工作成果1、對(duì)公司內(nèi)部能力進(jìn)行了認(rèn)真分析，指出了公司在內(nèi)部管理上存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議；2、為客戶(hù)提供了明確的主體發(fā)展戰(zhàn)略，明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向；3、向客戶(hù)指明了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的努力方向，使企業(yè)得以致力于主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力建設(shè)；4、進(jìn)行了組織架構(gòu)及管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)，保障了戰(zhàn)略的有效實(shí)施。本次項(xiàng)目的工作成果1、對(duì)公司內(nèi)部能力進(jìn)行了認(rèn)真分析，指出了公

y的咨詢(xún)師憑借豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的了解，在對(duì)企業(yè)和諸多行業(yè)進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，為企業(yè)制定發(fā)展前景十分廣闊且具有可操作性的全新戰(zhàn)略方案，得到了公司中高層管理管理者的充分認(rèn)可。

y顧問(wèn)們?cè)诠ぷ髦兴憩F(xiàn)出了應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)水平和敬業(yè)精神，為員工樹(shù)立了榜樣，同時(shí)通過(guò)本次咨詢(xún)也對(duì)公司的管理工作產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用?？蛻?hù)對(duì)于本次項(xiàng)目的評(píng)價(jià)y的咨詢(xún)師憑借豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的了項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢(xún)案例舉例y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)目錄y管理顧問(wèn)公司簡(jiǎn)介y成立于1992年，是中國(guó)本土最大和最早的管理咨詢(xún)公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，y擁有400名全職專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)和研究人員。y管理顧問(wèn)公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。y管理顧問(wèn)公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)師隊(duì)伍。咨詢(xún)師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。10名合伙人擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。獲得亞洲開(kāi)發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）和世界銀行（WorldBank）的正式咨詢(xún)資格。y管理顧問(wèn)公司簡(jiǎn)介y成立于1992年，是中國(guó)本土最大和最早的中國(guó)第一家專(zhuān)業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢(xún)公司中國(guó)第一家在香港開(kāi)設(shè)子公司的咨詢(xún)公司中國(guó)咨詢(xún)業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者中國(guó)第一家獲邀參加世界著名的瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”的咨詢(xún)公司中國(guó)第一家在“哈佛中國(guó)評(píng)論”年會(huì)上演講的咨詢(xún)公司中國(guó)惟一參加“中國(guó)企業(yè)家論壇”首屆年會(huì)的咨詢(xún)公司中國(guó)第一家為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢(xún)公司y在中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國(guó)第一家專(zhuān)業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢(xún)公司y在中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)界創(chuàng)造的“現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問(wèn)題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)y管理顧問(wèn)公司的使命和宗旨現(xiàn)代管理理論的傳播者幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)y管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國(guó)際知名管理咨詢(xún)企業(yè)相比，y對(duì)中國(guó)企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)；與本土管理咨詢(xún)企業(yè)相比，y站在更高的國(guó)際角度，具有豐富的國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案y管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì)y管理顧問(wèn)公司的五大優(yōu)勢(shì)是：1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)師3、在中國(guó)市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢(xún)成功案例4、在管理咨詢(xún)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶(hù)最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過(guò)程咨詢(xún)y管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)y管理顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì)

y管理顧問(wèn)公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)師隊(duì)伍。咨詢(xún)師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。y管理顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì)y管理顧問(wèn)公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際y管理顧問(wèn)公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)流程及培訓(xùn)等多個(gè)方面y管理顧問(wèn)公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)y的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)y的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)y近期服務(wù)過(guò)的部分客戶(hù)y近期服務(wù)過(guò)的部分客戶(hù)－北京房地產(chǎn)上市公司－中國(guó)某省電力開(kāi)發(fā)公司－中國(guó)建筑機(jī)械集團(tuán)－北京國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)－福建房地產(chǎn)上市公司－中國(guó)西部公路施工上市公司－河北省級(jí)電力施工公司－中國(guó)生物化工上市公司－中國(guó)包裝印刷上市公司－中國(guó)汽車(chē)上市公司－中國(guó)摩托車(chē)上市公司－中國(guó)電視機(jī)上市公司－中國(guó)農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國(guó)洗衣機(jī)生產(chǎn)商－中國(guó)冰箱生產(chǎn)商－中國(guó)小家電生產(chǎn)商－中國(guó)服裝生產(chǎn)公司－中國(guó)綜合性進(jìn)出口公司－中國(guó)白酒上市公司－中國(guó)葡萄酒上市公司－中國(guó)啤酒上市公司－中國(guó)最大移動(dòng)通信集團(tuán)－中國(guó)最大運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商－海洋石油香港上市公司－中國(guó)物流集團(tuán)公司－中國(guó)油漆上市公司－香港上市公司中國(guó)地產(chǎn)子公司－中國(guó)通信設(shè)備公司－中國(guó)乳業(yè)集團(tuán)－中國(guó)化肥生產(chǎn)商－中國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司－中國(guó)通信設(shè)備上市公司－中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)公司－中國(guó)國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)－中國(guó)電器上市公司－中國(guó)洗滌用品公司－中國(guó)中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國(guó)汽車(chē)配件公司－中國(guó)生物制品公司－中國(guó)醫(yī)藥公司－中國(guó)光學(xué)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司－中國(guó)卡車(chē)上市公司－中國(guó)建筑設(shè)備上市公司－中國(guó)最大的期貨公司－中國(guó)重型汽車(chē)公司－中國(guó)最大客車(chē)公司－中國(guó)汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)和建材上市公司－中國(guó)水泥上市公司－美國(guó)主要的通訊設(shè)備公司－美國(guó)著名的綜合性?shī)蕵?lè)公司－美國(guó)最大的環(huán)保科技公司－美國(guó)航空科技上市公司－美國(guó)大型制藥公司－美國(guó)大型礦山機(jī)械公司－美國(guó)最大日用品公司－美國(guó)主要化妝品公司－美國(guó)主要石油公司－英國(guó)主要商業(yè)協(xié)會(huì)－德國(guó)重型機(jī)械設(shè)備制造商－韓國(guó)最大通訊公司－韓國(guó)最大家電公司－韓國(guó)最大化工公司－英國(guó)某大學(xué)y管理咨詢(xún)的部分客戶(hù)清單－北京房地產(chǎn)上市公司－中國(guó)最大移動(dòng)通信集團(tuán)－中國(guó)建筑設(shè)備上市2001年：《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃》系列9本2002年：《總裁成功》系列8本信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值

非贏利性組織創(chuàng)業(yè)精神價(jià)值鏈管理不確定性管理公司戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略危機(jī)管理談判與沖突化解

總裁思維 戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新

永遠(yuǎn)忠誠(chéng)開(kāi)發(fā)智力資本戰(zhàn)略實(shí)踐戰(zhàn)略定位未來(lái)人力資源管理y推出的《y管理叢書(shū)》，既有國(guó)際第一流的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)等管理專(zhuān)著2001年：《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃》系列9本2002年：又有自己撰寫(xiě)的中國(guó)管理實(shí)踐的總結(jié)2003年：《企業(yè)并購(gòu)》系列3本2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事會(huì)一線萬(wàn)金咨詢(xún)的真相又有自己撰寫(xiě)的中國(guó)管理實(shí)踐的總結(jié)2003年：《企業(yè)并購(gòu)》y的高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟(jì)報(bào)紙和財(cái)經(jīng)雜志上長(zhǎng)期發(fā)表文章、專(zhuān)業(yè)研究報(bào)告，并開(kāi)辦專(zhuān)欄財(cái)富 財(cái)經(jīng)英才 公司經(jīng)理人大公報(bào)新財(cái)富新財(cái)經(jīng)贏周刊 財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)新聞周刊 中外管理中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)國(guó)際金融報(bào)中國(guó)企業(yè)家環(huán)球企業(yè)家 世界經(jīng)理人

IT經(jīng)理世界

IT時(shí)代周刊互聯(lián)網(wǎng)周刊中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)北京現(xiàn)代商報(bào)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道y的高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟(jì)報(bào)紙和財(cái)經(jīng)雜志上長(zhǎng)期發(fā)表文章、新浪網(wǎng)易中人網(wǎng)世界經(jīng)理人網(wǎng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)中華管理咨詢(xún)網(wǎng)中央人民廣播電臺(tái)

TOM

搜狐中央電視臺(tái)慧聰商務(wù)網(wǎng)中華管理信息網(wǎng)中國(guó)企業(yè)管理世界網(wǎng)y同時(shí)與電視、電臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體開(kāi)展合作TOMy同時(shí)與電視、電臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)等多種y的高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請(qǐng)，發(fā)表演講，舉辦講座，進(jìn)行企業(yè)管理案例培訓(xùn)，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧y的高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請(qǐng)，發(fā)表演講，舉辦講座，進(jìn)行中國(guó)投資論壇亞洲資本論壇中國(guó)企業(yè)高峰會(huì)哈佛中國(guó)評(píng)論會(huì)北京國(guó)際科技產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)中國(guó)留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展論壇博鰲亞洲論壇世界經(jīng)濟(jì)論壇中國(guó)咨詢(xún)高峰會(huì)中國(guó)企業(yè)家論壇中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)

y的高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T多次被邀請(qǐng)參加國(guó)內(nèi)外大型會(huì)議和論壇，并發(fā)表演講中國(guó)投資論壇博鰲亞洲論壇1999年中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢(xún)公司北京大學(xué)光華管理學(xué)院“y管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金”2002年第一家向國(guó)家級(jí)自然保護(hù)區(qū)（可可西里藏羚羊自然保護(hù)區(qū)）捐款的中國(guó)管理咨詢(xún)公司2003年共同發(fā)起“中國(guó)企業(yè)家反對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)簽名”y積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)“社會(huì)公民”的職責(zé)y積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)“社會(huì)公民”的職責(zé) “改造董事會(huì)”觀點(diǎn)“中國(guó)三代企業(yè)家”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的危機(jī)周期”觀點(diǎn)“中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個(gè)階段”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展三步曲”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期”觀點(diǎn)

“中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期”觀點(diǎn)y在總結(jié)了中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點(diǎn)和觀察 “改造董事會(huì)”觀點(diǎn)y在總結(jié)了中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出******二、在PPT中插入視頻（一）直接播放視頻這種播放方法是將事先準(zhǔn)備好的視頻文件作為電影文件直接插入到幻燈片中，該方法是最簡(jiǎn)單、最直觀的一種方法，使用這種方法將視頻文件插入到幻燈片中后，PowerPoint只提供簡(jiǎn)單的[暫停]和[繼續(xù)播放]控制，而沒(méi)有其他更多的操作按鈕供選擇。因此這種方法特別適合PowerPoint初學(xué)者，以下是具體的操作步驟：******二、在PPT中插入視頻******1.運(yùn)行PowerPoint程序，打開(kāi)需要插入視頻文件的幻燈片。

2.將鼠標(biāo)移動(dòng)到菜單欄中，單擊其中的“插入”選項(xiàng)，從打開(kāi)的下拉菜單中執(zhí)行“插入影片文件”命令。

3.在隨后彈出的文件選擇對(duì)話(huà)框中，將事先準(zhǔn)備好的視頻文件選中，并單擊[添加]按鈕，這樣就能將視頻文件插入到幻燈片中了。******1.運(yùn)行PowerPoint程序，

******4.用鼠標(biāo)選中視頻文件，并將它移動(dòng)到合適的位置，然后根據(jù)屏幕的提示直接點(diǎn)選[播放]按鈕來(lái)播放視頻，或者選中自動(dòng)播放方式。

5.在播放過(guò)程中，可以將鼠標(biāo)移動(dòng)到視頻窗口中，單擊一下，視頻就能暫停播放。如果想繼續(xù)播放，再用鼠標(biāo)單擊一下即可。******4.用鼠標(biāo)選中視頻文件，******（二）插入控件播放視頻這種方法就是將視頻文件作為控件插入到幻燈片中的，然后通過(guò)修改控件屬性，達(dá)到播放視頻的目的。使用這種方法，有多種可供選擇的操作按鈕