組織理論與設計

組織理論與設計精要復習資料1、組織：（1）是社會實體；（2）有確定的目標；（3）有精心設計的結構和協(xié)調的活動系統(tǒng)；（4）與外部環(huán)境相聯(lián)系Organization：Organizationsaresocialentitiesthataregoaldirected,aredesignedasdeliberatelystructuredandcoordinatedactivitysystems,andarelinkedtotheexternalenvironment.2、系統(tǒng)：是一系列相互作用的要素，它從環(huán)境輸入資源，轉化資源。然后再向外部環(huán)境輸入產出。System：asetofinteractingelementsthatacquireinputsfromtheenvironment,transformsthem,anddischargesoutputstotheexternalenvironment.封閉系統(tǒng)：不依靠外部環(huán)境；它是自治的，封閉的，是與外部世界隔離的。ClosedSystem：doesn’tdependonenvironment(environmentforgranted)開放系統(tǒng)：必須要和環(huán)境相互作用以便生存。OpenSystem：interactswithenvironmenttosurvive子系統(tǒng)(subsystems)：子系統(tǒng)是一種模型元素，它具有包（其中可包含其他模型元素）和類（其具有行為）的語義。3、明茨伯格提出的組織的五部分：技術核心、高層管理、中層管理、技術支持、行政支持English：TechnicalCore；TopManagement；MiddleManagement；TechnicalSupport；AdministrativeSupport4、結構性維度：描述了組織的內部特征，它們?yōu)楹饬亢捅容^組織提供了基礎。Structural：Structuraldimensionsprovidelabelstodescribetheinternalcharacteristicsofanorganization.關聯(lián)性維度：反映了整個組織的特征、包括組織的規(guī)模、技術、環(huán)境和目標。Contextual：Contextualdimensionscharacterizethewholeorganization.5、權變：指某一事物依賴于其他事物，而且為了使組織更有效率，在組織結構和外部環(huán)境之間必須存一種“適應良好”。Contingency：Meansthatonethingdependsonotherthings,andfororganizationstobeeffective,therearemustbea“goodnessoffit”.權變理論(ContingencyTheory)：在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內部條件的發(fā)展變化隨機應變，沒有什么一成不變的、普遍使用的管理方法。6、組織理論研究的層次：個體分析層次、群體分析層次、組織分析層次、外部環(huán)境（組織間背景、社區(qū)）Levelofanalysisinorganization：Individuallevelofanalysis；Grouplevelofanalysis；Organizationlevelofanalysis；Externalenvironment(interorganizationalset,community)7、目標：是組織試圖達到它所期望的狀態(tài)。Goal：anorganizationalgoalisadesiredstateofaffairsthatorganizationattemptstoreach.戰(zhàn)略：是競爭性環(huán)境相互作用用以實現(xiàn)組織目標的計劃。Strategy：astrategyisaplanforinteractingwiththecompetitiveenvironmenttoachieveorganizationalgoals.8、波特的競爭戰(zhàn)略模型Porter’sCompetitiveStrategies競爭范圍CompetitiveScope競爭優(yōu)勢CompetitiveAdvantage戰(zhàn)略Strategy例子Example廣泛Broad低成本LowCost低成本領先Low-CostLeadership戴爾電腦公司DellComputer廣泛Broad獨特性Uniqueness差異化Differentiation星巴克咖啡公司StarbucksCoffeeCo.狹窄Narrow低成本LowCost集中低成本領先FocusedLow-CostLeadershipEnterprise汽車租賃公司EnterpriseRent-a-Car狹窄Narrow獨特性Uniqueness集中差異化FocusedDifferentiationEdwardJones投資公司EdwardJonesInvestments9、組織的有效性：是組織實現(xiàn)其目標的程度。Organizationaleffectiveness：Organizationaleffectivenessisthedegreetowhichanorganizationrealizesitsgoals.評價方法：目標方法、基于資源方法、內部過程方法、厲害相關者方法English：Goalapproach；Resource-basedapproach；Internalprocessapproach；Stakeholderapproach10、組織結構：1、組織結構決定了正式的報告關系，包括科層制中的層級數(shù)和管理者的控制跨度。2、組織結構確定了如何由個體組合成部門，再由部門到整個組織。3、組織結構決定如何設計一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)用來保證跨部門間的有效溝通、合作與整合。OrganizationStructure：1、Organizationstructuredesignatesformalreportingrelationship,includingthenumberoflevelsinthehierarchyandthespanofcontrolofmanagersandsupervisors.2、Organizationstructureidentifiesthegroupingtogetherofindividualsintodepartmentsandofdepartmentsintothetotalorganization.3、Organizationstructureincludesthedesignofsystemstoensureeffectivecommunication,coordinationwhereandintegrationofeffortacrossdepartments.11．組織結構的信息處理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系：Linkage(聯(lián)系)：Linkageisdefinedastheextentofcommunicationandcoordinationamongorganizationalelements.縱向聯(lián)系：用來協(xié)調組織上層和下層間的活動，其設計主要用來進行組織控制。縱向聯(lián)系包括科層傳交、規(guī)范、計劃以及正式的管理信息系統(tǒng)。Verticallinkages(縱向聯(lián)系):Verticallinkagesareusedtocoordinateactivities.橫向聯(lián)系：組織部門間橫向溝通和協(xié)調的程序。包括：信息系統(tǒng)，直接聯(lián)系，任務組，專職整合員和團隊。Horizontallinkages(橫向聯(lián)系):Horizontallinkagesreferstotheamountofcommunicationandcoordinationhorizontallyacrossorganizationaldepartments.兩者比較：VerticallinkagesV.SHorizontallinkagesLinkagesverticalHorizontal組織型式傳統(tǒng)型組織學習型組織管理思想強調集中控制；管理重心上移合作及協(xié)調；管理重心下移管理結果侵蝕學習力，創(chuàng)造力增強學習力，創(chuàng)造力12．比較職能式結構、區(qū)域式結構、事業(yè)部式結構、矩陣式結構結構優(yōu)劣職能式結構區(qū)域式結構事業(yè)部式結構矩陣式結構優(yōu)勢1、促進職能部門內的規(guī)模經濟；2、促進深層次知識和技能提高；3、促進組織實現(xiàn)職能目標；4、一種或少數(shù)幾種產品時最優(yōu)1、組織能夠適應各自地區(qū)的特殊需求；2、員工按照區(qū)域性目標而非國家性目標來份派；3、強調區(qū)域內的橫向協(xié)調；1、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化；2、由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意；3、跨職能的高度協(xié)調；4、使各分部適應不同的產品、地區(qū)和顧客；5、分權決策1、獲得適應顧客雙重要求所必需的協(xié)作；2、實現(xiàn)產品間人力資源的靈活共享；3、適應不確定環(huán)境下復雜的決策和經常性的變革；4、為職能和生產技能改進提供了機會；5、在擁有多種產品的中等組織中效果最佳劣勢1、對外界環(huán)境變化的反應較慢‘2、可能引起高層決策堆積、科層超負荷；3、導致部門間缺少橫向協(xié)調；4、導致缺乏創(chuàng)新；5、對組織目標的認識有限；1、失去了職能部門內部的規(guī)模經濟；2、導致產品線之間缺乏協(xié)調；3、失去了深度競爭力和技術專門化；4、產品線間的整合與標準化變得困難1、導致員工卷入雙重職權之中，使之沮喪而困惑；2、意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓；3、耗費時間，包括經常性的會議和沖突解決合議；4、除非員工理解這種模式，并采用一種團體組織式的而非縱向的關系，否則將無效；5、需要很大精力來維持權力平衡13．組織結構無效的特征：（1）決策遲緩或者質量不高；（2）組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境作出反應；（3）明顯過多的沖突（1）Decisionmakingisdelayedorlackinginquality；（2）Theorganizationdoesnotrespondinnovativelytoachangingenvironment；（3）Toomuchconflictisevident14．組織環(huán)境：存在于組織邊界之外的并對組織整體或者某一部分具有潛在影響的因素。Organizationalenvironmentisdefinedasallelementsthatexistoutsidetheboundaryoftheorganizationandhavethepotentialtoaffectallorpartoftheorganization.環(huán)境的十大組成部分：Tensectorscanbeanalyzedforeachorganization:industry,rawmaterials,humanresources,financialresources,market,technology,economicconditions,government,sociocultural,andinternational環(huán)境領域：一個組織的領域是其活動所涉及的環(huán)境領域，它是組織關于產品、服務和市場等自我關心的領域。領域決定了組織的適當位置以及那些與組織發(fā)生相互作用的外界因素，組織通過這種相互作用實現(xiàn)其目標。15．環(huán)境不確定性簡單—復雜緯度（Simple-complexdimension）：關于環(huán)境的復雜性，即指與組織經營有關的外部因素的異質性和不相似性。穩(wěn)定—不穩(wěn)定唯獨（Stable-unstabledimension）：指環(huán)境因素是否具有動態(tài)性。16．環(huán)境復雜性與組織復雜性的聯(lián)系17．差別：不同職能部門經理間在認知和情感導向方面的不同，以及這些部門正式結構的不同。整合：部門之間合作的質量。18．有機性組織與機械性組織機械性組織：當外部環(huán)境穩(wěn)定時，內部組織具有規(guī)則、程序和明確的權力科層特點。組織是規(guī)范化的，也是集權型的，大多數(shù)的決策由高層管理者做出。有機型組織：權力的科層是不明確的，決策權力分散化。機械性和有機性的組織形式機械性有機性1、任務被分解成豬啊門花的，獨立的各個部分；2、任務被嚴格的界定；3、存在嚴格的權力和控制層級，有許多的規(guī)章；4、知識和任務的控制集中于組織的高層管理部門；5、溝通是縱向的；1、員工對部門的共同任務作出貢獻；2、任務通過員工團隊重新調整和界定；3、權力和控制的層級較少，規(guī)章較少；4、知識和任務的控制分散在組織的各個地方；5、溝通是橫向的19．佩隆的技術框架例行性：是以較低的任務多樣性，客觀性和計算性程序為特點，工作被規(guī)范化和標準化。技藝性：是以相當穩(wěn)定的活動群為特點，但其轉換過程不具有分析性并難于理解。工程性：一般是復雜的，各種活動通常都是按照已建立的程式、程序和技術處理的。非例行性技術：是具有高度的工作多樣性以及其轉換過程是不可分析或不容易理解的。20．湯普森的依存性層次集合性：集合依存性是部門間依存性的最低形式，在這種形勢下，工作不在單位間流動，每個部門都是組織的一個部分，并為組織的共同利益服務，但工作是獨立的。序列性：一個部門的產出成為另一個部門的投入時，就稱為序列依存性。序列依存性的管理要求要比集合依存性高。相互性：最高水平的依存性是相互依存性。通過與客戶的整合方式，提供各種產品與服務。對管理的要求最高。21.伍德沃德的組織技術的分類：22、計算機一體化制造（CIM）：CIM將過去獨立的生產要素結合在一起，這樣，機器人，機器，產品設計，工程分析都由一臺計算機來協(xié)調。計算機一體化制造一般由3個子成分構成：CAD計算機輔助設計Computer-aideddesign:計算機被用以輔助新部件的繪圖，設計和工藝加工。CAM計算機輔助制造Computer-aidedmanufacturing：在原材料加工，構造，生產及裝配等方面計算機控制機器能夠使生產大幅度加速。一體化信息網絡IntegratedInformationNetwork：這個系統(tǒng)以通用數(shù)據(jù)和信息為基礎，能夠使管理者以一體化方式成功地做出決策并支配制造過程?？冃В篊IM的最大優(yōu)點在于裝配線上不同大小，不同式樣的產品能夠滿足顧客的不同需求，印在某一部分上的條形碼能使機器即刻調整設置23、服務性企業(yè)與制造性企業(yè)的組織設計的不同之處制造技術1、有形產品服務技術2、產品可為以后消費儲存1、無形產品3、資本密集型2、同時生產和消費4、顧客參與度低3、勞動和知識密集型5、人的要素不重要4、顧客參與度高6、可直接測量質量5、人的要素重要7、可接受較長的反應時間6、質量難于測量只能被感覺8、地點和便利性中等重要7、快速的反應時間很必要8、地點和便利性很重要ManufacturingTechnologyTangibleproductProductscanbeinventoriedforlaterconsumptionCapitalassetintensiveLittledirectcustomerinteractionHumanelementmaybelessimportantQualityisdirectlymeasuredLongerresponsetimeisacceptableSiteoffacilityismoderatelyimportantServiceTechnologyIntangibleproductProductionandconsumptiontakeplacesimultaneouslyLaborandknowledgeintensiveCustomerinteractiongenerallyhighHumanelementveryimportantQualityisperceivedanddifficulttomeasureRapidresponsetimeisusuallynecessarySiteoffacilityisextremelyimportant24、大型組織與小型組織的區(qū)別大小實現(xiàn)全球性經濟規(guī)?？v向層級，機械性復雜穩(wěn)定的市場組織人實現(xiàn)地區(qū)性反應與靈活性扁平化結構，有機性簡單尋找適當?shù)奈恢闷髽I(yè)主LARGESMALLEconomiesofscaleGlobalreachVerticalhierarchyMechanisticComplexStablemarketCareerlongevityandstabilityResponsiveFlexibleRegionalreachFlatstructureOrganicSimpleNichefindingEntrepreneurs25、生命周期的概念在企業(yè)成長過程中，企業(yè)經歷的不同階段，在每一階段上都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段稱之為企業(yè)的生命周期26、韋伯提出的權力的三個基礎權利的法律基礎：合理、合法，傳統(tǒng)的，個人魅力的27、烏奇提出的組織控制框架---市場控制，小團體控制，官僚制控制類型需求官僚制市場小團體規(guī)則，標準，科層制，法定權威價格，競爭，交換關系傳統(tǒng)，共享價值觀和信念，信任TYPEREQUIREMENTSBureaucraticMarketClanRules,standards,hierarchy,legitimateauthorityPrices,competition,exchangerelationshipTradition,sharedvaluesandbeliefs,trust28、文化的定義，組織文化的兩個層次文化：是為一個組織中所有成員所共享，并作為公理傳授給組織新成員的一套價值觀，指導信念，理解能力和思維方式Culture：isthesetofvalues,guidingbeliefs,understandings,andwaysofthinkingthatissharedbymembersofanorganizationandtaughttonewmembersascorrect.組織文化的兩個層次：1、可觀測的表征，儀式，故事，口號，行為，穿著，客觀形態(tài)ObservableSymbolsCeremonies,Stories,Slogans,Behaviors,Dress,PhysicalSettings2、深層次價值觀，假定，信念，態(tài)度，感覺UnderlyingValues,Assumptions,Beliefs,Attitudes,Feelings29、文化強度和組織亞文化的概念文化強度：指組織成員間關于特定價值觀重要性的意見一致程度Culturestrength:referstothedegreeofagreementamongmembersofanorganizationabouttheimportanceofspecificvalues.亞文化：反映一耳光團隊，部門或其他形式的單位的成員共享的問題，目標和經歷Subcuilture:developtoreflectthecommonproblems,goals,andexperiencesthatmembersofateam,department,orotherunitshare.30、戰(zhàn)略，環(huán)境與文化的四種類型環(huán)境的需要靈活性穩(wěn)定性戰(zhàn)略重點外部適應性/企業(yè)家精神文化使命型文化內部小團體體文化官僚制文化NeedsoftheEnvironmentFlexibilityStabilityExternalStrategicFocusInternalAdaptabilityCultureMissionCultureClanCultureBureaucraticCulture31.組織中倫理價值觀的來源：個人倫理（personalethics）:信念，價值觀，道德發(fā)展程度，倫理框架；組織文化（organizationalculture）:禮儀，儀式故事，語言，口號，表征，創(chuàng)始人，歷史；組織系統(tǒng)（organizationalsystems）：結構，政策，規(guī)章，倫理指引，獎勵體系，選拔，培訓；外部利害相關者（externalstakeholders）規(guī)章，顧客，特殊利益團體，全球化市場力量32.組織變革的四種類型：技術變革：是指組織生產流程方面的變革，包括有關知識和技能基礎，這可以是公司具有獨特的競爭力產品與服務變革：是關于組織的產品或者服務產出的，新產品包括對現(xiàn)有產品的小改進或整個新產品線戰(zhàn)略與結構變革：是關于公司的行政管理問題的，涉及組織的監(jiān)督與管理。文化變革：是指員工的價值觀，態(tài)度，期望，信仰，能力和行為等方面的變革，涉及員工思維的變化。33.二元核心法：是將管理和技術變革加以比較的方法。管理變革屬于組織自身的設計和結構。管理變革的研究表明兩點：管理變革不如技術變革發(fā)生的經常；與技術變革相比，管理變革的進行是為了適應不同的環(huán)境因素并遵循不同的內部流程。二元核心方法的觀點是：必須是經常采取管理變革的組織，特別是非營利性組織和政府機構，才適合于機械式結構。相反那些更為官僚化，高度集權化和規(guī)范化的機構則更容易采取管理變革。34.組織變革的阻力及其克服：變革阻力：對成本的過多關注，不能認知收益，缺乏協(xié)調與合作，避免不確定性，害怕?lián)p失克服阻力：與客戶的需求和目標一致，溝通與培訓，參與，推動與強制35.成功變革的五要素：構思，需求，采納：決策制定者決定執(zhí)行一項提出的構思時，這便是采納，實施：組織成員實際采納了一個新構思，新技術或新行為，資源：產生變革需要人員的精力與活動。36.組織決策：識別和解決問題的過程。決策的兩個階段：問題識別階段（監(jiān)測關于環(huán)境和組織狀態(tài)的信息以確定業(yè)績是否令人滿意，并診斷出問題根源）問題解決階段：（考慮多種備選行動方案并挑選和實施其中一種的階段）決策的兩種類型：程式化決策：（問題是重復出現(xiàn)，清楚定義的，存在著解決問題的既有程式）非程式化決策：（問題是新穎的，難以定義的，不存在解決問題的既有程式）37.個人決策的兩種方法：理性方法：強調對問題的系統(tǒng)分析，以選擇來實施這樣一種邏輯的遞進順序進行

有限理性方法：經常與直覺決策過程相聯(lián)系38.直覺決策（intuitivedecisionmaking）：人使用經驗和判斷而不是順序的邏輯和清晰的推理做決策。直覺并不是非理性或任意的，直覺一般基于個人多年的實踐和應手的經驗，通常是積累于潛意識中的。39卡內基模式：不確定性（uncertainty）:信息有限，管理者有很多限制+沖突（conflict）:管理者有著不同的目標，觀點，價值觀，經驗——〉建立管理者聯(lián)合團體（coalitionformation）:共同討論，對目標和問題進行解釋，分享觀點，設定問題的優(yōu)先性，為問題和解決方案獲取社會支持）——〉研究（search）:進行一個簡單務實的研究，如果適宜就用已有程序，如果需要就建立一個解決方案——〉滿意決策行為（satisficingdecisionbehavior）:采用對聯(lián)合團體來講較為接受的第一可選方案。40.明茨伯格的漸進型決策過程模式中的三個主階段：識別階段：始于認知，認知即一個或多個管理者意識到問題存在并知道需要做出決策形成階段：形成一個解決方案，以解決在識別階段所定義的問題的階段選擇階段：選定解決方案41．垃圾桶模式中的四種事件流（1）問題：對目前活動和績效不滿意的那些點，代表了期望績效和目前活動間的差距。（2）潛在解決方案：關鍵是解決方案與問題相互獨立存在。（3）參與者：組織參與者即那些進入組織并在其中工作的雇員，人們總要經歷雇傭、重新調配、解雇的過程。（4）選擇機會：指一個組織做一個決策的情況，當合同簽訂、人員雇傭、或者一個新產品被批準時會出現(xiàn)這種機會，當存在參與者，解決方案，問題之間正確的搭配時，也會出現(xiàn)選擇機會。42．決策中的錯誤和學習組織決策會產生許多錯誤，特別是在高度不確定性的環(huán)境下做決策時更是這樣。這些情況下，組織必須做出決策——常常以試錯的精神并要承擔風險。如果一個選擇方案失敗了，組織將從中學習并嘗試另一個更適于環(huán)境的的反感。每一個失敗都提供了新的信息和經驗教訓。只有通過嘗試錯誤，管理者和組織才能經歷決策學習的過程并獲得足夠的經驗和知識。43．群體間沖突：當參與者認同為一個群體并且發(fā)覺其他群體可能會阻礙他們的群體達到目標或期望時這種行為便會發(fā)生。44、群體間沖突的來源潛在的群體沖突的來源：目標不一致，差別，任務的相互依賴，稀缺的資源SourcesofP