企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典實用課件：企業(yè)的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理TheArt&PracticeofStrategicManagement任何行為都要有戰(zhàn)略。以鷹策略和鴿子戰(zhàn)略為例，它們各自獨立不能成為宜斯戰(zhàn)略（ESS-evolutionarilystablestrategy）。只有它們以一定的比率共存，才能形成宜斯戰(zhàn)略?！狤.Wilson：《社會生態(tài)學(xué)》，1975。第一頁第二頁，共283頁。課前交流

——你的偶像是誰？第二頁2第三頁，共283頁。課前交流

——你的TEAM第三頁3第四頁，共283頁。課前交流

——現(xiàn)有認識與學(xué)習(xí)期望？你認為MBA是什么？你認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？你最希望從本課程學(xué)到什么？戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實務(wù)我也要讀MBA!第四頁4第五頁，共283頁。MBA=MasterofBusinessAdministration（工商管理碩士），MBA=ManagementByAction（立即行動）MBA=ManagementByAdaptation（靈活適應(yīng)）MBA=ManagementByAlliance（真誠合作）MBA=ManagementByAccident（例外管理）MBA=ManagementnotByyourselfAlone（團隊合作，不是“獨行俠”）MBA=ManagementBasedonPositive(Mental)Attitude（心態(tài)積極）思考重點：中國MBA特色？優(yōu)勢？如何構(gòu)建？介紹介紹經(jīng)驗去！引言

——MBA到底應(yīng)該是什么？第五頁5第六頁，共283頁。MBA學(xué)生應(yīng)該掌握什么？

知識理論概念分析模型論據(jù)事實

世界觀目的、原則領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任政治經(jīng)濟學(xué)經(jīng)濟與倫理“現(xiàn)實”

能力

問題的定義不確定下的決策協(xié)調(diào)行動計劃傾聽、溝通、協(xié)商、領(lǐng)導(dǎo)、跟隨+第六頁6第七頁，共283頁。引言

——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果。讓：命令與啟發(fā)。人：引/選/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準則。領(lǐng)域：人、事、物，方針、方法、準則。特性：科學(xué)性-高效，藝術(shù)性-愉快，戰(zhàn)略性-正確。第七頁7第八頁，共283頁。引言

——什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？戰(zhàn)略管理涉及組織生存之“道”？管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。戰(zhàn)略管理：方向正確+運作高效+心情舒暢。戰(zhàn)略管理：倫理準則+事實規(guī)律+主觀感受。戰(zhàn)略管理：長短期兼顧——可持續(xù)發(fā)展

個人：忙要忙得有意義，忙要忙到點子上。防止“我工作太忙而沒時間思考”，或者“我思考太多而沒時間工作”，促進自我成長。組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機會與威脅，認清自身優(yōu)勢與弱點，保持方向感與靈活性。保證個人自由與組織公平，真正實現(xiàn)“四滿意”。社會：明確共同價值準則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護社會商圈和諧進化，促使整個社會持續(xù)發(fā)展。第八頁8第九頁，共283頁。戰(zhàn)略管理的重要性第九頁9第十頁，共283頁。戰(zhàn)略管理的重要性經(jīng)營者的職責(zé)是什么?企業(yè)僅僅有規(guī)模和實力是否一勞永逸?成功是失敗之母你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？第十頁10第十一頁，共283頁。轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的國有企業(yè)—三只眼理論計劃經(jīng)濟

政府

市場經(jīng)濟

企業(yè)

市場

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟

企業(yè)

市場

政府

計劃經(jīng)濟：用一只眼睛盯著政府即可市場經(jīng)濟：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場轉(zhuǎn)型經(jīng)濟：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場，還要一只眼睛看政府第十一頁11第十二頁，共283頁。案例思考可口可樂廣告中文化差異所帶來的社會影響強生消毒液產(chǎn)品概念的文化差異所帶來的后果要生產(chǎn)你所能銷售的產(chǎn)品，而不是銷售你所能生產(chǎn)的產(chǎn)品做正確的事比正確地做事更重要！第十二頁12第十三頁，共283頁。案例思考：What’sinside？第十三頁13第十四頁，共283頁。你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)需要一個詳盡周密的計劃保持成長的連續(xù)性3C使企業(yè)越來越難贏顧客占上風(fēng)競爭在加?。簢鴥?nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化變化是常事商戰(zhàn)制勝的奧秘競爭對手強占了市場面向未來的競爭

你是一個“工程師”，還是一個“設(shè)計師”？第十四頁14第十五頁，共283頁。公司壽命研究

——荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是40——50年美國管理學(xué)家阿·德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個秘密：在過去的20年里，《財富》雜志評選出的全球500強企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段第十五頁15第十六頁，共283頁。戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系為什么最成功的并不一定是最聰明的人！資源上的優(yōu)勢并不能確保企業(yè)成功戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用戰(zhàn)略對決策的支持作用！戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！西門子與摩托羅拉的置換工程戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)！戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性！第十六頁16第十七頁，共283頁。戰(zhàn)略方向正確 錯誤實施效率高低戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系1.快速恢復(fù)健康2.緩慢恢復(fù)健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡第十七頁17第十八頁，共283頁。戰(zhàn)略的重要性長遠的：方向感有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深綜合的：全體的、一致的未來的：變革、難預(yù)測，能洞察先機，就能抓住機會因此，領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事預(yù)測轉(zhuǎn)折點：轉(zhuǎn)折點意味著重新洗牌加強準備度：累積資金、人才等待轉(zhuǎn)折點掌握發(fā)展的方向與領(lǐng)導(dǎo)者的命運掛鉤第十八頁18第十九頁，共283頁。沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？可以賺錢的機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？但是未來5年，以上的優(yōu)勢是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做？機會變化：有人將我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。例子：筆記本電腦在中國大致經(jīng)歷的幾個發(fā)展階段結(jié)論：越來越趨向于依靠企業(yè)實力競爭第十九頁19第二十頁，共283頁。單位小時勞動力成本Source:JannikLindbaek,“EmergingEconomies:HowLongWilltheLow-WageAdvantageLast?”InternationalFinanceCorporations,3Oct.1997.Switzerland-$27.30Madagascar-$0.30第二十頁20第二十一頁，共283頁。Source:TheEconomist,28Sept.1996,p.Survey34第二十一頁第二十二頁，共283頁。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念第二十二頁22第二十三頁，共283頁。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略源于軍事孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在軍事上，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用?！藙谌S茨戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西?！珴蓶|第二十三頁23第二十四頁，共283頁。什么是戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇且环N觀念第二十四頁24第二十五頁，共283頁。戰(zhàn)略管理：面向未來80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功能源環(huán)境危機：石油進入成功后做什么？現(xiàn)在日本在做什么？美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么啟示：時代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機會中國某齒輪廠中國當(dāng)時汽車行業(yè)的狀況是：缺重少輕啟示：對行業(yè)結(jié)構(gòu)的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機開發(fā)轎車齒輪：先動優(yōu)勢來源于領(lǐng)先戰(zhàn)略第二十五頁25第二十六頁，共283頁。戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)主動精神，未雨綢繆美國Intel公司為什么拒絕價值1億美圓的定單？“只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫“當(dāng)我們說話時，整個行業(yè)都在傾聽””——在10年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計算機行業(yè)的統(tǒng)治者。直覺及經(jīng)驗和系統(tǒng)的科學(xué)分析方法有助于企業(yè)成功！本田摩托進入美國市場自然形成的戰(zhàn)略第二十六頁26第二十七頁，共283頁。戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ粦?zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進可以攻，退可以守！企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？老板杯為什么賣得好？結(jié)實？保溫？美觀？差異化的市場定位！新一代的老板杯將會是什么？一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參第二十七頁27第二十八頁，共283頁。產(chǎn)品的層次核心利益或服務(wù)1包裝2功能樣式特性品牌核心產(chǎn)品有形產(chǎn)品附加產(chǎn)品信用售后服務(wù)保證交付3第二十八頁28第二十九頁，共283頁。強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預(yù)期競爭目的強調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義整合的5P觀念第二十九頁29第三十頁，共283頁。企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？長期性和相對穩(wěn)定性不能用時間長度來區(qū)分長期計劃和戰(zhàn)略！缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？圍湖造田，毀林開荒戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)用一定的穩(wěn)定性跨國公司的戰(zhàn)略投資行動第三十頁30第三十一頁，共283頁。企業(yè)戰(zhàn)略的特征適應(yīng)性企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時應(yīng)建立資源緩沖地帶企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪戰(zhàn)略與策略的“金三角”“上兵伐謀”的戰(zhàn)略意義是什么？1993年，小公司如何借“勢”辦成大賽事？1992年美國土地公司“借時”的成功： 哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸500周年捕捉時機意味著成功：美國書商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷售奇跡銷售糖果的策略和技巧信用卡與現(xiàn)金的不同消費感受勢時術(shù)第三十一頁31第三十二頁，共283頁。戰(zhàn)略管理鐵律四則

——變革適應(yīng)律“物競天擇，適者生存”：戰(zhàn)略管理的一個重要規(guī)律就是，企業(yè)必須不斷適應(yīng)環(huán)境變化才能生存與發(fā)展，而適應(yīng)環(huán)境變化的關(guān)鍵則在于不斷地變革、創(chuàng)新。著名的青蛙實驗：如何避免青蛙被煮死的厄運，取得競爭的主動權(quán)？其實是比較難達到的境界扁鵲第三十二頁32第三十三頁，共283頁。戰(zhàn)略管理鐵律四則

——創(chuàng)造市場律在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造市場，而不僅僅是瓜分市場。市場的可創(chuàng)造性是基于：現(xiàn)代消費需求不僅具有多樣性、發(fā)展性、層次性，而且還具有可誘導(dǎo)性市場存在“空穴”，使企業(yè)創(chuàng)造市場有機可乘。一個善于開拓市場的經(jīng)營者應(yīng)該明察秋毫，捕捉和發(fā)現(xiàn)潛在的需求并主動去滿足它。例如，“坐在家里能看到電影就好了”的需求意識第三十三頁33第三十四頁，共283頁。戰(zhàn)略管理鐵律四則

——全程管理律企業(yè)戰(zhàn)略管理要獲得成功，必須將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、評價和實施等看成一個完整的過程加以管理，在戰(zhàn)略實踐中應(yīng)注意避免以下問題：趕“時髦”、搞形式在實施戰(zhàn)略的過程中一遇到麻煩或問題就擱淺實施戰(zhàn)略的時間過長或投資超過預(yù)算實施戰(zhàn)略的過程中忽視內(nèi)外環(huán)境因素的變化，結(jié)果原來的目的是實現(xiàn)了，但是更大的失誤已釀成第三十四頁34第三十五頁，共283頁。戰(zhàn)略管理鐵律四則

——集中戰(zhàn)力律眾多戰(zhàn)例證明集中戰(zhàn)力是有效的，它同樣適用于商戰(zhàn)。集中戰(zhàn)力律告誡企業(yè)：資源的有限性決定了企業(yè)在投入上要抓住重點，個個擊破，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。目標(biāo)集中兵力集中第三十五頁35第三十六頁，共283頁。有效率的執(zhí)行成功的戰(zhàn)略長期、單純并一致的目標(biāo)對競爭環(huán)境的深刻了解對資源客觀的評價設(shè)備財務(wù)，人員，廠房第三十六頁36第三十七頁，共283頁。戰(zhàn)略管理之誤區(qū)第三十七頁37第三十八頁，共283頁?；孟胝咧惺娇觳瓦B鎖曇花一現(xiàn)巨人、亞細亞百年老店聯(lián)想、全聚德迷失的小舟眾多中小企業(yè)最佳通路經(jīng)營有效性強弱強戰(zhàn)略有效性戰(zhàn)略、經(jīng)營權(quán)衡矩陣戰(zhàn)略陷阱之一

——流浪傾向第三十八頁38第三十九頁，共283頁。戰(zhàn)略陷阱之二

——東施效顰第三十九頁39第四十頁，共283頁。戰(zhàn)略陷阱之三

——航母情結(jié)第四十頁40第四十一頁，共283頁?！鞍研◆搴附映珊娇漳概灐比狈f(xié)調(diào)難以形成“有機體”和核心競爭能力資源及運用資源的能力相適應(yīng)戰(zhàn)略陷阱之三

——航母情結(jié)第四十一頁41第四十二頁，共283頁。環(huán)境分析穩(wěn)定性IIIIIIIV復(fù)雜性lowhighhighI復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境（企業(yè)集團、IT企業(yè)）II簡單和動態(tài)的環(huán)境（項目公司）III簡單和穩(wěn)定的環(huán)境（學(xué)院）IV復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境（政府）戰(zhàn)略陷阱之四

——舊瓶裝新酒第四十二頁42第四十三頁，共283頁。早期失效偶然失效晚期失效0失效率時間制約戰(zhàn)略的客觀因素：

決策者的有限理性信息的不完備性環(huán)境條件的不確定性戰(zhàn)略的安全法則：戰(zhàn)略是一個方向其形成決不是線性的尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡評價與控制

——沒有一勞永逸的戰(zhàn)略第四十三頁43第四十四頁，共283頁。資源均衡狀況評估組織的各種不同的活動和資源相互補充的程度組織的人員在個人技能和個性方面的均衡程度組織資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準備承擔(dān)的風(fēng)險水平“SWOT+核心能力”分析SWOT優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅Threat戰(zhàn)略陷阱之五

——趕鴨子上架第四十四頁44第四十五頁，共283頁。PEST分析(Political、Economic、Social、Technological)企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)政治社會經(jīng)濟戰(zhàn)略陷阱之六

——對宏觀環(huán)境的錯誤判斷第四十五頁45第四十六頁，共283頁。對自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性好藥治錯病戰(zhàn)略陷阱之七

——有失偏頗的假設(shè)前提第四十六頁46第四十七頁，共283頁。緊扣企業(yè)的核心競爭能力使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略陷阱之八

——盲目擴張自損價值第四十七頁47第四十八頁，共283頁。1521083712139461415115312961415115129115戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇過程

——始終盯著一只羊追第四十八頁48第四十九頁，共283頁。起因盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡企業(yè)長大、組織擴大后，領(lǐng)導(dǎo)層間形成“紳士協(xié)定”，即互相尊重對方的地盤。而對地盤以外的戰(zhàn)略、經(jīng)營等都缺少考慮。具體表現(xiàn)是：不看、不聽、不說、不決策、不做。解決方法——“雙環(huán)路”監(jiān)控體系對目標(biāo)本身進行實時評估營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化完善相應(yīng)的激勵機制建立行為準則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標(biāo)“雙環(huán)路”監(jiān)控體系戰(zhàn)略陷阱之九

——失控第四十九頁49第五十頁，共283頁。結(jié)論戰(zhàn)略不是萬能的，但沒有戰(zhàn)略是萬萬不能的。21世紀誰主沉??？答曰：永遠的戰(zhàn)略管理者！第五十頁50第五十一頁，共283頁。戰(zhàn)略管理的過程與內(nèi)容第五十一頁51第五十二頁，共283頁。戰(zhàn)略理論核心

——戰(zhàn)略基本問題：三問題企業(yè)存在根本理由——為什么能夠得到回報？（顧客、員工、股東、社會“四滿意”）為了啥（意義）？因為啥（依據(jù)）？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（當(dāng)前狀況）應(yīng)該是什么？（未來目標(biāo)）為什么？第五十二頁52第五十三頁，共283頁。戰(zhàn)略根本出路

——三出路：特色、取舍、組合特色：以獨特性贏得顧客三特殊：產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑取舍：權(quán)衡抉擇利弊得失機會成本資源有限誘惑無窮先取還是先舍？有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機組合：多個環(huán)節(jié)配合默契三協(xié)同：管理群體、市場網(wǎng)絡(luò)、資源競合第五十三頁53第五十四頁，共283頁。戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。可做：機會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略理論本質(zhì)

——三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）第五十四頁54第五十五頁，共283頁。戰(zhàn)略管理的過程與內(nèi)容第五十五頁55第五十六頁，共283頁。戰(zhàn)略分析的八大層面戰(zhàn)略架構(gòu)（步驟）＋規(guī)劃制度相關(guān)利益者的意圖過去的戰(zhàn)略/經(jīng)驗前事不忘后事之師大環(huán)境大趨勢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)/行業(yè)競爭定位內(nèi)部分析領(lǐng)導(dǎo)人分析王永慶的價值觀：證券業(yè)代表暴利，服務(wù)業(yè)代表浮華東方與西方的差別第五十六頁56第五十七頁，共283頁。戰(zhàn)略管理的架構(gòu)Vision：遠景Mission：任務(wù)BasicPhilosophy：指導(dǎo)思想Objectives：目標(biāo)Policies：政策StrategicAnalysis：戰(zhàn)略分析StrategicOptions：戰(zhàn)略選擇StrategicFormulation：戰(zhàn)略形成StrategicEvaluation：戰(zhàn)略評估StrategicImplementation：戰(zhàn)略執(zhí)行StrategicControl：戰(zhàn)略控制第五十七頁57第五十八頁，共283頁。戰(zhàn)略遠景與使命遠景——公司的一幅前進藍圖——公司的前進方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計劃發(fā)展的能力說明公司的性質(zhì)、長遠目標(biāo)、理念說明公司的雄心是公司存在的價值、成果判斷標(biāo)準宗教：基督教、佛教政治：烏托邦四個現(xiàn)代化第五十八頁58第五十九頁，共283頁。遠景的四個內(nèi)容遠景的特點時間長，甚至沒有時間限制模模糊糊，難以衡量《講到做到》：世界大公司的遠景社會人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足（最基本的）強生公司：我們的存在就是為四類人服務(wù)，即客戶、員工、社會、股東第五十九頁59第六十頁，共283頁。使命業(yè)務(wù)使命為客戶提供什么？（當(dāng)前的&未來的）業(yè)務(wù)組合的調(diào)整條件與形式某個發(fā)展階段的任務(wù)例如：使一部分人先富起來GE——在全球市場的業(yè)務(wù)中必居數(shù)一數(shù)二的地位作用：勾畫出比較具體的方向一年，三年，五年中國的八五、九五第六十頁60第六十一頁，共283頁。界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)界定一張有限的菜譜質(zhì)量一致的美味食品快速到位的服務(wù)卓越的客戶關(guān)懷便利的定位和選址全球性的市場覆蓋拍立得：立即成像蘋果電腦：提升個人計算能力花王：以清潔的國民為榮IBM：IBMmeansservice（IBM意味著服務(wù)）在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的客戶群體“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價格提供有限系列的、美味的快餐食品”第六十一頁61第六十二頁，共283頁。哈佛商學(xué)院的任務(wù)：“影響企業(yè)的實踐”“在日益增長的全球商務(wù)環(huán)境中，提高學(xué)生進行戰(zhàn)略性與關(guān)鍵性思考的能力”麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院使命：“對日益增長的市場全球化和密集的競爭正在改變工作性質(zhì)的這一事實作出反映”“尊重有用的工作”，“為產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)”哥倫比亞商學(xué)院的任務(wù)：“讓學(xué)生掌握作為管理者能夠在全球經(jīng)濟中進行有效競爭所需的基本學(xué)科與應(yīng)用的職能領(lǐng)域”使命舉例第六十二頁62第六十三頁，共283頁。界定公司業(yè)務(wù)—適度表述寬度提供文化娛樂服務(wù)（注：如可向電視音像方向發(fā)展）制作影片（太窄）電影公司提供信息記錄手段提供信息傳播服務(wù)（太寬）制筆公司合適的表述不適宜的表述公司第六十三頁63第六十四頁，共283頁。——立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機會不同導(dǎo)向下展望表述的差異組織娛樂休閑活動提供娛樂場所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然氣?？松咎峁┬畔贤üぞ呱a(chǎn)電話設(shè)備AT&T創(chuàng)造魅力和魅力生產(chǎn)女士化妝品瑪麗化妝品公司“需求導(dǎo)向”表述“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述公司第六十四頁64第六十五頁，共283頁。指導(dǎo)思想變：以急變應(yīng)萬變，變化中求生存求發(fā)展窮則變，變則通，通則久，如此循環(huán)詞，技，財，時，最怕志窮，燕雀還是鴻鵠？謀：自己掌握命運主動，積極：謀算——產(chǎn)品，市場洞悉大環(huán)境思考大格局決策大魄力改革大幅度法：制度和規(guī)劃第六十五頁65第六十六頁，共283頁。目標(biāo)財務(wù)上：投資回收率市場上：市場占有率生產(chǎn)上：產(chǎn)能，廢品率科研上：新產(chǎn)品數(shù)量人力上：員工流動率，人員知識結(jié)構(gòu)產(chǎn)品上：青島啤酒：本地當(dāng)周啤酒，外地當(dāng)月啤酒多個目標(biāo)中，應(yīng)該圍繞哪個目標(biāo)？第六十六頁66第六十七頁，共283頁。目標(biāo)表述要求

——戰(zhàn)略與財務(wù)目標(biāo)辨識戰(zhàn)略目標(biāo)：產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客忠誠度，業(yè)務(wù)運作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等。財務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長等。本質(zhì)特征：作為調(diào)整長、短期利益關(guān)系的工具，目標(biāo)所反映的只是一種跨期投資取舍考慮。戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)是相輔相成的，長遠地看，戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位的，但最終不能實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略不會是好戰(zhàn)略。(最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的股市反映就說明了這一點)第六十七頁67第六十八頁，共283頁。目標(biāo)表述要求

——目標(biāo)表述SMARTS明確Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能達到Attainable、可接受AcceptedR有關(guān)聯(lián)Relevant、能記錄RecordedT可追蹤Traceable、有時限Time-bound單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價考核、有完成期限、有挑戰(zhàn)與激勵性第六十八頁68第六十九頁，共283頁。目標(biāo)表述要求

——目標(biāo)表述問題示例實現(xiàn)利潤最大化成為行業(yè)中最盈利企業(yè)增加銷售收入與銷售量2003年增加15%的廣告費支出成為行業(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者第六十九頁69第七十頁，共283頁。目標(biāo)表述要求

——不符合SMART是否也行？宗教的終極目標(biāo)是否符合SMART？傳銷宣揚的賺錢目標(biāo)有無理性基礎(chǔ)？意義認同，達成共識，操作可行，即使違背SMART原則是否也無所謂？第七十頁70第七十一頁，共283頁。使命目標(biāo)表述

——小結(jié)戰(zhàn)略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個性，結(jié)合環(huán)境、實力，提升企業(yè)存在意義，反映核心經(jīng)營理念與未來前景，兼顧長短期發(fā)展要求。第七十一頁71第七十二頁，共283頁。政策以市場作為企業(yè)運作的導(dǎo)向以品質(zhì)作為市場競爭的前提高質(zhì)量的客戶關(guān)系（忠誠度）高質(zhì)量的經(jīng)驗（滿意度）高質(zhì)量的形象（知名度）高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)、人員（可靠度）以人才作為企業(yè)管理的核心做對的事，找對的人——毛澤東、蕭何夜下追韓信，劉備三顧茅廬以戰(zhàn)略作為衡量資源分配的依據(jù)以賞罰作為衡量表現(xiàn)的依據(jù)第七十二頁72第七十三頁，共283頁。戰(zhàn)略規(guī)劃制度人員：有無專門人員？幾個人負責(zé)？來自什么層次？是否受過訓(xùn)練？是否成立委員會？有無外人幫忙？資料收集：內(nèi)部：統(tǒng)計數(shù)字、個別意見、綜合意見外部：統(tǒng)計數(shù)字、專家建議、行業(yè)趨勢、期刊、書籍BCG.COM，Mckinsey.COM定期整理和分析頻率？多少人參與？分幾個層次？戰(zhàn)略報告的設(shè)計、發(fā)表、研討、總結(jié)程序：總公司先制定，還是事業(yè)單位？如何達成共識？如何協(xié)調(diào)各SBU？第七十三頁73第七十四頁，共283頁。戰(zhàn)略分析文化及利益相關(guān)者對戰(zhàn)略的影響哈佛和MIT教授的不同推測？不同的文化差異帶來決策的差異制定戰(zhàn)略為何要考慮利益相關(guān)者的期望？不同文化會產(chǎn)生不同的期望外部文化內(nèi)部文化權(quán)力距離、對不確定性的逃避程度、集體主義與個人主義、陽剛和嬌柔意識第七十四頁74第七十五頁，共283頁。戰(zhàn)略相關(guān)利益者企業(yè)經(jīng)理人企業(yè)員工股東供應(yīng)商客戶政府消費者協(xié)會工會環(huán)保組織其他的團體第七十五頁75第七十六頁，共283頁。文化和相關(guān)利益者分析利益相關(guān)者的期望對戰(zhàn)略制定的影響彩電降價與未來競爭預(yù)測的思考長虹的做法是什么？結(jié)果如何？為什么？不同利益相關(guān)者的期望差異確認利益相關(guān)者第七十六頁76第七十七頁，共283頁。權(quán)力可預(yù)測性率高低低高D最大的危險或機會B不可預(yù)測，但可管理C影響大，但可預(yù)測A問題很少權(quán)力/動力矩陣第七十七頁77第七十八頁，共283頁。權(quán)力/利益矩陣DBCA權(quán)力利益水平高低高低最小的努力保持信息靈通主要參與者保持滿意第七十八頁78第七十九頁，共283頁。過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略分析Greiner成長五階段創(chuàng)業(yè)期：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)意，尋找切入點科技、市場、意圖維持期：尋找支撐點人才、組織架構(gòu)、管理制度發(fā)展期：發(fā)展點概念、關(guān)系、核心專長轉(zhuǎn)型期：尋找突破點眼光與魄力、團隊精神Kottler：企業(yè)轉(zhuǎn)型的8個步驟永續(xù)：長青點企業(yè)不敗企業(yè)是否存在長期懸而未決的難題企業(yè)是否有刻骨銘心的成敗經(jīng)驗第七十九頁79第八十頁，共283頁。第八十頁80第八十一頁，共283頁。第八十一頁81第八十二頁，共283頁。外部機遇理論

——行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：人怕入錯行行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績關(guān)系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營必困難？只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對規(guī)模、渠道、特點等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢。第八十二頁82第八十三頁，共283頁。穩(wěn)定低收益e.g.地攤等外部機遇理論

——能否找到長期高收益行業(yè)？風(fēng)險低收益e.g.天津出租車等穩(wěn)定高收益e.g.杭城出租車等行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系風(fēng)險高收益e.g.通信服務(wù)、彩電、空調(diào)等低進入障礙高低退出障礙高1.2.3.4.高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益平均化第八十三頁83第八十四頁，共283頁。內(nèi)部條件理論

——是金總閃光內(nèi)部條件決定：市場總是存在的，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價值，從而獲取經(jīng)濟租金收入。核心能力：組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補的技能和知識的組合，它能保障組織的一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)內(nèi)一流水平。如：洞察力/預(yù)見力、一線執(zhí)行能力。管理措施：核心能力必須能統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責(zé)人選擇。在一定時間內(nèi)總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植。第八十四頁84第八十五頁，共283頁。內(nèi)部條件理論

——資源與能力資源——外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力——潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件。當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。此時，留得住人的企業(yè)才能長期發(fā)展。第八十五頁85第八十六頁，共283頁。內(nèi)外匹配理論

——機會與能力結(jié)合機會能力關(guān)系：機會加實力（權(quán)變定位）只有與機會匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢；對無能者來說，機會就是一種威脅。在這個世界上取得成功的人，是那些奮力尋找他們想要的機會的人，如果找不到機會，他們就自己創(chuàng)造機會。——肖伯納機會的均等是不同才能的人共同享有一個平等機會。——塞謬爾第八十六頁86第八十七頁，共283頁。戰(zhàn)略定位原理

——要點提示外部環(huán)境影響：人怕入錯行（行業(yè)結(jié)構(gòu)）尋找行業(yè)市場機會，但由于競爭加劇，利潤平均化趨勢加強，壟斷利潤減少或消失，業(yè)內(nèi)利潤差距大于業(yè)間利潤差距，很難選到能夠長期賺錢的特別行業(yè)。內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力）環(huán)境多變，要求核心能力也變。相對于需求變化而言，考慮到核心能力建設(shè)非一日之功，如何形成動態(tài)核心能力？內(nèi)外環(huán)境匹配：機會加實力（權(quán)變定位）對于機會與實力存在著企業(yè)主觀評價的誤區(qū)，而實際上企業(yè)觀點并不等同于真正顧客意義上的需求。整合認知互動：主客觀溝通（能動進化）主客觀、內(nèi)外部存在的相互作用，核心是認知概念上的雙向互動與共識，而絕不能看成是簡單的廣告與新聞的炒作。第八十七頁87第八十八頁，共283頁。戰(zhàn)略選擇鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各方案有效性標(biāo)準：能夠達到目標(biāo)可行性標(biāo)準可接受性標(biāo)準選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的過程不是一個純理性、純邏輯的過程！而是一個復(fù)雜的管理測評問題第八十八頁88第八十九頁，共283頁。戰(zhàn)略實施過程計劃和分配資源資源的有限性決定企業(yè)資源分配的優(yōu)先級各部門實際上是企業(yè)有限資源的爭奪者！組織結(jié)構(gòu)設(shè)計C原子不同排列組合結(jié)構(gòu)的巨大性能差異，不同的組織方式會產(chǎn)生不同的績效：獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊能夠打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊。 ——拿破侖最適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)就是最好的結(jié)構(gòu)！組織結(jié)構(gòu)要服從組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略調(diào)整！第八十九頁89第九十頁，共283頁。外部環(huán)境分析第九十頁90第九十一頁，共283頁。“企業(yè)房屋說”地基企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等企業(yè)的各種“流”企業(yè)文化外部環(huán)境因素等第九十一頁91第九十二頁，共283頁。任何一個成功的企業(yè)都必須具備三個因素但是，如果讓你開一家咖啡店，除了資金、技術(shù)、人才，你還需要考慮哪些問題？從長遠發(fā)展看，還存在一個不可忽視的第四因素——競爭情報，即企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境，對經(jīng)營所處行業(yè)，對同行對手的全面、深刻了解。當(dāng)有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。”外部環(huán)境分析或稱競爭情報——企業(yè)生存的第四種理由第九十二頁92第九十三頁，共283頁。預(yù)警功能使公司及時發(fā)現(xiàn)潛在的威脅，并迅速采取行動跟蹤技術(shù)變化了解影響公司業(yè)務(wù)的政治、法規(guī)的變化跟蹤市場需求的變化預(yù)期現(xiàn)有競爭對手的行動發(fā)現(xiàn)新的潛在競爭對手決策支持功能標(biāo)桿學(xué)習(xí)功能市場有高有低，但企業(yè)不應(yīng)該有高興與不高興，一切都應(yīng)在預(yù)料之中被我們忽視的第四種因素——競爭情報在企業(yè)經(jīng)營中的作用第九十三頁93第九十四頁，共283頁。

中國目前不乏成功的企業(yè)，他們有著激情與夢想。創(chuàng)業(yè)的成功一方面得益于企業(yè)家的天才，另一方面得益于他所處的時代。在WTO時代，對中國企業(yè)和企業(yè)家來講，靠“摸著石頭過河”的方式已經(jīng)不可能生存下去。因為，沒有一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一個缺乏對市場和環(huán)境深刻了解的企業(yè)，是注定長不大的企業(yè)，是注定要被淘汰的。換句話說，一個不與時代同步的企業(yè)和企業(yè)家，是不可能成功的。中國企業(yè)的軟肋

——你知不知道企業(yè)競爭情報第九十四頁94第九十五頁，共283頁。WTO，一方面意味著暴利時代的結(jié)束，另一方面意味著過去我們總講的國際、國內(nèi)兩個市場，成為了一個統(tǒng)一的大市場。WTO時代對中國企業(yè)家來說是真正需要“胸懷全球，放眼世界”的時代。知道市場在哪里，“敵人”在哪里，合作伙伴在哪里，是企業(yè)經(jīng)營第一位的問題。

大門總是為有準備的人敞開第九十五頁95第九十六頁，共283頁。企業(yè)外部環(huán)境的組成宏觀環(huán)境法律和規(guī)則社會價值和生活模式人口因素技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)供應(yīng)商替代品消費者潛在

競爭者競爭

企業(yè)

直接的行業(yè)和競爭環(huán)境第九十六頁96第九十七頁，共283頁。宏觀環(huán)境分析復(fù)雜和靜態(tài)的環(huán)境簡單和靜態(tài)的環(huán)境復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境簡單和動態(tài)的環(huán)境動態(tài)程度不確定性低 高復(fù)雜性高低不確定性了解環(huán)境的性質(zhì)：簡單，復(fù)雜，靜態(tài)，動態(tài)第九十七頁97第九十八頁，共283頁。宏觀環(huán)境分析簡單和靜態(tài)的環(huán)境：原料：橡膠、甘蔗、石油占壟斷地位的公共服務(wù)部門：電信、鐵路簡單和動態(tài)的環(huán)境：人口數(shù)量的分析對學(xué)校復(fù)雜和靜態(tài)的環(huán)境：確定主要影響因素復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境：計算機、航空、電子第九十八頁98第九十九頁，共283頁。超競爭環(huán)境傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢：成本質(zhì)量，特殊資產(chǎn)和專門知識，設(shè)置進入障礙，更多的資源和投入超競爭環(huán)境的特點競爭非常激烈而變化迅速！超競爭行為是連續(xù)競爭行為，是一個非均衡過程！第九十九頁99第一百頁，共283頁。G-PEST分析地理環(huán)境位置腹地：深圳（珠江三角洲），上海（長江三角洲）地位基礎(chǔ)設(shè)施交通資源：大慶、鞍山、歷史資源、文化資源、旅游資源地形：貴州“天無三日晴，地?zé)o三尺平”氣候：服裝、空調(diào)樞紐歷史淵源：西南的兵工廠，江浙的民營企業(yè)、東北的重工業(yè)、武漢三鎮(zhèn)群聚：硅谷、中關(guān)村、香港數(shù)碼港、新加坡智慧島、馬來西亞多媒體超級走廊、漢正街、美國加洲的葡萄酒（自然條件、配套酒瓶、大學(xué)的研發(fā)）第一百頁100第一百零一頁，共283頁。G-PEST分析政治與法律環(huán)境國內(nèi)：政局（中國“穩(wěn)定壓倒一切”），政治制度（市長是否是一把手？），政策（改革開發(fā)，戒急用忍）法律法規(guī)，中央/地方的關(guān)系，國民意識（民族感情）國際：國家之間的關(guān)系、利益、沖突，國際團體（WTO，UN）中國的紡織業(yè)為什么去越南開廠，IT、農(nóng)業(yè)企業(yè)的命運有時取決于政策！進出口行業(yè)第一百零一頁101第一百零二頁，共283頁。G-PEST分析經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟規(guī)模：中國13億人口發(fā)展階段：中國社會主義初級階段、發(fā)展中國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：香港以房地產(chǎn)、股票證券為主不能忽視經(jīng)濟波動的規(guī)律性：中國GDP的波動GDP：C（消費）+I（投資）+G（政府）+X（出口）-m（進口）增長：8%通貨膨脹匯率：穩(wěn)定，外匯儲備利息關(guān)稅第一百零二頁102第一百零三頁，共283頁。G-PEST分析圖1953－2002年中國GDP增長率的波動曲線

第一百零三頁103第一百零四頁，共283頁。G-PEST分析所得稅個人收入/可支配收入地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展速度，購買力，儲蓄速度，可支配收入，消費者的支出模式等消費需求高速增長國企、銀行、下崗股市、房市、匯市城鄉(xiāng)消費水平提高，城鎮(zhèn)的消費需求從以用為主的第二階段向以住和服務(wù)為主的第三階段轉(zhuǎn)變；農(nóng)村的消費需求從以解決吃穿為主的第一階段向以用為主的第二階段過渡居民消費的絕對額在迅速地增加第一百零四頁104第一百零五頁，共283頁。G-PEST分析買方市場的形成，消費分流，消費向個性化、多元化和高檔化發(fā)展國內(nèi)消費趨勢：住房及裝修成為新的消費熱點私人汽車快速上升（世界11.3人，我國100）電子信息產(chǎn)品的需求種類、數(shù)量迅速增長服務(wù)消費占消費比重保持上升勢頭新潮家電的消費上漲第一百零五頁105第一百零六頁，共283頁。G-PEST分析社會環(huán)境和生活方式種族、宗教、風(fēng)俗、習(xí)慣、歷史、民族的價值觀思考全球化，行動本地化人口結(jié)構(gòu)：性別、年齡、教育程度、收入、家庭大小、農(nóng)村與城市人口總體人口繼續(xù)增長日用品需求繼續(xù)膨脹：服裝、鞋帽，鍋碗瓢盆勞動密集性行業(yè)：低成本，巨大的就業(yè)壓力家庭結(jié)構(gòu)的小型化：三口、丁克、單身貴族，他們思想前衛(wèi)、收入高，高檔消費品的潛在市場，如高爾夫、周末旅游渡假、節(jié)日渡假，如廚房、衛(wèi)生消費品的研發(fā)注意到這些趨勢第一百零六頁106第一百零七頁，共283頁。G-PEST分析人口的老齡化：保健品、助聽器、老年公寓、老年用品中國一年有800萬新家庭，每天有5萬嬰兒出生生活方式的變遷如何對企業(yè)產(chǎn)生影響？西化：保齡球、麥當(dāng)勞、可口可樂，飲食與服裝到娛樂業(yè)的影響多樣化：飲食，消費需求的多樣化趨勢是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和源泉個性化：中國的儒家文化追求的是人與環(huán)境的和諧與統(tǒng)一手機消費與個性化第一百零七頁107第一百零八頁，共283頁。物質(zhì)環(huán)境變化趨勢物質(zhì)環(huán)境的變遷如何影響企業(yè)？土地嚴重超載，人均耕地遞減?。ìF(xiàn)在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，當(dāng)人口達14億時，8.9平方米）水土流失，土地荒漠化和污染情況嚴重農(nóng)產(chǎn)品加工和銷售企業(yè)的成本上升，而化肥行業(yè)的影響是什么？森林出現(xiàn)赤字每年生產(chǎn)2億，而消耗3億，建筑業(yè)某些替代品的出現(xiàn)，成本的影響淡水資源緊缺，不及世界水平的1/4，且分布極其不均勻不可再生的有限資源短缺：石油、煤炭環(huán)境污染嚴重：40多萬家工業(yè)企業(yè)，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的前景第一百零八頁108第一百零九頁，共283頁。技術(shù)環(huán)境變化趨勢技術(shù)環(huán)境的變遷如何影響企業(yè)？是一把雙刃劍：晶體管使電子管，彩色顯象管對黑白電視以及電影業(yè)的影響技術(shù)發(fā)展的趨勢新技術(shù)的發(fā)明與應(yīng)用的領(lǐng)域在加寬信息技術(shù)計算機打敗世界象棋大師可怕的預(yù)言：中層管理者將消失生物技術(shù)：克隆，基因技術(shù)，比牛大的豬和比象大的牛新型材料的發(fā)展空間技術(shù)托夫勒《第三次浪潮》：航空工業(yè)是下一代技術(shù)革命的策源地理論成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品及產(chǎn)品的生命周期縮短研究與開發(fā)費用急劇增加第一百零九頁109第一百一十頁，共283頁。環(huán)境的性質(zhì)變化的速度不穩(wěn)定的程度復(fù)雜的程度變化的方向立即或急迫性程度發(fā)生可能性高低的程度沖擊程度：特別是科技變動中帶動的相關(guān)趨勢第一百一十頁110第一百一十一頁，共283頁。相關(guān)的問題與思考大環(huán)境有何變化為什么變化變化的根本性變化根本性或暫時性對產(chǎn)品與市場有何新要求現(xiàn)有產(chǎn)品市場會受影響嗎？應(yīng)該怎么應(yīng)變有什么機會和威脅如何應(yīng)對？第一百一十一頁111第一百一十二頁，共283頁。2000大趨勢社會主義變化文化貌似神異二度文藝復(fù)興民營勢在必行全球經(jīng)濟景氣亞太地區(qū)興起新女性新領(lǐng)袖生物科技革命世紀末宗教熱個人戰(zhàn)勝團體第一百一十二頁112第一百一十三頁，共283頁。經(jīng)營大趨勢速度革命加快創(chuàng)造便利措施客層區(qū)分明顯選擇豐富多樣生活形態(tài)改變折扣競爭趨烈提高附加價值顧客服務(wù)至上技術(shù)不斷創(chuàng)新品質(zhì)需求提升第一百一十三頁113第一百一十四頁，共283頁。決定競爭態(tài)勢的五種力量第一百一十四頁114第一百一十五頁，共283頁。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析明確影響企業(yè)競爭行為和獲利性的行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分析競爭態(tài)勢和獲利水平的關(guān)系可了解行業(yè)的回收投資能力并評價行業(yè)的投資吸引力根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢，預(yù)測未來獲利能力的變化幫助企業(yè)尋找和利用影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的機會，緩解行業(yè)競爭和改善行業(yè)的獲利性了解行業(yè)競爭態(tài)勢和顧客需求特點，明確行業(yè)關(guān)鍵成功因素，維持和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢第一百一十五頁115第一百一十六頁，共283頁。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭結(jié)構(gòu)決定贏利潛力綜合競爭強度比較高的行業(yè)企業(yè)獲利能力低橡膠、電子游戲，化工、機械加工醫(yī)藥、出版業(yè)、保險、金融5種力量的共同作用決定行業(yè)利潤潛力核電：外國供應(yīng)商鋼鐵：競爭對手、替代品第一百一十六頁116第一百一十七頁，共283頁。潛在進入者的威脅現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競爭對手顧客討價還價的能力替代產(chǎn)品的威脅波特的五力競爭模型供應(yīng)商討價還價的能力第一百一十七頁117第一百一十八頁，共283頁。波特的五力模型現(xiàn)有競爭對手：競爭的激烈程度新進入者：威脅力客戶、供應(yīng)商：談判力第一百一十八頁118第一百一十九頁，共283頁。潛在的進入者來者不善：改變游戲規(guī)則，改變財富的分配不同行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益彩電、汽車、摩托車、自行車規(guī)模經(jīng)濟效益的啟示對于存在規(guī)模累積效應(yīng)的行業(yè)，必須使自己的產(chǎn)量規(guī)模達到一定的水平，否則很難在行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢，特別是成本優(yōu)勢不能貿(mào)然進入一個規(guī)模經(jīng)濟效益明顯的行業(yè)，尤其當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和實力較小時：小型空調(diào)企業(yè)遭遇規(guī)模經(jīng)濟打擊當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大，力量不強時適合進入規(guī)模經(jīng)濟效益曲線平坦的行業(yè)，因為此時大小企業(yè)產(chǎn)品成本差距較小。臨界產(chǎn)量：最小有效規(guī)模。如果最小有效規(guī)模占整個市場容量的比例越高，新的進入者進入的難度如何？：杯子生產(chǎn)商的投資決策。第一百一十九頁119第一百二十頁，共283頁。潛在的進入者如何利用規(guī)模經(jīng)濟效益的影響？企業(yè)通過在許多分散的市場上經(jīng)營，可以幫助企業(yè)達到最小有效規(guī)模，從而降低成本，提高競爭力美國摩托車和歐洲摩托車以歐美市場為主，因此難以引進先進的生產(chǎn)線和勞動專業(yè)化所需要的規(guī)模，而日本摩托車則不同，有巨大的國內(nèi)市場支撐一個行業(yè)的最小有效規(guī)模越大，新的進入者對價格的影響越大，當(dāng)企業(yè)以不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模、在不恰當(dāng)?shù)臅r機進入市場將會影響行業(yè)的競爭程度，并危及到自身的盈利能力規(guī)模經(jīng)濟曲線越陡或越低，小規(guī)模進入的可能性越小大型零售企業(yè)：大規(guī)模采購和分銷規(guī)模經(jīng)濟效益可能與一個或多個職能領(lǐng)域有關(guān)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗成本第一百二十頁120第一百二十一頁，共283頁。典型的學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線的障礙效果更明顯！時間累積產(chǎn)出單位成本勞動生產(chǎn)率第一百二十一頁121第一百二十二頁，共283頁。潛在的進入者差異化資金需求絕對成本優(yōu)勢獲得分銷渠道轉(zhuǎn)換成本不同行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本構(gòu)成不同：培訓(xùn)費用、采購輔助設(shè)備、心理成本政府的有關(guān)法律和政策的限制其他來源障礙長期合同：很多交易是通過長期合同進行的第一百二十二頁122第一百二十三頁，共283頁。潛在的進入者專利和專有技術(shù)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)首創(chuàng)品牌不同行業(yè)的首創(chuàng)品牌優(yōu)勢：香煙、產(chǎn)品特點：試用品和檢驗品速效救心丸的競爭優(yōu)勢行業(yè)進入壁壘的多樣化第一百二十三頁123第一百二十四頁，共283頁。評價替代產(chǎn)品的關(guān)鍵因素：現(xiàn)有的產(chǎn)品相比，替代產(chǎn)品具有更低的價格或更優(yōu)良的性能替代產(chǎn)品的威脅具有相似功能會抑制價格產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競蝕(e-mail替代信件和傳真，電子保安系統(tǒng)更換人力保安)更新替代精密鑄造對車削產(chǎn)品的替代(收錄機替代收音機，IP替代ATM)總量替代要研究居民可支配消費結(jié)構(gòu)不使用也可以看做一種替代綠色產(chǎn)品第一百二十四頁124第一百二十五頁，共283頁。替代品生產(chǎn)商技術(shù)進步、經(jīng)濟因素、原材料短缺短期替代和長期替代，下游的替代，回收品替代同樣功能的替代品替代品的功能更強大：空調(diào)對電扇和暖氣經(jīng)營替代可以用“需求的交叉彈性指數(shù)”把商品間的替代關(guān)系量化：Ed(x,y)=x商品需求變動百分比/y商品需求變動百分比產(chǎn)品的替代程度不同，競爭的相關(guān)程度也不同。產(chǎn)品替代程度大，競爭關(guān)系就較明顯。第一百二十五頁125第一百二十六頁，共283頁。替代品生產(chǎn)商在下列情況下，替代品的威脅是很大的：有許多相同的有效成本方法滿足相同的消費者的需要消費者轉(zhuǎn)向替代品只需承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本消費者對價格變化非常敏感可采取的戰(zhàn)略集體反擊：杜幫公司遭受反擊降低價值與價格比提高轉(zhuǎn)換成本尋求產(chǎn)品新功能轉(zhuǎn)向細分市場第一百二十六頁126第一百二十七頁，共283頁。供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有替代產(chǎn)品顧客對供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品對客戶是非常重要的投入供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異供應(yīng)商的產(chǎn)品具有轉(zhuǎn)移成本特性供應(yīng)商有可能進行前向一體化供應(yīng)商討價的能力供應(yīng)商施加的力量:*威脅提升價格或降低質(zhì)量如果企業(yè)無法承擔(dān)成本增長，強大的供應(yīng)商能夠擠榨行業(yè)利潤。第一百二十七頁127第一百二十八頁，共283頁。供應(yīng)商的管理如何看待供應(yīng)商作為競爭對手的供應(yīng)商：供貨的價格和交貨期，需要維持較高的討價還價能力選擇多家供應(yīng)商選擇替代品供應(yīng)商選擇相對較小的供應(yīng)商改進產(chǎn)品設(shè)計作為合作伙伴的供應(yīng)商：供貨的可靠性、一致性和穩(wěn)定性第一百二十八頁128第一百二十九頁，共283頁。供應(yīng)商的管理簽署長期合同幫助供應(yīng)商了解顧客幫助供應(yīng)商改進設(shè)計著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開發(fā)商的互補關(guān)系第一百二十九頁129第一百三十頁，共283頁。顧客通過下列手段與供應(yīng)行業(yè)競爭:*增加提供質(zhì)量的壓力*與每個企業(yè)做不同的游戲顧客購買相對供應(yīng)商來說是大宗交易購買對于供應(yīng)商來說是非常重要產(chǎn)品本身沒有差異顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本顧客行業(yè)的利潤率很低顧客可以進行后向一體化產(chǎn)品的質(zhì)量不太重要顧客掌握全部信息顧客討價還價的能力*降低價格第一百三十頁130第一百三十一頁，共283頁。割喉競爭

在下列情況下最易發(fā)生:競爭對手的平衡春秋戰(zhàn)國和軍閥割據(jù)：戰(zhàn)爭頻繁而激烈，秦始皇統(tǒng)一中國，軍閥被老蔣打敗后情況又如何？VCD行業(yè)的競爭格局市場已經(jīng)很透明，信息傳播的速度極快，隱蔽的手段很難奏效有些企業(yè)容易錯誤地理解市場信號，錯誤地判斷競爭形勢市場成長緩慢高固定成本和高庫存成本的產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、汽車、航空現(xiàn)有競爭對手間的抗衡第一百三十一頁131第一百三十二頁，共283頁?，F(xiàn)有競爭對手間的抗衡某些化工產(chǎn)品，難以儲存缺少產(chǎn)品差異化和轉(zhuǎn)換成本當(dāng)產(chǎn)品無特色時，消費者更關(guān)注價格富余的生產(chǎn)能力大量增加企業(yè)自身很難解決的問題：摩托車、自行車、家用電器高退出壁壘產(chǎn)業(yè)退出壁壘：使已經(jīng)虧損的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)中，阻止企業(yè)退出行業(yè)的戰(zhàn)略上、經(jīng)濟上、感情上的因素，如專用設(shè)備第一百三十二頁132第一百三十三頁，共283頁。波特模型的局限性靜態(tài)的架構(gòu)不適合壟斷的企業(yè)沒有考慮突發(fā)因素各個企業(yè)處在不同的發(fā)展階段沒有考慮產(chǎn)品的生命周期本身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：不同的階段有不同的格局多重角色第六個力量？相關(guān)產(chǎn)業(yè)的力量第一百三十三頁133第一百三十四頁，共283頁。競爭定位環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析市場分析客戶分析環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品分析競爭者分析內(nèi)部分析市場區(qū)隔目標(biāo)市場競爭關(guān)鍵因素定位市場定位產(chǎn)品定位產(chǎn)品價值產(chǎn)品賣點競爭者關(guān)鍵因素其他策略擴大生產(chǎn)設(shè)備投資培訓(xùn)其他5Ps產(chǎn)品價格渠道促銷關(guān)系第一百三十四頁134第一百三十五頁，共283頁。市場分析

市場規(guī)模（MarketSize）市場增長（MarketGrowth）市場性質(zhì)（MarketNature）市場規(guī)律（MarketNorm）成敗標(biāo)準（MarketofSuccess）成長、占有率、品牌、覆蓋率、量、利潤、回款、周轉(zhuǎn)分清主次目標(biāo)市場需求/欲望（MarketNeeds/Desires）第一百三十五頁135第一百三十六頁，共283頁。市場區(qū)隔如何區(qū)隔區(qū)隔條件可以分辨可以衡量足夠大共同屬性區(qū)隔之間必須有別配合公司目標(biāo)穩(wěn)定區(qū)隔的評價第一百三十六頁136第一百三十七頁，共283頁。顧客分析

來自哪個細分市場購買行為質(zhì)量敏感價格敏感誰？什么？哪里買？何時買？為什么？如何買？購買角色發(fā)動者影響者決定者執(zhí)行購買者使用者第一百三十七頁137第一百三十八頁，共283頁。購買分析

購買過程AIDAA：Attention引起注意I：Interest激發(fā)興趣D：Desire刺激欲望A：Action購買行動R：RepeatPurchase重復(fù)購買5P互動利用未滿足的因素：改革的空間、競爭對手的空間第一百三十八頁138第一百三十九頁，共283頁。產(chǎn)品分析

產(chǎn)品的三個層次基本功能實物功能擴大功能產(chǎn)品的生命周期不同周期階段產(chǎn)品組合了解特定產(chǎn)品的生命周期階段不同的產(chǎn)品在不同的國家處在什么時期產(chǎn)品生命周期有不同的形狀延長產(chǎn)品生命周期第一百三十九頁139第一百四十頁，共283頁。產(chǎn)品生命周期模型第一百四十頁140第一百四十一頁，共283頁。產(chǎn)品分析

產(chǎn)品的性質(zhì)：時尚性、季節(jié)性等產(chǎn)品生命周期相應(yīng)的市場戰(zhàn)略：進攻、鞏固、防守撤退產(chǎn)品生命周期與庫存水平的關(guān)系產(chǎn)品生命周期與資金管理產(chǎn)品生命周期與BCG第一百四十一頁141第一百四十二頁，共283頁。1.2.3.4.業(yè)務(wù)組合分析

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.0第一百四十二頁142第一百四十三頁，共283頁。高

銷售贈長率低高

市場占有率低

明星產(chǎn)品?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品

狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):

維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例

第一百四十三頁143第一百四十四頁，共283頁。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略明星： 進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。金牛： 不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。問題： 進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。瘦狗 加速回收，早一點收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場第一百四十四頁?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.第一百四十五頁，共283頁。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號和狗類產(chǎn)品的關(guān)系？安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。成功的路線金牛投資問號向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化第一百四十五頁?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.第一百四十六頁，共283頁。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢；70年代美國的跑鞋市場ADDIDAS與NIKE之間的地位轉(zhuǎn)換。主要是由于忽視競爭對手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。施樂在復(fù)印機上賺了很多錢，但沒有注意維護，而是去開發(fā)電腦，在低中端市場被CANON蠶食了一大片。思考：國內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。如家電業(yè)去做電腦、第一百四十六頁?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.第一百四十七頁，共283頁。1.2.3.4.失敗的路線

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.0第一百四十七頁147第一百四十八頁，共283頁。3.2.4.1.新BCG矩陣分層專業(yè)分工產(chǎn)量規(guī)模僵持企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢多少企業(yè)競爭地位差別小大產(chǎn)量規(guī)模類：汽車、摩托車、冰箱僵持：進入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業(yè)分層：醫(yī)院、餐館專業(yè)分工：第一百四十八頁148第一百四十九頁，共283頁。新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關(guān)系企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢多少企業(yè)競爭優(yōu)勢的差別小大市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率第一百四十九頁149第一百五十頁，共283頁。產(chǎn)量規(guī)模類行業(yè)隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應(yīng)想辦法提高市場占有率僵持類行業(yè)的投資回收率與市場占有率無關(guān)，不能通過提高市場占有率提高投資回收率分層類行業(yè)的投資回收率取決于企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢，與市場占有率無關(guān)，所以獲得某種獨特競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵專業(yè)分工類行業(yè)里的大、小企業(yè)投資回收率比中型企業(yè)高，（這是一個統(tǒng)計結(jié)果，而不是邏輯結(jié)果）新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關(guān)系第一百五十頁150第一百五十一頁，共283頁。啟示：不要同時追求過多的目標(biāo)，特別是不要同時追求相互矛盾的目標(biāo)。企業(yè)不要“夾在中間”，做一條夾在峽谷中間的狗一個聰明人的目標(biāo)選擇公務(wù)員？企業(yè)家？大學(xué)教授？新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關(guān)系第一百五十一頁151第一百五十二頁，共283頁。BCG模型優(yōu)點對不同產(chǎn)品進行分類管理；注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡；不足對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單；有時難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類；業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的；第一百五十二頁152第一百五十三頁，共283頁。競爭者分析競爭者數(shù)目產(chǎn)品的異同性區(qū)隔市場市場占有率優(yōu)勢劣勢競爭表現(xiàn)排列關(guān)鍵的競爭因素第一百五十三頁153第一百五十四頁，共283頁。我們的習(xí)慣性思維有錯嗎？什么是正確的競爭觀？誰是競爭對手？競爭對手有“好壞”之分嗎？透視競爭第一百五十四頁154第一百五十五頁，共283頁。與恐懼為伴

——競爭不可避免競爭是那么可怕，要是沒有競爭該有多好？有沒有辦法逃避競爭？競爭不可避免有三個原因第一是所謂“聞腥而動”。第二是政策控制。第三是由于科技的進步，某些行業(yè)會自然淘汰。競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會變得越來越糟糕。激烈的競爭使企業(yè)感到恐懼，但恐懼有如身體的疼痛在一定的情況下是有益的，它警示你的身體出了毛病。第一百五十五頁155第一百五十六頁，共283頁。競爭是一項需要成本的活動。消滅對手不是競爭的最終目的，壯大自己、發(fā)展自己才是目的。競爭不僅會帶來利益，也伴隨著巨大的風(fēng)險。失效風(fēng)險，即正面競爭沒有取得預(yù)期效果；意外風(fēng)險，即正面競爭產(chǎn)生了意想不到的意外后果；報復(fù)風(fēng)險，即競爭對手采取激烈的報復(fù)性措施；延續(xù)風(fēng)險，即競爭不能如期結(jié)束，反而有逐步升級之勢；損失風(fēng)險，即正面競爭雖取得勝利，但自己也受到重創(chuàng)。哈佛商學(xué)院有句名言：你不應(yīng)該奢望比別人做得更好，重要的是你這樣才能跟別人不一樣?？Х葔氐墓适掠矌诺膬擅?/p>

——收益與風(fēng)險第一百五十六頁156第一百五十七頁，共283頁。競爭的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競爭不具有一般意義上的同情心?！叭酢辈粌H不會受到保護，反而會因為先天劣勢而倍受打擊。而大的企業(yè)如果不思進取，也很快會在競爭中被淘汰出局。T型車之死。福特雖起死回生，但至少也付出了兩個沉痛的代價：從金錢上講，T型車的改產(chǎn)共用去了福特公司1億美圓；二是時機耽擱，等A型車問世，通用的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤，自此，福特退居第二。不變的靈魂

——優(yōu)勝劣汰第一百五十七頁157第一百五十八頁，共283頁。企業(yè)擁有優(yōu)勢并不意味著在所有的競爭戰(zhàn)役中都能取勝，在取勝的關(guān)鍵因素——能力與速度之間，往往速度更關(guān)鍵，所謂“兵貴神速”。這不是個大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代在運動場上，人的速度往往是天生的，運動速度提高是有限的。在生意場上，企業(yè)的反應(yīng)速度可以通過制度的完善、員工的培訓(xùn)、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變來提高。競爭好比下棋，早下對一步棋，勝負往往就已有分曉。牢記公式

——能力+速度=勝數(shù)第一百五十八頁158第一百五十九頁，共283頁。新視角

——協(xié)同競爭這是一個有仇無敵的時代:競爭對手之間存在著相互依存的關(guān)系產(chǎn)品與服務(wù)越來越具有系統(tǒng)性。沒有單一的企業(yè)可以提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM的電腦，必須有微軟的操作平臺和英特爾的芯片。摩托羅拉的手機需要CDMA、各地基站以及中國電訊公司的網(wǎng)絡(luò)。每個企業(yè)關(guān)注的眼光從競爭者身上轉(zhuǎn)移到優(yōu)選客戶的身上，怎樣為優(yōu)選客戶提供長期、反復(fù)、多樣、整體的產(chǎn)品與服務(wù)成為唯一的目標(biāo)。

競爭的中心不在于怎樣比對手強，使競爭者弱，而在于怎樣“套牢”“優(yōu)選客戶。第一百五十九頁159第一百六十頁，共283頁。新視角

——協(xié)同競爭全球化競爭中，企業(yè)追求新技術(shù)和快速市場突破。以與競爭者合作的方式最能有效地學(xué)習(xí)新技術(shù)和搶占本地市場的灘頭陣地。福特與馬自達的合作是為了學(xué)習(xí)管理，與江西五十鈴的合作是為了進入中國市場。國際市場與產(chǎn)品交叉程度不斷提高，這些都造就了“你中有我，我中有你”的合作并競爭的格局。企業(yè)與市場的經(jīng)營理念改變了，你弱并不能使我更強。你強卻有可能使我更強。第一百六十頁160第一百六十一頁，共283頁。新視角

——協(xié)同競爭市場與消費是創(chuàng)造出來的，是一組企業(yè)合作創(chuàng)造出來的。首先，創(chuàng)造企業(yè)的價值圈，形成規(guī)模市場，然后所有的參與企業(yè)才有業(yè)務(wù)機會。隨著信息產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而來的是歷史上未曾有過的“創(chuàng)造市場”、“創(chuàng)造消費”的現(xiàn)象。手機、互聯(lián)網(wǎng)、短信息服務(wù)等等都是先由一組企業(yè)互動創(chuàng)造出技術(shù)、潛在的產(chǎn)品和服務(wù)，然后將潛在的、隱性的產(chǎn)品市場現(xiàn)實化、顯形化。沒有單個的企業(yè)可以創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中各配套技術(shù)，沒有單個企業(yè)愿意單獨投資來創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)價值區(qū)域，沒有單個企業(yè)能夠承擔(dān)創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)的風(fēng)險。因此，合作成為選擇，競爭是第二選擇。索尼和飛利浦是不會愿意放棄DVD技術(shù)的部分所有權(quán)，以換得DVD產(chǎn)業(yè)的形成。第一百六十一頁161第一百六十二頁，共283頁。競合進化原理游戲規(guī)則

1、目的：你隊與另一隊分別為隊A、隊B，各自爭取取得高分。

2、程序：每輪你隊有兩種選擇-------紅或黑，由工作人員了解你隊每輪的選擇并告知你們的得分，你隊可根據(jù)上輪得分確定下輪選擇。

3、溝通：兩隊在第四輪選擇后，征得雙方同意，可進行第一次溝通，雙方各派一名代表外出面談，面談時間為一分鐘；

兩隊在第八輪選擇后，雙方必須進行溝通，面談時間為一分鐘。

兩隊除按上述規(guī)則可召集的面談外，禁止其它溝通。第一百六十二頁162第一百六十三頁，共283頁。競合進化原理游戲規(guī)則

4、得分計算

1）隊A、隊B均選紅，各得1分；隊A、隊B均選黑，各減1分；

2）一隊選紅、一隊選黑，選紅者減3分，選黑者加3分；

3）第9與第10輪選擇，得分乘3后計入總分。第一百六十三頁163第一百六十四頁，共283頁。要取得長期利益，必須采取合作的態(tài)度。團體合作的基礎(chǔ)是相互信任。信任來自于暢順的溝通。信任一旦逝去，難以補救。如果在一輪游戲結(jié)束后，ChangePartner，那么會過去的經(jīng)歷會對結(jié)果產(chǎn)生什么影響？點評第一百六十四頁164第一百六十五頁，共283頁。格蘭仕“九九歸一”戰(zhàn)略美國隱形眼鏡市場競爭格局當(dāng)一個企業(yè)的市場占有率超過50%以后，企業(yè)將踏著別人的尸體前進；當(dāng)一個企業(yè)的市場占有率超過80%以后，往往走下坡路。所謂物極必反。這一點好似我們拿著棒子打狗。中國文化里隱含的競爭隱患斬草除根；放虎歸山，必有后患增強領(lǐng)先企業(yè)的競爭優(yōu)勢吸收市場需求的波動提高顧客對產(chǎn)品、服務(wù)差異化的辨別能力可服務(wù)于企業(yè)自身不關(guān)注的細分市場競爭對手的選擇第一百六十五頁165第一百六十六頁，共283頁。成本保護可降低反壟斷的危險：柯達、微軟和IBM的麻煩可增加企業(yè)的競爭動力：可口和百事白鼠實驗，鲇魚效應(yīng)，企鵝成長改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)增加產(chǎn)業(yè)需求增加顧客的認同感從競爭對手的廣告中獲益帶動互補產(chǎn)品的市場協(xié)助市場開發(fā)“好”的競爭對手就是一個“好”的教練，有了好的教練，后來者的水平也同樣提高的很快。競爭對手的選擇第一百六十六頁166第一百六十七頁，共283頁。 企業(yè)之間的競爭不是打靶，是對弈！了解競爭對手的職能戰(zhàn)略一般來說，企業(yè)必須在職能戰(zhàn)略上具有優(yōu)勢，很多成功的企業(yè)一定是在某個或幾個職能領(lǐng)域具有優(yōu)勢了解競爭對手的個性和文化競爭對手的目標(biāo)公司的投資歷史競爭對手的戰(zhàn)略成功和失敗的歷史所有權(quán)結(jié)構(gòu)董事會的構(gòu)成主要管理者的戰(zhàn)略習(xí)慣現(xiàn)有競爭對手間的抗衡第一百六十七頁167第一百六十八頁，共283頁。投資歷史圖表實際銷售增長市場增長失去市場份額增加份額45。第一百六十八頁168第一百六十九頁，共283頁。競爭的關(guān)鍵因素和沖擊力分析競爭的關(guān)鍵因素（消費品）：產(chǎn)品多樣化：寶潔、聯(lián)合利華、花王、安利品牌的威力：多品牌公司的產(chǎn)品形象價錢促銷活動、時機渠道交貨速度管理：人才、庫存財力大小第一百六十九頁169第一百七十頁，共283頁。內(nèi)部資源與能力分析第一百七十頁170第一百七十一頁，共283頁。有形資源無形資源金融性資源融資能力企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)用上述資源所需要的知識物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置獲得原材料的渠道和價格創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員新思維、新概念、新組合人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠度；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平商譽在用戶中的聲譽品牌級別與名次市場對質(zhì)量和可靠性的印象在供應(yīng)商中的聲譽資源的類型與內(nèi)容第一百七十一頁171第一百七十二頁，共283頁。技術(shù)（知識）可口可樂的配方，柯達做膠卷的技術(shù)什么是中國知識經(jīng)濟的代表？北京中關(guān)村？“中關(guān)村其實就是一個村，就像一個農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。”——張維迎品牌IBM，可口可樂，麥當(dāng)勞，聯(lián)想《商業(yè)周刊》評選的世界十大品牌人脈管理名言：在中國做生意，第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系?！柤瘓F總裁張瑞敏什么是無形資源第一百七十二頁172第一百七十三頁，共283頁?！?/p>