民營醫(yī)院之五行管理

民營醫(yī)院之五行管理

摘要：本文出于筆者對中國醫(yī)療體系和醫(yī)療市場的長期觀察，認(rèn)為民營醫(yī)院作為中國醫(yī)療體系中的重要組成部分，雖然出現(xiàn)很多問題，但也展現(xiàn)出了特有的生命力，從而對民營醫(yī)院經(jīng)營狀況做了具體的分析，試圖總結(jié)出有價值的經(jīng)驗(yàn)。通過系統(tǒng)的分析，筆者認(rèn)為民營醫(yī)院經(jīng)營狀況普遍不佳，生存是經(jīng)營的首要問題，從醫(yī)院的這一需求出發(fā)，筆者發(fā)現(xiàn)中國哲學(xué)中的五行思想非常適合于民營醫(yī)院處理好經(jīng)營中面對的種種問題和關(guān)系。在對中國哲學(xué)和醫(yī)院具體經(jīng)營的研究基礎(chǔ)上，找到了二者的結(jié)合點(diǎn)。最后發(fā)現(xiàn)，很多醫(yī)院的成功與失敗，都可以通過五行變化的理論來解釋，利用這一哲學(xué)思想指導(dǎo)現(xiàn)階段的醫(yī)院經(jīng)營，可以作為提高民營醫(yī)院管理水平的方法。

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院；醫(yī)院管理；中國式管理

中國的醫(yī)療改革已經(jīng)歷了20年，其中充滿了期盼，也充滿了失望，在不停地嘗試，也在不停地等待，卻始終沒有等到雨后的彩虹。雖然醫(yī)改20年里從沒有失去過各界的關(guān)注，醫(yī)改的步伐也從未停歇，但在衛(wèi)生系統(tǒng)中暴露出的種種問題，說明中國的醫(yī)改還沒找到通往春天的地鐵。

中國的醫(yī)改之路，也可以看作是一個中國醫(yī)療事業(yè)市場化嘗試的過程。早在1979年，當(dāng)時的衛(wèi)生部高級官員就已經(jīng)意識到，計劃經(jīng)濟(jì)模式下的醫(yī)院管理，已顯露出諸多弊端，但真正有意義的政策到1984年才出臺，1984年8月衛(wèi)生部起草了《關(guān)于衛(wèi)生工作改革若干政策問題的報告》，其中提出了在產(chǎn)權(quán)、醫(yī)院自主權(quán)方面的改革方向。隨即1985年成為了中國醫(yī)改元年。

參與這一改革的不只是政府方面，還有另外一群醫(yī)改的積極參與者——他們最能感覺到醫(yī)改大風(fēng)的搖擺不定，并在第一時間適應(yīng)著政策的變化，帶領(lǐng)著自己醫(yī)院在中國的醫(yī)療市場上頑強(qiáng)生存著，但卻不得不面臨嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。

1生存挑戰(zhàn)

眾所周知，民營醫(yī)院目前的經(jīng)營狀況普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由于在“國退民進(jìn)”的過程中，被改造過來的醫(yī)院，都是由于其不在政府新的醫(yī)療機(jī)構(gòu)規(guī)劃之內(nèi)，屬于重復(fù)建設(shè)，實(shí)力較小，給政府造成的負(fù)擔(dān)較重，所以被主動放棄的。直接性的投資建院，由于需要的投資大、準(zhǔn)備周期長，大多以中小型醫(yī)院為主。

民營醫(yī)院的后天發(fā)展也多災(zāi)多難。經(jīng)營層面上，公立醫(yī)院集中了中國最優(yōu)秀的醫(yī)療資源，先進(jìn)的技術(shù)、強(qiáng)大的品牌、高水平的專業(yè)人才，都是民營醫(yī)院短期內(nèi)望塵莫及的，這些直接威脅著民營醫(yī)院的生存。政策面上，中國政府的醫(yī)療投入一向傾向于大城市、大醫(yī)院。這也有其現(xiàn)實(shí)原因：首先，目前最優(yōu)秀的醫(yī)療技術(shù)和人才都掌握在大醫(yī)院手里。患者對大醫(yī)院非常信任，絕大多數(shù)情況都選擇去大醫(yī)院就醫(yī)?，F(xiàn)在即使減少對大醫(yī)院的投入，加大對中小醫(yī)院的投入，也不能在短期內(nèi)改變患者的信任感和就醫(yī)習(xí)慣，中小醫(yī)院的資源利用率仍然很低。調(diào)整投資比例會降低投資的短期效應(yīng)。另外，即便是大量的投資走向中小醫(yī)院，在現(xiàn)在醫(yī)院間無序的競爭下，也難免醫(yī)療資源最終還是流入到大醫(yī)院。因?yàn)橘Y源在競爭的環(huán)境中是流動的，是通過市場功能配制的。

隨著2005年官方對醫(yī)改工作的直接否定，政策對民營醫(yī)院的進(jìn)入和經(jīng)營的限制只可能增強(qiáng)，比如近期傳聞或已經(jīng)在實(shí)施的對廣告、藥品加價、醫(yī)生走穴的限制和準(zhǔn)入制度的實(shí)施，都增加了民營醫(yī)院的經(jīng)營難度。新的醫(yī)改方案，這樣的思路同樣會延續(xù)。

由于種種困難、多方壓力，今天的民營醫(yī)院必須付出極大的艱辛和代價，堅持不懈、靈活應(yīng)變，去適應(yīng)并戰(zhàn)勝嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于中國哲學(xué)尤其以應(yīng)變見長，所以民營醫(yī)院若想將生命和夢想延續(xù)下去，可以借鑒中國的五行論。

五行即5種可用之物及其運(yùn)動?！渡袝ず榉丁吩唬骸八鹫?，百姓之所飲食也，金木者，百姓之所興作也，土者，萬物之所滋生，是為人用［1］?！惫糯恼軐W(xué)家將世間萬物歸納為木、火、土、金、水，并抽象出其特性。這5種特性基本上涵蓋了所有的事物。靈活地運(yùn)用它們的特性，便可維持自我和外界的平衡。

2火曰炎上

火代表著一種升騰、向上。而今天醫(yī)療市場的投資熱就如同熊熊大火，民營醫(yī)院的數(shù)量自2000年起迅速增長，雖然不免失敗者，近期官方也明確表態(tài)“市場化非醫(yī)改方向”，但大量資本參與，醫(yī)療業(yè)的欲望之火只生不降。

2004年，一位受雇于美國醫(yī)療投資集團(tuán)的專家激動地介紹：“中國醫(yī)療市場可能出現(xiàn)與20世紀(jì)70年代的美國相類似的爆發(fā)式增長?！碑?dāng)時有統(tǒng)計數(shù)據(jù)提示到2005年，中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的總市場價值將為6400億元。

激動人心的數(shù)據(jù)，使大量的資本帶著投資者的萬丈雄心，紛紛流入。但與其他的行業(yè)不同的是醫(yī)療行業(yè)人力成本高、相關(guān)配套科室多、硬件投資巨大。在運(yùn)營過程中，疾病的復(fù)雜性、個體的差異性，使診療過程難度大、變化多、風(fēng)險高。其投資回報又是一個長期的過程。如果只是為了利潤才進(jìn)入的投資者，其理念將和正規(guī)的經(jīng)營之間必然產(chǎn)生矛盾。

如何調(diào)節(jié)投資層面和經(jīng)營層面之間的矛盾，便是一個炎上的問題，要將經(jīng)營之火燒到資本層面上。醫(yī)院是按投機(jī)思路還是正規(guī)的思路經(jīng)營，會在經(jīng)營方針上體現(xiàn)出來：醫(yī)院需要一種長期的發(fā)展思路，應(yīng)注重口碑營銷、注重人才培養(yǎng)、注重行業(yè)地位、注重技術(shù)提高。而投機(jī)者關(guān)注回報率的前提下，則會重點(diǎn)考慮可量化的投資，比如廣告對病源的提升效果、新儀器的購進(jìn)對利潤的提高等。在營銷思路上，一種是推動式的營銷，一種是拉動式的。就如將商品強(qiáng)行介紹給消費(fèi)者和讓消費(fèi)者主動挑選商品是不一樣的。于是就產(chǎn)生“新興現(xiàn)象”，出現(xiàn)了一大批早期夭折的醫(yī)院。這就是由于經(jīng)營之火未能升騰到資本層面，反而被資本之力給滅了。

較早建立的祈福醫(yī)院就能明白這一道理：背靠地產(chǎn)集團(tuán)的祈福醫(yī)院，斥資10億元，但并沒有急于在幾年內(nèi)獲得投資的回報，而希望在10年后再考慮收益問題。祈福能這樣做除了對醫(yī)療業(yè)的規(guī)律有一個清晰的認(rèn)識外，還可能有以下原因：首先，祈福醫(yī)院不過是集團(tuán)投資計劃的一部分，現(xiàn)在建立它的試驗(yàn)意義大于盈利意義，并希望在條件成熟時以祈福為基點(diǎn)，擴(kuò)張兼并，組建醫(yī)療投資集團(tuán)。經(jīng)營的成就最終還是為資本面提供了很好的支持。其次，利用這段時間做好技術(shù)和人才的儲備，爭取與公立醫(yī)院建立合作關(guān)系。同時在逐利的醫(yī)療大環(huán)境中，確立與眾不同的核心理念、規(guī)范化經(jīng)營，獨(dú)樹一幟，悉心營造品牌，取得患者信任。從而，一面得到技術(shù)和人才，一面獲得了較高的聲譽(yù)，以靈活的機(jī)制與公立醫(yī)院周旋，以技術(shù)和品牌優(yōu)勢與民營醫(yī)院競爭。這便利用了五行中“扶木益火”的規(guī)律。

通過組建專業(yè)的醫(yī)療投資托管公司，也是一種非常好的投資方式。大量的投資集團(tuán)因?yàn)榭吹搅酸t(yī)療市場的巨大潛力，高調(diào)地進(jìn)入醫(yī)療市場，但民營醫(yī)院由于多方面原因經(jīng)營狀況普遍不佳，況且醫(yī)院的投資的回報周期較長，所以他們有可能會選擇將其交給醫(yī)院管理公司。管理公司若能接手多家醫(yī)院，便可以共享資源，加強(qiáng)聯(lián)系，改善經(jīng)營狀況，甚至趕上公立醫(yī)院擴(kuò)張的浪潮，將其賣出，也一樣可以為企業(yè)獲得收益。

這一方面較成功的是香港的鳳凰集團(tuán)。鳳凰醫(yī)院集團(tuán)較早地參與到了醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革中來，是中國最大的民營醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一。該集團(tuán)擁有北京健宮醫(yī)院、大連新世紀(jì)醫(yī)院、吉林創(chuàng)作醫(yī)院、無錫新區(qū)醫(yī)院、深圳鳳凰醫(yī)院，并形成了先進(jìn)的投資模式。

民營資本組建醫(yī)療管理投資公司之路是有其優(yōu)勢的：通過多種方式投資建立醫(yī)院，并完成整合，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，可以積累相當(dāng)有價值的醫(yī)院管理和產(chǎn)權(quán)改革的經(jīng)驗(yàn)。如果將這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下來，并上升到理論水平。將有可能得到政府和業(yè)界的信任，參與到政府的產(chǎn)權(quán)改革的研究中去，為以后的投資提供很多便利。在民營企業(yè)普遍生存艱難的情況下，利用手中的多家醫(yī)院可以發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，降低成本、提高競爭力，比如協(xié)同營銷、共享病案、多院會診、合力提供醫(yī)療服務(wù)，以及聯(lián)合各院特色，擴(kuò)展醫(yī)療服務(wù)價值。利用手中醫(yī)院數(shù)量上的疊加形成的影響力，與上游的供應(yīng)商開展廣泛合作，比如共同開發(fā)新的醫(yī)療項(xiàng)目，以減少風(fēng)險，或共同促銷等。繞過產(chǎn)權(quán)問題，接受要求托管的醫(yī)院，并保證原資產(chǎn)的增值、保值，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，獲得經(jīng)營收益。

3金曰從革

金蘊(yùn)含著肅殺、潛降的特征。民營醫(yī)院建立和運(yùn)營本身又是一種對傳統(tǒng)醫(yī)療體系的變革。所以民營醫(yī)院的經(jīng)營方針便屬金。肅殺、潛降，是說萬物開始進(jìn)入收斂的狀態(tài)。民營醫(yī)院要堅持這一思路，避免與大型公立醫(yī)院直接競爭，才能獲得更寬松的生活環(huán)境。

現(xiàn)階段民營醫(yī)院主要的生存形式是：面對高收入人群提供個性化服務(wù)的貴族醫(yī)院；有技術(shù)特色或服務(wù)特色的醫(yī)院；面對流動人口，非醫(yī)保人口的平價醫(yī)院；由原公立醫(yī)院改造過來，繼承原有醫(yī)院大量資源，并保留原經(jīng)營方針的醫(yī)院和由個體診所逐漸發(fā)展而來的基層醫(yī)院。其中經(jīng)營狀況較好的都堅持了2條或其中1條原則——特色化和基層化。二者雖互有交叉，但各有側(cè)重。特色化是將醫(yī)院的經(jīng)營在服務(wù)對象上做出劃分，基層化是在醫(yī)療工作的范圍上做出的劃分。

大醫(yī)院的“國退民進(jìn)”的試點(diǎn)已經(jīng)放慢，產(chǎn)權(quán)問題依然是一個很敏感的問題。而通過投資建立三級醫(yī)院從各方面來說都是很復(fù)雜、很困難的。另外，因?yàn)槿狈σ?guī)范和引導(dǎo)的市場化沒有彌補(bǔ)單一的公立醫(yī)院體系所造成的弊端，反而加重了病情，民營醫(yī)院卷入到公立醫(yī)院的無序競爭中，成為公立醫(yī)院經(jīng)營模式在民營范圍內(nèi)的復(fù)制。由此，市場化又遭到了質(zhì)疑。所以在很長一段時間內(nèi)，民營醫(yī)院還是以中小醫(yī)院為主，做公立醫(yī)院的補(bǔ)充才是主要方針。特色化和基層化是實(shí)力不濟(jì)的民營醫(yī)院的必然選擇。

特色化即差別化是通過對目標(biāo)人群的劃分，迎合患者對醫(yī)院的專業(yè)化需求。這是現(xiàn)階段大多民營醫(yī)院的思路。由于自身實(shí)力和政策影響，民營醫(yī)院難以在同老牌公立醫(yī)院的直接全面競爭中取得優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而打局部戰(zhàn)爭則可以集中優(yōu)勢資源，做重點(diǎn)突破。差別化經(jīng)營可以縮小目標(biāo)人群，建立固定的患者群。以此降低運(yùn)營的成本，提高投資效果。并在經(jīng)營中發(fā)揮民營醫(yī)院靈活的制度，提供更個性化的服務(wù)，完善自己的特色。比如已被作為典范的英杰醫(yī)院和廠橋醫(yī)院都突出心腦血管專科、中老年醫(yī)療保健等，它們在競爭道路的選擇上不謀而合，并都獲得了成功。類似的慢性病、老年病，是大醫(yī)院不想浪費(fèi)醫(yī)療資源而不愿治的病。對于很多前期大量醫(yī)療資源閑置的民營醫(yī)院來說是個不錯的機(jī)會。

如果單一選擇基層路線則很艱難走通。由于患者已經(jīng)對大醫(yī)院產(chǎn)生了很高的認(rèn)同度，大量的基層醫(yī)院也只有同大醫(yī)院建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，或者被大醫(yī)院托管，才能勉強(qiáng)生存下來。也正因?yàn)槿绱?，難以吸引到優(yōu)秀的人才，即使是原有的骨干也極易被有緊密聯(lián)系的大醫(yī)院挖走，從而面臨人才和品牌的雙流失。

有的民營醫(yī)院出于技術(shù)上的考慮，暫時將社區(qū)醫(yī)療作為重點(diǎn)，但不可能永遠(yuǎn)停留在這一水平上。即使有大型醫(yī)療設(shè)備的準(zhǔn)入制度，但先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備不能等同于高超的醫(yī)療水平。限定了設(shè)備，不等于限定了水平。民營醫(yī)院完全可能建立出自己的醫(yī)療特色，做公立醫(yī)院不能完成的事，形成技術(shù)優(yōu)勢。另一方面，暫時的進(jìn)入社區(qū)，可以開發(fā)潛在客戶，擴(kuò)大醫(yī)院影響，對醫(yī)院也是有益的。但伴隨社區(qū)醫(yī)療水平要求在不斷地提高和大量公立的醫(yī)院進(jìn)入，民營醫(yī)院所要做的絕不是治療小毛小病和提供簡單的醫(yī)療服務(wù)，而是要在社區(qū)中形成特色才能生存下來。

將有限的資源收斂聚焦于特色科室，將重點(diǎn)人群沉降到基層、社區(qū)，便是對金的特質(zhì)的合理應(yīng)用。

4水曰潤下

水為寒涼之物，擁有滋潤、向下的特征，在靜藏中悄悄發(fā)揮著作用。民營醫(yī)院同樣要在點(diǎn)滴之中、細(xì)微之處，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并逐漸積累起品牌，爭取得到患者的信任。

一家好的醫(yī)院并不是單純地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是醫(yī)院經(jīng)營中來自于市場的無形回報——品牌和服務(wù)意識的逐漸形成。反映醫(yī)院狀況的主要指標(biāo)有盈利能力、市場地位、市場占有率、投資收益率。盈利能力不過是醫(yī)院最基本的能力，在盈利能力基礎(chǔ)之上，通過特色服務(wù)建立品牌，通過品牌提高服務(wù)效果，才能爭取到一定的占有率和市場地位。而投資收益率是三者的綜合體現(xiàn)。能夠用投資收益率而不僅僅從盈利能力上來思考醫(yī)院的經(jīng)營，才是強(qiáng)者的象征。

在成長成為強(qiáng)者的過程離不開品牌和服務(wù)，但它們不是一朝一夕，不是一勞永逸，而應(yīng)該是醫(yī)院每時每刻的呼吸。品牌和服務(wù)是一個系統(tǒng)工程的外在體現(xiàn)，是將醫(yī)院核心理念的具體化。在醫(yī)療行業(yè)中它們的作用一樣，怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。

即使面對對手強(qiáng)大的品牌，民營醫(yī)院也不用太過悲觀。因?yàn)橹袊尼t(yī)院還沒有走入全面的品牌營銷階段。民營醫(yī)院完全有機(jī)會重新?lián)屌?。首先，現(xiàn)在大型醫(yī)院的品牌認(rèn)同度，還只停留在行業(yè)內(nèi)部，這樣的品牌并不是一種大眾化的品牌，只是行業(yè)內(nèi)的品牌，影響力大部分還停留在患者和醫(yī)生間。這樣的品牌在一個封閉的系統(tǒng)中，患者選擇少的情況下，可以發(fā)揮巨大的作用，但已不適應(yīng)今天的醫(yī)療市場。新的醫(yī)療品牌要貼近生活，形象鮮明，面對更多的人群，將行業(yè)內(nèi)的影響力推廣到行業(yè)外，成為一個大眾的品牌。其實(shí)在大眾化品牌的建設(shè)上，民營醫(yī)院水平明顯高于公立醫(yī)院。所以才會有很多患者，放棄了技術(shù)先進(jìn)的公立醫(yī)院，而到一些不正規(guī)的醫(yī)院去治療“疑難病癥”，才會出現(xiàn)各種各樣的“新興醫(yī)院”。

其次，作為服務(wù)業(yè)，服務(wù)和品牌是不可能分開的。但很多公立醫(yī)院品牌強(qiáng)大、服務(wù)落后。這種落后是一種意識落后、管理落后造成的。所以要貫徹執(zhí)行“以就醫(yī)者為中心”的服務(wù)理念，提升服務(wù)水平，才能從根本上建立強(qiáng)大的醫(yī)院品牌。

為什么一定要強(qiáng)調(diào)“以就診者為中心”，因?yàn)橐岣哚t(yī)院的服務(wù)水平涉及到方方面面。為患者提供的服務(wù)，是醫(yī)院各個科室及全體員工提交的最終結(jié)果。確定了這樣的一個核心理念意義重大：可以將各科室的力量團(tuán)結(jié)起來，促進(jìn)并協(xié)調(diào)各科室之間的交流?？梢詮牟∪私嵌扔行У乜己酸t(yī)生和科室?？梢詫笄?、器械等間接服務(wù)的科室提出更明確更具體的目標(biāo)，提高效率。符合新的醫(yī)療模式，擴(kuò)展了醫(yī)院的功能，醫(yī)療服務(wù)并不只提供給進(jìn)醫(yī)院大門的人。

5土曰稼穡

土為萬物之母，可以承載、收納、生化萬物。這種特性猶如醫(yī)院中的醫(yī)療人才，作為知識密集型產(chǎn)業(yè)，醫(yī)生的水平直接關(guān)系整體技術(shù)水平。

民營醫(yī)院技術(shù)水平低是一個普遍的先天現(xiàn)象。民營醫(yī)院解決技術(shù)問題的根本還是落實(shí)到人才問題上來，因?yàn)槿瞬攀羌夹g(shù)的核心。公立醫(yī)院由于掌握了國內(nèi)最先進(jìn)的技術(shù)和頂級的專家，也因此成了優(yōu)秀醫(yī)療人才的第一選擇。而民營醫(yī)院卻因不穩(wěn)定、水平低、信任度差、政策歧視等因素，很難吸引優(yōu)秀的醫(yī)療人才加盟。自己培養(yǎng)出來的人才也可能離去。所以醫(yī)院管理者要發(fā)揮土的特性，用廣闊的心胸收納、承載醫(yī)療人才的加盟。

醫(yī)生選擇醫(yī)院除了考慮待遇之外，還要考慮風(fēng)險，風(fēng)險主要集中在名譽(yù)、病源和個人學(xué)術(shù)、技術(shù)的發(fā)展上。民營醫(yī)院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優(yōu)秀的人才。那么民營醫(yī)院至少要做以下準(zhǔn)備工作：發(fā)展特色科室，以吸引具有某方面專長的人才加盟。確立以醫(yī)生為中心的宣傳思路。建立完善的科研、教學(xué)體系與大學(xué)建立廣泛的教學(xué)科研關(guān)系。與大醫(yī)院開展廣泛的技術(shù)、培訓(xùn)合作。

在完成這些準(zhǔn)備后，還要制定系統(tǒng)的人才吸引戰(zhàn)略：第一，重點(diǎn)吸引有一定影響力的醫(yī)生加盟，并給予股份，置于重要的位置上，給予相應(yīng)的管理權(quán)限，尤其是人力資源方面的權(quán)利，由醫(yī)生招來醫(yī)生，醫(yī)生帶活科室。第二，和基層醫(yī)院、外地醫(yī)院開展合作，并在合作中發(fā)掘、培養(yǎng)、吸收醫(yī)療人才。第三，發(fā)揮服務(wù)特色，發(fā)揮靈活的運(yùn)營機(jī)制，開展個性化服務(wù)，積極適應(yīng)新的醫(yī)療模式，以此吸引人才。

6木曰曲直

樹木可以沉寂一個冬天，在春暖花開時曲直向上、舒展生長?，F(xiàn)在的民營醫(yī)院也要像樹木一樣有耐心、有策略，避開寒冬、躲開遮擋、尋找陽光?？傮w來說民營醫(yī)院的核心任務(wù)就是發(fā)揮自身優(yōu)勢從而建立靈活的管理機(jī)制和市場策略，維持各個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，細(xì)分市場，有效補(bǔ)充，擴(kuò)展服務(wù)，建立特色，提高技術(shù)，形成優(yōu)勢。

要獲得樹木一樣舒暢、條達(dá)的生長能力，需要民營醫(yī)院利用先天稟賦以打造樹木的根基，參天巨樹，必有百丈之根。民營企業(yè)的根基是市場適應(yīng)能力、增值服務(wù)能力、規(guī)范化管理能力、成本控制能力。

市場適應(yīng)能力民營醫(yī)院之所以能夠存在，根本原因是單一的醫(yī)療體系已無法滿足人們多層次的醫(yī)療服務(wù)需求，市場化就是在迎合這種需求。而民營醫(yī)院的機(jī)制很靈活，比公立醫(yī)院更適應(yīng)市場化：第一，從醫(yī)人員可以有更大的權(quán)限去滿足患者的個性化需求。同時可以建立有效的人才約束機(jī)制和激勵機(jī)制，以調(diào)動積極性，更好地滿足患者需要。第二，沒有政策性的任務(wù)負(fù)擔(dān)，同時醫(yī)院也擁有很大的自主權(quán)，便可以以患者為導(dǎo)向、市場為導(dǎo)向的經(jīng)營醫(yī)院，可以迅速抓住市場機(jī)會。第三，可以多途徑地進(jìn)入大眾生活中去，發(fā)掘患者醫(yī)療需要。

增值服務(wù)能力患者對醫(yī)院的滿意度等于預(yù)期期望與實(shí)際收益的比。所以在提高醫(yī)療質(zhì)量的同時，為患者提供增值服務(wù)非常重要。

沒有最滿意，只有更滿意，是建造高質(zhì)量醫(yī)院應(yīng)有的執(zhí)著。但滿意是一種主觀感受，所以醫(yī)院必須全方位地從醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、價格等方面做出努力。第一，擴(kuò)展醫(yī)院的功能和服務(wù)范圍，不僅僅停留在醫(yī)療上，還應(yīng)涵蓋咨詢、教育、宣傳等方面。比如設(shè)立康復(fù)醫(yī)生對患者進(jìn)行保健指導(dǎo)；另外，不僅針對患者還應(yīng)將亞健康的人群也作為服務(wù)對象之一。第二，重視對病人的護(hù)理，并及時總結(jié)，建立護(hù)理方面的技術(shù)優(yōu)勢。以護(hù)補(bǔ)醫(yī)，在疾病的轉(zhuǎn)歸過程中護(hù)理和心理治療有重要作用，可以大力培養(yǎng)護(hù)理人才，發(fā)展心理輔助治療，有利于建立有服務(wù)特色的醫(yī)院。第三，建立長期服務(wù)關(guān)系，包括平時保健、院中服務(wù)、院后服務(wù)的超醫(yī)院服務(wù)。第四，以收治慢性病、常見病為主。服務(wù)要以醫(yī)療技術(shù)為保障，以時間作為考驗(yàn)，在病人獲得安全有效的治療基礎(chǔ)上，一切服務(wù)才是有意義的。慢性病則需“三分治，七分養(yǎng)”，服務(wù)的價值更重要。最后，推行體驗(yàn)營銷策略，先使患者體驗(yàn)到這種服務(wù)，將服務(wù)作為醫(yī)院面向患者的窗口。

規(guī)范化管理能力只有規(guī)范的東西才能長久，才能獲得患者的認(rèn)可。由于醫(yī)院不規(guī)范的經(jīng)營現(xiàn)象非常普遍，造成醫(yī)療質(zhì)量