鍛造項目管理實戰(zhàn)高手

鍛造工程管理實戰(zhàn)高手--工程經理技能全能提升訓練1自我介紹清華大學特聘教授國家職業(yè)技能鑒定專家委員會工程管理專業(yè)委員會委員美國工程管理協(xié)會〔PMI〕認證PMP微軟〔中國〕Project產品經理微軟最有價值專家〔MicrosoftMVP〕美國Fordham大學工商管理碩士北京大學理學士時代博睿首席參謀2MissionImpossible346%26%28%成功StandishGroup從1993年開始跟蹤工程的失敗。其最新調查結果說明46%的IT工程超預算或超工期,28%完全失敗。財富500公司實施的IT工程只有26%完全成功。StandishGroup,1999失敗IT工程成功與失敗的統(tǒng)計超預算，超工時4初步了解工程管理知識體系(PMBOK)熟悉工程管理一般術語初步掌握現(xiàn)代工程管理過程和技巧、工具通過工程案例分析領會工程管理的思想用工程管理的方法來指導工程實踐課程目標5課程內容

第一單元工程管理概論第二單元工程啟動第三單元工程方案編制第四單元工程實施與控制第五單元工程收尾第六單元工程管理信息系統(tǒng)6培訓日程時間內容7日項目管理概述（Introductions）項目及項目管理（Project&ProjectManagement）項目生命周期（ProjectLifecycle）項目組織（ProjectOrganization）

項目管理過程組（ProjectManagementProcessGroups）項目管理知識領域（ProjectManagementKnowledgeAreas）項目啟動（ProjectInitiation）項目計劃編制（ProjectPlanning）8日項目計劃編制（ProjectPlanning）項目實施（ProjectImplementation）項目控制（ProjectControlling）項目收尾（ProjectClosing）項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）7第一單元工程管理概論主要內容：工程及工程管理的根本概念工程生命周期工程組織工程管理的五個過程組工程管理知識領域

8第一單元學習目標本單元結束后，學員應該能夠：表述工程的定義和特征明確何為工程管理列出有關的工程干系人簡要說明工程管理的五個階段了解工程生命周期了解工程管理知識領域的根本內容知道工程組織的根本形式及其特點9

古代:長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代工程管理的萌芽:20世紀40年代“曼哈頓方案〞近代工程管理的成熟:關鍵路線法〔CPM〕和方案評審技術(PERT〕阿波羅登月方案現(xiàn)代工程管理的新開展:面向市場和競爭.工程管理的傳播和現(xiàn)代化。注重人的因素注重顧客注重柔性管理。工程管理的歷史和開展10Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.在一段時間內為完成某一獨特的產品或提供獨特的效勞所進行的努力。 --PMBOK2000 什么是工程?11工程的特性臨時性：明確的開始與結束時間；市場機遇通常是臨時的；工程結束時團隊解散；臨時性并不意味著工程的持續(xù)時間必然短；工程的成果〔產品、效勞〕并非是臨時的；市場的要求，組織開展的需求目標：獨特的產品、效勞獨特意味著未知性一次性活動12工程的特性〔續(xù)〕消耗資源經?？缭浇M織邊界活動被劃分成階段來管理對外界因素的依賴性通過方案和控制來防止失敗費用不確定：因為產品、效勞的獨特性沖突：由于工程干系人利益的差異13工程的例子14工程的例子開發(fā)軟件IT系統(tǒng)集成應用實施建造一座新工廠改建道路工程材料采購生產新型飛機發(fā)動機測試一種新藥政治競選體育競賽舉辦展覽……15質量費用時間Trade-Off工程的三個約束條件16Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.將知識、技能、工具和技巧應用于工程活動中，以使工程結果滿足工程要求。－PMBOK2000什么是工程管理?17領導做正確的事確定目標激勵、支持、協(xié)調管理正確地做事團隊合作良好的溝通實現(xiàn)目標工程的成功應用實踐、創(chuàng)新、改進、完善成功的管理18導致某種結果的一系列行動。

--PMBOK2000工程管理過程關注對工程活動的描述和組織。產品導向過程關注對工程產品的定義和生成。過程19工程管理過程組根本思路貫穿在工程的每一個環(huán)節(jié)決定立項依照計劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計劃比較調整執(zhí)行情況

計劃提供控制基線根據(jù)變更調整計劃啟動啟動收尾控制執(zhí)行計劃20工程管理與其他管理體系的關系應用領域的知識和實踐通用的管理知識和實踐工程管理知識體系(PMBOK)已被廣泛接受的工程管理知識和實踐通用的管理知識用于管理運行中企業(yè)的各種操作。應用領域指含有通用組件的一類工程。21時間人員風險開始結束工程干系人對工程的影響隨著時間的推移變得越來越微弱。成功的概率隨著時間的推移越來越大每個階段的結束以預先定義的可交付成果(s)為標志風險最大影響時段工程生命周期的特性(I)本錢時機22工程生命周期的特性(II)工程初期投入直接影響整個工程的成敗需求、方案管理的重要性工程生命周期往往是產品生命周期的一局部工程生命周期主要定義了：工程每個階段應作的工作每個階段所包括的人員軟件開發(fā)僅僅是產品生命周期的一局部研發(fā)成果到產品的轉化應該成為工程生命周期的一局部研發(fā)過程中應考慮產品使用及維護23工程生命周期例如定義階段的意義有利于進行方案和對工程進行控制定義了對工程的檢查點和工程不同時段的主要焦點階段點評審：確保前一階段的正確性和完整性；為開展下一階段的工作做好準備，準備資源階段點需求分析階段點階段點模塊測試系統(tǒng)測試階段點階段點運行維護設計計劃產品線管理開發(fā)組系統(tǒng)測試部客戶服務部編碼24定義的工程生命周期需求設計開發(fā)測試實施對一個工程生命周期達成共識比方何定義每個階段更重要。25工程階段例如：軟件開發(fā)需求初始需求定義，可行性分析，初始范圍，初始決定設計 詳細需求，功能規(guī)格，技術設計開發(fā)編碼與單元測試測試集成測試與系統(tǒng)測試實施用戶驗收，投入實用，批量生產26需求收集需求分析初步設計詳細設計編碼與代碼評審單元測試集成測試驗收測試系統(tǒng)測試安裝維護典型工程生命周期：瀑布模型27典型工程生命周期：V模型系統(tǒng)規(guī)格系統(tǒng)測試接口規(guī)格集成測試單元規(guī)范單元測試編碼測試用例模塊規(guī)范模塊測試28典型工程生命周期–螺旋模型29MSF流程模型：階段工程方案認可范圍完成部署完成遠景/范圍

認可MSF發(fā)布就緒認可部署穩(wěn)定開發(fā)方案構思30流程模型：工程的版本時間功能把大工程劃分成幾個版本將風險減到最小版本1版本2版本331MSF流程模型：里程碑模版工程起動編碼開始編碼完成推薦版發(fā)布發(fā)布Beta設計

主角：工程管理人員，開發(fā)人員編碼

主角：開發(fā)人員測試，穩(wěn)定

主角：測試和發(fā)布管理人員M0：

功能定義M1：

設計文本

和測試方案M2：

編碼早期方案M3：

穩(wěn)定與技術預覽M4：

BetaM5：

RCM6：

RTM部署測試編碼完成構思

主角：市場，工程管理人員部署

主角：銷售，推廣和支持32練習：生命周期定義生命周期的意義是什么？你的工程的生命周期什么樣？請分組提交討論結果。不同的生命周期模型，對軟件開發(fā)工程有什么影響？請結合自己的實際情況說明。33協(xié)調資源 人力資源管理 采購管理 溝通管理基準方案 范圍管理 時間管理 費用管理 質量管理目標一致 綜合管理防患于未然 風險管理工程管理九大知識領域34HARDHARD--SIDESIDE硬硬技能技能項目成功SOFTSOFT--SIDESIDE軟技能軟技能ProjectSuccessScopeMgt.范圍管理TimeMgt.時間管理CostMgt.成本管理QualityMgt.質量管理HRMgt.人力資源管理Comm.Mgt.溝通管理RiskMgt.風險管理Procure.Mgt.采購管理ProjectIntegrationManagement(項目整體管理)9個知識領域CoreFunctions核心職能FacilitatingFunctions輔助職能工程管理知識領域的關系35工程干系人〔ProjectStakeholders〕或積極參與工程，或其利益在工程執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個人和組織主要的工程干系人：工程經理客戶工程執(zhí)行組織工程團隊成員工程發(fā)起人、出資方工程管理團隊需要：識別各干系人，確定工程干系人需求和期望管理和影響工程干系人的期望以確保工程成功36練習:列出所選工程的干系人并簡要分析其需求序號干系人名稱主要需求37組織結構對工程的影響〔1〕總裁工程協(xié)調

職能部門經理員工員工員工職能部門經理員工員工員工職能部門經理員工員工員工優(yōu)點：清楚的上下級關系，按專長組織的團隊易于提高專業(yè)技術。弊端：工程間的跨部門溝通困難，阻礙客戶參與工程。工程經理對工程沒有足夠的控制授權，分層的決策影響對問題的反響速度。職能型組織38組織結構對工程的影響〔2〕優(yōu)點：工程經理對工程強有力的控制，指責清晰的團隊，溝通容易，各種情況易于跟蹤控制，反響速度快。弊端：工程組織缺乏穩(wěn)定性。管理層很難懂得相關技術，降低了職能經理的作用，重管理而無視技術。項目協(xié)調項目經理員工員工項目經理員工項目經理員工員工員工員工員工員工總裁項目型組織39組織結構對工程的影響〔3〕職能部門經理項目經理主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工工程經理項目經理工程經理職能部門經理職能部門經理工程協(xié)調總裁混合型矩陣組織你了解自己組織的結構嗎？40工程組織對工程的影響組織類型項目特點職能型組織矩陣型組織項目型組織弱矩陣型平衡矩陣平衡矩陣項目經理的權威很少或沒有有限小到中等中等到大大到幾乎全權項目專職人員%幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經理部分時間部分時間全時全時全時項目經理的頭銜PM協(xié)調員/項目主管PM協(xié)調員/項目主管項目經理/項目主任項目經理/計劃經理項目經理/計劃經理項目管理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時41工程管理的一般技能領導溝通談判解決問題對組織施加影響42領導行為與管理行為的比照領導行為特性管理行為特性革新的獨特的開拓的激勵他人的信任和授權的長期的解決做什么和為什么的問題行政的/事務性的具體的維持性的依賴控制的短期的解決如何做和何時做的問題43工程經理的權力根底5種權力來源正式的〔合法〕權力：指組織內各管理職位所固有的法定的、正式的權力獎勵權力：通稱獎勵權，指提供獎金、提薪、表揚和其他任何令人愉悅東西的權力懲罰權力〔強制權力〕：亦稱懲罰權或處分權，指施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權力專家權力：專長權，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產生的權力。感召力〔個人影響力〕：個人影響權，是與個人品質、魅力、經歷、背景等相關的權力。請各人選擇兩個你認為自己擅長使用的權力。討論：在你的小組中,討論工程經理應如何改善自己的權力根底。44一二我更關心內部的工作我更關心外部的工作我愿意制定計劃和預算我愿意宣傳我的見解和設想我努力保持一致性和秩序我致力與靈活性和變化我按常規(guī)的渠道辦事我超越常規(guī)的渠道辦事我愿意回答問題我愿意提出問題我對冒險不舒服我喜歡冒險我善于解決問題我善于鼓動人，感染人我嚴格執(zhí)行規(guī)定我向規(guī)定挑戰(zhàn)我更愿意管事我更愿意管人我致力于單一的具體目標我致力于連續(xù)的整體目標效率是最重要的結果是最重要的我關注怎么做我關注做什么我關注近期目標我關注長期目標我喜歡自己去做我喜歡推動別人去做人們常說我擅長分析人們常說我擅長想象總分總分請將10分分配給每題的一，二局部，總分是150分自測問卷45最受愛戴的領導者的10個特點1.老實6.善于提供支持2.高瞻遠矚7.襟懷寬廣3.煽動性強8.才智過人4.精明能干9.直率5.公正10.勇敢46工程經理團隊銷售商轉包人上層管理工程需要者最終用戶團隊法律部門質量部門市場戰(zhàn)略制造部門研發(fā)部門工程經理的作用47第一單元討論題什么是工程？它與多數(shù)人的日常工作有何不同？分別舉出三個工程活動的例子和不是工程活動的例子。工程管理與一般管理有何不同？為什么說市民也是工程干系人？各舉出本公司一個成功和失敗的IT工程管理的例子試分析一個IT工程失敗的原因。48第二單元工程啟動主要內容產品的描述工程評估與選擇的方法工程章程工程最終目標、最終交付結果、階段里程碑的描述工程團隊及成員職責49第二單元學習目標本單元結束后，學員應該能夠：編寫產品描述選擇恰當?shù)姆椒ㄟM行工程評估與選擇完成工程最終目標、最終交付結果、階段里程碑的描述組成工程團隊，明確職責50工程啟動過程進入方案編制過程啟動過程5.1啟動授權進行工程或開始工程中一個階段.51啟動過程的輸入產品描述把工程產生的背景、將要產生的產品或效勞的特征編制成文檔并不斷細化。戰(zhàn)略性方案工程應支持組織開展戰(zhàn)略并有不同的優(yōu)先級。工程選擇標準投資回報、市場份額、公眾接受程度等52啟動過程的工具與技術工程選擇方法收益測量法、約束優(yōu)化法、決策樹法、數(shù)學模型等。專家評定請咨詢公司、專業(yè)團體、技術協(xié)會等對工程啟動階段的輸入進行評估。53啟動過程的輸出工程章程工程章程是正式確認工程存在的文檔，一般應包括以下文檔：工程要滿足的商業(yè)需求分析工程最終目標、最終交付結果、階段交付結果的描述。簽定的合同。工程經理確定或任命約束條件預算、人員配備、進度方案等54工程的目標需要答復以下問題：將做什么？為什么要做它？什么時候完成？需要什么資源？如何評價？在哪里進行？

工程目標的表述要求55原那么明確性〔Specific〕—— 最終目標是否明確了應該 做到哪一步以及何時完成？可度量性〔Measurable〕—— 你能在多大程度上測量最終目標的完成情況？可完成性〔Achievable〕—— 在規(guī)定時間內，最終目標是否合理，能夠實現(xiàn)？相關性〔Relevant〕—— 最終目標是否很重要、很有價值,是否值得進行下去？可跟蹤性〔Trackable〕 —— 你能夠對整個工程進程進行跟蹤檢查嗎？56

例子2007年12月1日為A公司完成辦公系統(tǒng)工程。該系統(tǒng)將滿足A公司對辦公自動化的需求。需要1000人時和80,000元。利潤目標是合同額的20%。工程目標表述案例分析57工程可交付結果任何為完成一個工程或工程的某一局部而產生的可測量的、有形的、可驗證的成果或結果、或生產出的物品必須根據(jù)工程目標(POS)確定工程的最終結果和階段性結果符合原那么58最終結果提交一個完成測試并被客戶接受的辦公自動化系統(tǒng)(12/1/2007)提交一套系統(tǒng)使用手冊(12/1/2007)階段性結果完成需求分析報告(9/1/2007)確定系統(tǒng)設計方案(10/1/2007)完成系統(tǒng)實現(xiàn)與系統(tǒng)測試(11/15/2007)最終結果和階段性結果描述案例59練習請描述所選工程的工程目標及最終交付結果、和階段交付結果60工程發(fā)起人(ProjectSponsor)工程群領導(ProgramManager)工程經理(ProjectManager)團隊核心成員(4至7人)(CoreTeamMembers)擴展的成員(ExtendedTeamMembers)其他具有特定知識或技能的成員(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)組成團隊61確定不同工程的優(yōu)先級選擇、批準、指導工程經理為工程提供資源審批工程經理的概算、進度方案和工作范圍對工程提供支持為團隊防止外部無關事物的影響提供保護掌握工程進程的狀態(tài)工程發(fā)起人的職責62領導和指導團隊完成工程方案過程保證工程服從企業(yè)或外部顧客的需求與主要工程干系人進行協(xié)商確定核心團隊成員將工程的方案和進展狀態(tài)與所有與該工程有關的人員進行溝通跟蹤工程進程并采取適當?shù)募m偏措施保證方案完成工程經理的職責63工程經理的特質了解工程產品的技術了解可以應用于工程管理的工具聯(lián)系外部因素在問題還沒有變得太大前認識到問題輕松管理上下級關系找到問題的多種解決方法并選擇最適宜的指出專家?guī)椭膩碓床で髱椭龀鰶Q定做出不受歡送的決定；采取不令人愉快的行動放棄不相關的64堅持按進度方案工作服從工程領導的指導幫助其他團隊成員支持團隊決策保持與工程領導進行信息溝通分享工作經驗工程團隊成員的職責65團隊規(guī)那么的制訂方案過程步驟確定責任矩陣方案的進度 結果實務與程序文檔資料管理方案變更管理過程質量保證分包管理平安跟蹤根本方法確實定頻率結果的報告溝通關系溝通方案情況上報條件沖突解決團隊成員后備方案66MSF團隊模型：結構各角色目標一致各角色同等重要全部參與設計強調顧客，強調實效，強調交流67團隊模型：職責商業(yè)價值

市場

客戶代言人

產品方案工程管理

解決方案體系結構

流程管理

管理效勞技術咨詢

具體實施的結構設計

應用程序開發(fā)

根底結構開發(fā)測試方案

測試實施

測試報告根底設施

支持，運營，后勤

商業(yè)發(fā)布管理輔助功能

國際化

用戶代言人

培訓/支持資料

可用性研究和測試

用戶界面設計開發(fā)測試發(fā)布

管理用戶

體驗產品

管理項目

管理68團隊模型：大工程多重團隊形式工程

管理發(fā)布

管理產品管理用戶

體驗開發(fā)測試領導團隊桌面

功能

團隊項目

管理用戶

體驗開發(fā)測試文件和打印

功能

團隊項目

管理用戶

體驗開發(fā)測試信息傳遞

功能

團隊項目

管理用戶

體驗開發(fā)測試69團隊模型：小工程角色重疊形式測試發(fā)布管理開發(fā)用戶體驗產品管理工程管理70團隊模型：團隊組織結構實例早期用戶71團隊模型：產品部門組織結構產品部門總經理ProductUnitManager團隊工程經理

GroupProgramManager開發(fā)經理DeveloperManager

測試經理TestManager

用戶教育經理UserEducationManager工程經理

ProgramManager工程功能經理

FeatureProgramManager發(fā)布經理

ReleaseManager軟件設計領隊

SoftwareDesignEngineerLead測試軟件設計工程師

SoftwareDesignEngineerinTest軟件測試工程師

SoftwareTestEngineer用戶界面設計師

UIDesigner使用性工程師

UsabilityEngineer技術編輯

TechnicalWriter軟件設計工程師SoftwareDesignEngineer測試設計領隊

TestLead系統(tǒng)工程師

SystemEngineer72團隊模型：實例Windows2000團隊組成

內部ITInternalIT 50

市場人員Marketing 100

本地化人員Localization 110

培訓人員Trainer 115

技術支持人員ProductSupport 600

技術傳播人員Evangelist 1120

工程管理ProgramManager 450

開發(fā)人員Developer 900

測試人員Tester 1800

文檔人員TechEditor 100

總計 534573第二單元討論題舉出一些IT工程的例子，說明為什么選擇實施這些工程或沒有選擇實施這些工程。選擇工程的常用方法有哪些？工程章程應包括哪些內容？工程章程對于一個工程的成功有何重要意義？74第三單元工程方案編制主要內容

范圍方案編制進度方案編制資源方案編制溝通方案編制風險應對開發(fā)75第三單元學習目標本單元結束后，學員應該能夠：進行任務分解，繪制WBS圖編制進度方案，繪制進度網絡圖資源方案編制，平衡優(yōu)化資源制訂溝通方案，選擇恰當?shù)姆椒ㄗR別風險，制訂風險管理方案76工程方案編制過程核心過程4.1工程方案制定7.3費用預算6.3活動歷時估算6.2活動排序7.1資源方案編制5.3范圍定義6.1活動定義5.2范圍方案編制6.4進度方案開發(fā)7.2費用估算進入實施階段(圖3–6)從啟動階段

(圖3–4)從控制階段(圖3–7)輔助過程9.1組織的方案編制9.2人員獲取12.1采購方案編制t12.2詢價方案編制8.1質量方案編制10.1溝通方案編制11.1風險識別11.2風險量化11.3風險應對措施開發(fā)方案編制過程77范圍方案編制工具&技術產品分析收益/本錢分析替代方案確定專家評定輸出范圍說明詳細依據(jù)范圍管理方案輸入產品描述工程章程約束條件假設78范圍說明范圍說明應包括工程論證工程產品工程可交付成果工程目標范圍說明將成為以下的根底工程團隊與顧客之間的和約變更控制79范圍定義工具&技術工作分解結構模板分解輸出工作分解結構范圍說明更新輸入范圍說明約束條件假設其它方案的輸出歷史信息80AWBSisadeliverable-orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject.面向可交付成果的工程工作單元的集合，這些集合決定了工程的總體工作范圍。 --PMBOK2000沒有在WBS中的工作不屬于工程的范圍。WBS是有層次的，沒有層次的活動列表不是WBS。80小時規(guī)那么:完成每個工作包的時間不應超過80小時。工作分解結構(WBS)81確定并顯示可交付成果;可交付成果可以被分解成子交付成果;將工作分解成一個員工或團隊可以完成的層次是必需的，這樣易于管理及追蹤;最低層次的子交付成果被稱為工作包(WorkPackage);WBS的定義依賴于經驗和專業(yè)知識;WBS被用于確定所需資源，確定責任歸屬，幫助定義工程工作順序及估計工程時間。關于WBS82生成WBS的原那么第一級通常與工程生命周期相同(如需求分析，設計，采購，施工……)第一級應在工程進一步分解前完成WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment)一個工作單元只與一個上層單元相關上層單元的工作內容應該等于其所有直接下層工作單元的總和一個工作單元由一個人負責在整個WBS中使用同一種定義，在整個組織中亦然通過將人員包括進WBS來鼓勵他去完成方案83AAAAsdfQwerBBBZxcvUiopdjasCCCJklkNml典型WBS格式I84典型WBS格式II85例：辦公自動化系統(tǒng)工程的WBS辦公自動化系統(tǒng)開發(fā)王新需求分析與設計楊文系統(tǒng)實現(xiàn)與測試王新需求分析楊文系統(tǒng)設計李躍系統(tǒng)實現(xiàn)胡曉系統(tǒng)測試王新86確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務和子任務進行編號以便查詢。POS1需求分析與設計1.1需求分析1.1.1系統(tǒng)調查1.1.2需求分析1.2系統(tǒng)設計2系統(tǒng)實現(xiàn)與測試編號并理解任務87對每一活動包括的詳細內容進行表述，包括：任務編號、名稱、如何做、投入資源、結果、完成的標準/質量、由誰做編號任務名稱過程資源結果完成的標準/質量負責人1.1需求分析核心成員到A公司進行系統(tǒng)調查與需求分析調查標準和設計標準需求分析報告和系統(tǒng)設計初步方案包括所有列出的要開發(fā)的交付結果的標準楊文WBS字典88練習：WBS分解1.進行選定工程的三級工作結構分解.2.給任務編號.3.編寫一個任務的WBS字典.89與其它工程中類似工作類比已完成工程的歷史數(shù)據(jù)專家意見估算時間的方法，準備編制時間進度方案90集成1周開始0周選擇軟件1周測試軟件2周采購軟件1周選擇硬件1周采購硬件1周結束0周關鍵路徑決定工程的最短完成時間關鍵路徑分析91關鍵路徑的計算與調整優(yōu)化關鍵路徑是網絡圖中最長的路線。它決定了工程的總實耗時間。工程經理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務，確保它們準時完成，關鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個工程推遲。向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源。調整進度，平衡資源。92練習：繪制網絡圖，找出關鍵路徑活動前置活動活動時間(周)ABCDEF-AB-BD,E26345493時間參數(shù)及其計算最早開始(ES)與最早完成(EF)最晚開始(LS)與最晚完成(LF)總時差(TotalFloat)=EF-ES=LF-LS自由時差(FreeFloat)正推法(ForwardPass):用來計算網絡中未完成局部活動的最早開始與最早完成時間。ESDUEF活動LSTFLF94計算時差A

2天最早開始最早完成最晚完成最晚開始A

2天EndStartD

4天C

3天B

6天F

4天E

5天002280481181313171717131714178132802913095使用甘特圖并將其轉換成工程日歷甘特圖要點：以圖形或表格的形式顯示活動現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法構造時應包括實際日歷天和持續(xù)時間。不要將周末和節(jié)假日算在進度之內使用甘特圖進行方案進度安排96序號任務 時間 緊前活動1. 選擇軟件 2周 -

訂購軟件 3周 1

選擇硬件

3周-

訂購硬件

3周3

測試實驗

3周-

軟件測試

2周

2,4,5

系統(tǒng)集成

3周6

系統(tǒng)測試

2周

7

試運行

2周

8請根據(jù)上述信息繪制甘特圖甘特圖練習97參考答案98練習:請畫出所選工程的網絡圖并繪制出甘特圖99工程風險的概念工程風險：是一種一旦其發(fā)生，將對工程目標產生某種正面或負面影響的不確定事件或條件。所有風險都有其原因，并且，如果發(fā)生將導致某種后果。工程風險即包括對工程目標的威脅，也包括促進工程目標的時機。風險的特性：風險事件風險概率得失量(AmountatStake)100風險分類PMBOK2000中分類方法：技術、質量或性能風險：工程管理風險：組織風險外部風險：其他分類方法：外部不可預測風險：規(guī)章、自然災害(地震、洪水)…外部可預測風險：市場風險、環(huán)境影響、通貨膨脹…內部非技術風險：進度拖延、本錢超支、管理問題…技術風險：技術變化、設計、工程的復雜性…法律風險：許可證、專利權、合同、不可抗力…101風險管理方案的內容方法論：定義可能用于工程中進行風險管理的方法、工具和數(shù)據(jù)源角色和責任：定義在風險管理方案中每一類行動的領導、支持和風險管理團隊成員預算：為工程確立一個用于風險管理的預算定時：定義在整個工程生命周期內省事風險管理過程的頻率評分和解釋：與采用的定性和定量風險分析類型與定時相適應的評分和解釋方法閾值：由誰、以何種方式作用的風險的閾值標準報告格式：描述風險應對方案的內容和格式跟蹤：記錄任何保存風險活動的所有方面信息以利于當前工程、未來需要和教訓。102MSF風險管理準那么：概念風險：任何能給工程造成正面或負面影響的事件或狀況。目的：增強正面影響，減少甚至消除負面影響要素：假設風險存在于任何工程和流程中將識別風險看作正面的活動先確認風險，再管理風險要主動地管理風險不要簡單地用風險數(shù)量來評價工程103風險管理準那么：假想案例一個中小規(guī)模軟件企業(yè)，正在開發(fā)一個基于微軟視窗平臺的軟件，方案半年后發(fā)布。有一個員工從某個渠道了解到，微軟也將在半年后發(fā)布一個新版的視窗。問題：對這個軟件企業(yè)的這一軟件工程，這一新情況是否代來新的風險？如果不是風險，為什么？如果是風險，該如何應對？104MSF風險管理準那么：流程分析并排列

輕重緩急主風險

清單最主要的

n個風險計劃與

時間表確認風險

敘述控制總結學習風險知識庫

概念和流程跟蹤和

報告105流程模型：工程的版本時間功能把大工程劃分成幾個版本將風險減到最小版本1版本2版本3106識別工程可能存在的風險對風險進行分析評價制定相應的風險管理方案練習：制定風險管理方案107溝通方案編制確定工程干系人的信息需求列出工程外部、內部信息需求信息要滿足需求、及時、準確、完整明確溝通的頻率、內容、格式尋求反響建立標準文檔108溝通模式信息源編碼信息渠道解碼接受過濾噪音工程經理的時間的75％是用在溝通上的。109溝通障礙權力游戲扣留信息通過備忘錄管理：不與接收人接觸沒有清楚的溝通渠道未發(fā)現(xiàn)的假設隱藏的議程參與者的情緒化行為環(huán)境中的噪音空間上隔離敵意110溝通分析重視身體語言——詞匯7%、語音38%、身體55%注重聆聽——45%聆聽、30%交談、16%閱讀、9%寫作111傾聽(Listening)傾聽模式：認知型：通過理解、推理或直覺情感型：通過感情或感覺，而不是思考精神運動型：有不同的動機來控制聽眾主動傾聽的技巧：使信息的發(fā)送者放松專心并表現(xiàn)出傾聽的愿望不分神有耐心，壓住怒火如果批評，批評自己而不是批評其他人通過問問題來澄清112溝通方法與方式溝通方法——開會、書面通知、網絡數(shù)據(jù)庫、、電子郵件、語音郵件、電視會議、會談等等。溝通方式——書面與語言、內部與外部、正式與非正式、縱向與橫向工程經理的主要工作〔75%以上的時間〕113第三單元討論題工程方案應當包括哪些內容？工程方案對于工程成功有何重要意義？組織的歷史信息對于工程方案編制有何作用？工程經理在工程方案編制階段的作用是什么？讓工程團隊成員參與工程方案編制對工程成功有何重要意義？114第四單元工程的實施與控制

主要內容工程方案實施、跟蹤與糾偏

質量保證、合同管理整體變更控制、范圍變更控制進度方案控制

風險應對措施控制115第四單元學習目標學習本單元后，學員應該能夠：了解良好的工程實施對到達工程目標的重要性明確工程實施的內容；確定需要控制跟蹤的對象；識別、分析偏差并采取相應的糾偏行動；選擇恰當?shù)墓こ炭刂频姆椒ǎ幻枋鲎兏芾碓贗T工程管理上的應用116實施過程到控制過程(圖3–7)來自計劃編制過程

(圖3–5)來自控制過程

(圖3–7)輔助過程12.3詢價12.4資源選擇5.4范圍核實12.5合同管理10.2信息發(fā)布9.3團隊建設8.2質量保證4.2項目計劃實施工程實施過程117工程控制過程到計劃編制過程

(圖3–5)到收尾過程(圖3–8)從實施過程(圖3–6)控制過程輔助過程8.3質量控制5.5范圍變更控制6.5進度控制11.4風險應對措施控制7.4成本控制10.3執(zhí)行情況報告4.3整體變更控制到執(zhí)行過程

(圖3–6)118執(zhí)行項目方案跟蹤偏差的識別與分析采取糾偏措施工程的執(zhí)行與控制119跟蹤的原因提供采取糾偏行動的依據(jù)使其他團隊成員掌握進度情況使團隊成員的進度能夠同步跟蹤的方法評價可以用來顯示進度的指標客觀地將工作狀態(tài)提供給工程領導和其他與之有關的人員遵循工程方案階段制定的團隊規(guī)那么按照進度表展示進程跟蹤120跟蹤的對象范圍進度質量變更關鍵的假設資源供給主要里程碑工程組工作時間及任務完成情況所有工程總結報告121確定目前任務應該在的位置(進度)確定當前狀態(tài)與方案的偏差，無論是超前還是落后確定產生偏差的原因遵循變動管理的規(guī)那么進行管理客觀地將分析提供給工程經理和其他有關的人員偏差的識別與分析122確定任務產生偏差的根本原因執(zhí)行風險管理方案中給出的糾偏措施對于新問題，采取團隊解決問題的方法確定最正確的行動方案如果能自己解決問題那么自己去做如果必須經其他人的批準才能做，申請批準務必通知其他成員采取糾偏行動123變更的管理與控制變更的原因工程的顧客或客戶、領導改變優(yōu)先級、工作人員、其它變更控制的重點是范圍、進度、質量、本錢與風險成立變更管理委員會建立制度，標準文檔變更后及時修改文檔并通報124最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又少花時間和精力的方法根本控制方法報告會議/討論觀察工程管理圖表工程控制的方法125PLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACT管理控制循環(huán)，持續(xù)改進下一過程126確定所選工程需要跟蹤的對象。如何發(fā)現(xiàn)偏差？制訂糾偏方案。使用什么跟蹤和控制的方法？練習：制定工程控制方案127第四單元討論題工程實施涉及的主要知識領域、過程和輸出是什么？討論用于驗證工程范圍和確保工程質量的方法工程控制過程的輸出是什么？討論在IT工程中遵循一個好的整體變更控制管理程序的重要性試給出3條IT工程變更控制的建議128第五單元工程收尾主要內容：工程收尾過程的意義

合同收尾管理收尾工程收尾的輸出129第五單元學習目標

學習本單元后，你應該能夠：理解工程正式收尾的重要性

描述工程收尾的內容了解管理收尾和合同收尾的區(qū)別了解工程收尾過程的工具和技術討論工程收尾過程的輸出130工程收尾過程收尾過程12.6合同收尾10.4管理收尾來自控制過程

(圖3–7)131工程的