HL公司EPC項目信息管理流程再造 開題報告

PAGEPAGE13開題報告二、論文選題的目的和意義正文中所有數(shù)字和字母均為TimesNewRoman。正文為小四宋體。每段首行縮進2字符，段前段后都為0，行間距：固定值20磅。標題層次格式如下：1.1××××（4號黑體，占2.5行，左頂格，不接排）1.1.1××××（小4號宋體+加粗，占2行，左頂格，不接排）（1）×××（小4號宋體+加粗，占1行）×××（可接排，小4號宋體）1）×××（小4號宋體+加粗，占1行）××（可接排，小4號宋體）a、×××（小4號宋體+加粗，占1行）××(可接排，小4號宋體）包括三段內(nèi)容：第一部分是公司的簡介，第二部分是問題的提出，第三部分是論文的目的和意義。包括三段內(nèi)容：第一部分是公司的簡介，第二部分是問題的提出，第三部分是論文的目的和意義。2.1選題目的和意義HL公司成立于1965年，現(xiàn)已從單純從事化工設(shè)計事業(yè)單位轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛泄こ淘O(shè)計甲級綜合資質(zhì)，可承接各行業(yè)、各等級的建設(shè)工程設(shè)計業(yè)務(wù)，可從事相應(yīng)的建設(shè)工程總承包業(yè)務(wù)以及項目管理和相關(guān)的技術(shù)與管理服務(wù)的工程公司，并從國內(nèi)單一市場走向國際市場。公司先后完成了包括30多項總承包在內(nèi)的大中型項目1000多項，新工藝、新技術(shù)開發(fā)100多項，擁有專有技術(shù)和專利技術(shù)20多項，設(shè)計產(chǎn)品（石油化工產(chǎn)品、煤及天然氣化工產(chǎn)品、有機化工產(chǎn)品、精細化工產(chǎn)品等）200多種。EPC（EngineeringProcurementConstruction）設(shè)計采購施工/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，屬工程總承包中的一種，當今在石化、電力、冶金、制造等行業(yè)EPC工程總承包方式應(yīng)用廣泛。目前HL公司已選用EPC工程總承包方式對項目進行管理，2007年HL公司將信息管理理念融入EPC項目的管理中，并陸續(xù)實行了EPC項目的信息管理，如項目人力資源管理系統(tǒng)、項目庫存管理系統(tǒng)、項目材料采購管理系統(tǒng)、項目文檔管理系統(tǒng)等多個獨立的信息管理系統(tǒng)的實施。但是由于當時的項目信息管理系統(tǒng)是為“解燃眉之急”，僅考慮了技術(shù)因素，忽視了管理理念，也未能進行全局考慮。隨著HL公司承接EPC項目的逐漸增多，項目中信息管理中的缺陷也日益凸顯，一方面信息管理流程運行有缺陷，主要表現(xiàn)為：①各環(huán)節(jié)崗位脫節(jié)，職責不明晰；②階段性局部共享關(guān)聯(lián)，反饋性差；③信息載體多樣化，再利用效率低。另一方面信息管理流程功能缺失，主要表現(xiàn)為：①缺少各部門信息的過渡銜接管理；②缺少信息溝通方式的轉(zhuǎn)化；③缺少項目文件的執(zhí)行進度管理。如表2.1所示。表應(yīng)有表題，并與表序一起在表的上方用表應(yīng)有表題，并與表序一起在表的上方用五號黑體（數(shù)字為TimesNewRoman）居中排列圖表內(nèi)的文字均為五號宋體表格與上下文應(yīng)留一行空格表2.1信息管理流程存在的問題信息管理流程運行缺陷信息管理流程功能缺失各環(huán)節(jié)崗位脫節(jié)，職責不明晰缺少各部門信息的過渡銜接管理階段性局部共享關(guān)聯(lián)，反饋性差缺少信息溝通方式的轉(zhuǎn)化信息載體多樣化，再利用效率低缺少項目文件的執(zhí)行進度管理表格采用三線表形式，上下兩根線粗為1.5磅，中間線粗為0.25磅。因此，為提升HL公司EPC項目管理水平，有效應(yīng)對其管理缺陷，本文在闡述論文的研究背景及國內(nèi)外的相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，著重研究HL公司EPC項目的信息管理的流程再造問題，主要運用業(yè)務(wù)流程再造理論分析HL公司EPC項目信息管理的現(xiàn)狀，將企業(yè)EPC項目管理中已經(jīng)信息化管理的業(yè)務(wù)部分優(yōu)化處理，未被信息化管理的業(yè)務(wù)部分使之實現(xiàn)信息化管理，進行流程整體優(yōu)化重組，給出HL公司EPC項目信息管理的具有可操作性的流程再造方案及方案實施保障，目的在于實現(xiàn)HL公司EPC項目的基礎(chǔ)管理硬化、綜合管理活化、例外管理強化、戰(zhàn)略管理優(yōu)化的目的，也為行業(yè)工程總承包項目的信息管理提供流程設(shè)計思路。表格采用三線表形式，上下兩根線粗為1.5磅，中間線粗為0.25磅。文獻綜述中要有最新的成果2.2國內(nèi)外相關(guān)研究綜述文獻綜述中要有最新的成果2.2.1流程再造理論（1）流程再造的概念流程再造（BusinessProcessReengineering）是在信息技術(shù)革命及當代企業(yè)面臨的3C（顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（change））環(huán)境下應(yīng)運而生的。也可將其稱為業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，最早由\o"美國麻省理工學(xué)院"美國麻省理工學(xué)院（\o"MIT"MIT）的計算機教授\o"MichaelHammer"MichaelHammer和\o"CSC管理顧問公司"CSC管理顧問公司董事長\o"JamesChampy"JamesChampy提出的[1]。Hammer提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的概念，即“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量的顯著性的成就，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。其關(guān)注的核心領(lǐng)域是“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”、“流程”，它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的顯著性改善[2]。注意：國內(nèi)外相關(guān)研究綜述需要標注參考文獻，此處數(shù)字與第七部分參考文獻對應(yīng)，為右上標形式。國外其他學(xué)者對業(yè)務(wù)流程再造的理解主要為：Harrington認為BPI（BusinessProcessImprovement）是幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)流程方面取得顯著改善，確保流程中的顧客得到滿意輸出的系統(tǒng)方法。在變革的程度上，他強調(diào)漸進地、連續(xù)地對業(yè)務(wù)流程實施改善，更多地繼承了TQM（TotalQualityManagement，全面質(zhì)量管理）的觀點和方法；在BPI的實施過程中，強調(diào)業(yè)務(wù)流程性能測度體系和反饋機制的建立，而相對較少關(guān)注信息技術(shù)的作用[3]。Allender等指出BPR是為了優(yōu)化組織的工作流程和生產(chǎn)能力而對支持它的系統(tǒng)、政策和組織結(jié)構(gòu)進行迅速和根本性的再設(shè)計；突出強調(diào)了BPR的“再造”和“創(chuàng)新”特性及其與其他連續(xù)改進方法的區(qū)別[4]。Ligus針對企業(yè)某一功能的單個過程，將BPR從戰(zhàn)術(shù)層次上大致描述為“準備-定義-遠見-技術(shù)與社會變換-轉(zhuǎn)變”，指出對于即將進行BPR的企業(yè)需要方法論作為實施路標[5]。波特將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描述成一個價值鏈，認為競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理的企業(yè)，才能獲取市場上的競爭優(yōu)勢[6]。注意：國內(nèi)外相關(guān)研究綜述需要標注參考文獻，此處數(shù)字與第七部分參考文獻對應(yīng)，為右上標形式。國內(nèi)學(xué)者芮明杰將再造流程定義為：從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善[7]。馬曄將流程再造理解為：以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，關(guān)注顧客需求，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，正確地運用信息技術(shù)，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，以實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的再設(shè)計，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等指標得以顯著提高，滿足市場環(huán)境變化要求，使企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生巨大飛躍[8]。（2）流程再造的主要內(nèi)容及設(shè)計原則1）主要內(nèi)容企業(yè)“再造”就是\o"重新設(shè)計"重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來\o"生產(chǎn)經(jīng)營"生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革，體現(xiàn)為構(gòu)思設(shè)想-項目啟動-分析診斷-流程設(shè)計-流程再造-檢測評估的過程[9-10]。具體實施過程中可以按以下程序進行。對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的\o"作業(yè)流程圖"作業(yè)流程圖。須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，會使原來的\o"作業(yè)流程"作業(yè)流程或者支離破碎增加\o"管理成本"管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責利脫節(jié)，并會造成\o"組織機構(gòu)"組織機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為對上述問題的認識更具有針對性，還須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。設(shè)計新的流程改進方案時，可以考慮：①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；③給予\o"職工參與"職工參與決策的權(quán)力；④為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式；⑤工作應(yīng)當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行；⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；⑦設(shè)置項目負責人（CaseManager）。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。制定與流程改進方案相配套的\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、\o"人力資源配置"人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)\o"業(yè)務(wù)流程"業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、\o"溝通渠道"溝通渠道甚至\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。2）設(shè)計原則業(yè)務(wù)流程再造是為提升企業(yè)的核心競爭力、消除企業(yè)價值鏈中的非增值活動、調(diào)整核心增值活動，整個過程需體現(xiàn)消除、簡化、整合、自動化的原則，如圖2.1所示。圖2.1業(yè)務(wù)流程關(guān)系圖因此，業(yè)務(wù)流程再造的原則可概括為以下方面。再造的核心原則，體現(xiàn)在以流程為中心、以人為本的團隊管理及顧客導(dǎo)向方面。操作性原則，體現(xiàn)在：①圍繞結(jié)果而不是工序進行組織。即圍繞企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)進行流程的設(shè)計和組織。②讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進行這些工序。傳統(tǒng)企業(yè)中流程被拖延的現(xiàn)象在很大程度上就是由于利用生產(chǎn)結(jié)果的人并不負責進行這些工序。③在真正產(chǎn)生信息的實際工作中處理信息，這樣可以避免信息在過程中傳遞時的缺失和曲解。④把地域上分散的資源當作集中資源對待。這不僅可以避免物資運輸費用這一不利因素，而且極大地節(jié)約了資源的使用。⑤把類似活動的過程聯(lián)系起來，而不要等各項活動結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來。⑥在工作中決策，讓工作過程實現(xiàn)自我控制。⑦從信息源一次性捕捉信息。⑧新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實驗。企業(yè)再造中的許多錯誤發(fā)生于新流程的設(shè)計直接進入實施的時候。⑨再造必須顧及受影響的人們的個人需求，設(shè)計變革方案必須邀請當事人參與。這有利于保證再造流程的順利實施[11]。（3）流程再造的方法BPR作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。而基于流程再造理論對企業(yè)進行診斷的方法主要有：價值鏈分析法、平衡積分卡法、關(guān)鍵成功因素法、作業(yè)成本法、動力學(xué)分析方法[12]。其中動力學(xué)分析中，企業(yè)流程再造的動力源于：高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工產(chǎn)生共同愿景形成的巨大動力，企業(yè)意識到降低成本、提高效率和效益以增強競爭力產(chǎn)生的“驅(qū)動”，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及顧客需求的變更及快速響應(yīng)產(chǎn)生的“拉力”；阻力源于個體阻力、組織阻力、文化阻力和社會阻力。而流程設(shè)計與優(yōu)化的方法主要有頭腦風暴法和標桿管理法。在流程再造時，出于對風險的規(guī)避心里及所涉及的問題的重要性，通常流程再造分為兩類[13-14]，①漸進式再造法，主要為辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)生的流程；②全新設(shè)計法，從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點設(shè)計新流程。前者優(yōu)點在于改變可以逐漸一點地積累實現(xiàn)，因此能夠迅速取得收效，并且風險較低，對正常運營干擾?。蝗秉c是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新流程雖然不是不可能，但與全新設(shè)計相比，更不大可能容易實現(xiàn)。其基本原則就是ESIA，即清除（EIiminate）、簡化（Simplify）、整合（Integrate）、自動化（Automate）。后者優(yōu)點是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式。提供了績效飛躍的可能性，使得所求結(jié)果成倍地改變。全新設(shè)計將從目標開始，逐步倒推，設(shè)計能夠達到要求的新流程。全新設(shè)計的主要缺點是實現(xiàn)所要求的組織變革相當困難?？傮w來說，這種方式的風險高，企業(yè)經(jīng)歷的痛苦深，對正常的流程運營干擾大。許多采用過這種方式的組織發(fā)現(xiàn)，實施階段最大的問題是新流程與原有流程的差別非常之大，使得員工難以適應(yīng)。2.2.2企業(yè)信息管理流程再造（1）工程項目企業(yè)信息化管理圖題應(yīng)在圖的下方用五號黑體居中排列若1個圖中包含幾個分圖時，在圖題上方應(yīng)按（a）、（b）、（c）…順序列出分圖號，并寫出分圖號的名稱，分圖亦按順序有規(guī)則地排列，并相應(yīng)地注明順序號。圖題應(yīng)在圖的下方用五號黑體居中排列若1個圖中包含幾個分圖時，在圖題上方應(yīng)按（a）、（b）、（c）…順序列出分圖號，并寫出分圖號的名稱，分圖亦按順序有規(guī)則地排列，并相應(yīng)地注明順序號。圖與上文應(yīng)留一行空格。圖名與下文留一空行。圖2.2工程項目企業(yè)不同生命周期信息化戰(zhàn)略選擇圖工程項目信息化管理特點表現(xiàn)為[16-17]：①項目規(guī)模大、參與單位和人員多、涉及的因素多，信息量大，對信息化管理的要求更高。②信息存儲、傳遞和查詢需要大量的時間和費用。③對于工程總承包企業(yè)而言，除了充分利用計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)各參與方信息的快速傳遞和共享之外，還應(yīng)該充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升企業(yè)項目管理水平，重點是開發(fā)應(yīng)用以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為平臺的項目信息化管理系統(tǒng)，建立企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)網(wǎng)上投標、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)絡(luò)會議、網(wǎng)上采購等，該平臺的實現(xiàn)如圖2.3所示。圖2.3工程總承包項目的信息化管理平臺優(yōu)點現(xiàn)有工程項目信息化管理軟件主要有：ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、進銷存軟件、項目管理軟件、供應(yīng)鏈管理軟件、OA系統(tǒng)。其信息化管理有兩個層面上的含義：一是企業(yè)管理層面上的信息化，包括信息的采集、文檔的傳遞等基本工作流程，還包括經(jīng)營、計劃、預(yù)算、采購、供應(yīng)、設(shè)備、人力資源、財務(wù)、后勤、客戶關(guān)系等；二是工程項目管理層面上的信息化，包括進度計劃、網(wǎng)絡(luò)計劃編制、施工平面圖、項目成本控制、機具設(shè)備管理、合同管理、材料管理、圖紙理、安全管理等。企業(yè)信息化程度方面的現(xiàn)有研究主要有：梁博研究了中國大中型施工總承包企業(yè)施工項目管理信息化研究與實踐應(yīng)用，認為施工總承包企業(yè)管理信息化包括硬件網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、企業(yè)信息化軟環(huán)境建設(shè)、應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)等豐富內(nèi)容[18]。陳志剛圍繞企業(yè)數(shù)字化管理的商務(wù)模型、功能模型、系統(tǒng)功能建設(shè)、信息系統(tǒng)集成框架設(shè)計等方面做了探討，重點研究了企業(yè)數(shù)字化管理的建模方法、過程集成方法，信息框架和應(yīng)用等方面的內(nèi)容[19]。李君在施工企業(yè)信息化建設(shè)的幾個關(guān)鍵問題的分析中，以珠江總承包公司信息化過程為例做了具體組織架構(gòu)、軟件需求、人員培訓(xùn)、以及運營和維護成本分析[20]。（2）企業(yè)流程再造業(yè)務(wù)流程再造理論在企業(yè)中的應(yīng)用已相對廣泛，相關(guān)學(xué)者針對企業(yè)本身做了具體的業(yè)務(wù)流程再造分析和研究，并取得了諸多成果?；?、建筑類行業(yè)方面：丁建華研究了A公司的流程再造問題，而該A公司作為大中型專業(yè)承包企業(yè)的代表，主要以實證研究方法，尋求A公司的組織變革之道，以獲得速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績考核關(guān)鍵指標的根本性改善，并最終提升企業(yè)的核心競爭力[21]。馬曄等對遼化公司的經(jīng)營狀況進行了分析，并運用業(yè)務(wù)流程再造理論，對遼化公司的幾個主營業(yè)務(wù)實施再造，提出了業(yè)務(wù)流程再造的整體方案，并對公司業(yè)務(wù)流程再造成功的所需的保障措施作了深入分析[8]。陳鵬對蘭州石化公司能源管理的業(yè)務(wù)流程再造，從簡化管理流程、組建管理團隊等方面入手，對當前能源管理流程進行剖析，找出問題的根源和管理過程中的不合理因素，提出切實可行的解決策略[22]。其他行業(yè)方面：姜陳升以四川電信運維流程為支撐，研究了電信企業(yè)運維流程再造的模式，給出兩種再造模式，并詳細給出了模式的具體內(nèi)容，也分析了模式實施的實際保障[10]。李金鳳研究了BRP理論在商業(yè)銀行信貸流程再造中的應(yīng)用問題，提出了五階段再造模型，流程再造方案評價模型，以及銀行再造的特定目標、流程再造內(nèi)容、方法和工具，得出了整套銀行業(yè)流程再造方法和模型體系[23]。（3）企業(yè)信息化管理流程再造業(yè)務(wù)流程再造理論與企業(yè)信息化相結(jié)合的研究主要表現(xiàn)為兩種形式，一是以流程再造為手段實現(xiàn)企業(yè)信息化，二是將業(yè)務(wù)流程再造理論運用于企業(yè)信息管理的具體環(huán)節(jié)中去。前者的現(xiàn)有研究主要有：張彩慶在企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)流程再造研究中，分析了企業(yè)信息化和業(yè)務(wù)流程再造的區(qū)別和聯(lián)系，并認為企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合更有助于企業(yè)發(fā)展壯大[24]。唐傳正分析了基于企業(yè)信息化的流程再造，其認為面對企業(yè)信息化的大潮流，實施信息化的流程再造是重要保障和有效途徑[25]。石變珍基于流程再造理論，設(shè)計了航空檔案動態(tài)管理信息系統(tǒng)，主要為分析其文件管理流程，動態(tài)管理信息系統(tǒng)的需求分析和系統(tǒng)設(shè)計，進而實現(xiàn)該系統(tǒng)的運行[26]。高慶萱研究了企業(yè)信息化環(huán)境下產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)流程再造及管理的問題，分析了主動式信息交互的產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)流程管理機制及其系統(tǒng)框架[27]。時景新在建筑企業(yè)信息化管理研究中，具體研究了基于信息化管理的建筑企業(yè)流程再造，其分析了建筑企業(yè)流程再造的難點，如管理低效、措施治標不治本等，并通過分析流程再造的影響因素：思想觀念、組織制度、人員、技術(shù)、資金，針對建筑業(yè)的核心流程做了具體流程變更[28]。而后者的現(xiàn)有研究相對較少，主要有：李楓林和張譞對業(yè)務(wù)流程再造中的信息化管理管理問題做了研究，該學(xué)著試圖從信息化管理的角度通過分析某個案例，引發(fā)對流程再造中信息化管理問題的思考[29]。肖宇評研究了我國政務(wù)信息化管理流程再造的問題，其分析了政務(wù)信息化管理流程再造的緣起和內(nèi)涵，我國政務(wù)信息化管理流程再造的現(xiàn)狀和問題，確定出氣重點和難點所在，給出了我國政務(wù)信息化管理流程再造的策略[30]。三、研究工作的主要內(nèi)容和重點包括論文框架圖和章節(jié)說明本文研究工作的主要內(nèi)容如下。包括論文框架圖和章節(jié)說明首先對論文選題目的和意義及國內(nèi)外相關(guān)研究進行闡述，然后針對西安市HL公司EPC項目信息管理流程的現(xiàn)狀，運用流程再造理論，做需求、目標、動力學(xué)分析，得出信息管理流程的冗余和不足；并在此基礎(chǔ)上，給出EPC項目信息管理業(yè)務(wù)流程再造的步驟，將企業(yè)EPC項目管理中已經(jīng)信息化管理的業(yè)務(wù)部分優(yōu)化處理，未被信息化管理的業(yè)務(wù)部分使之實現(xiàn)信息化管理，進行流程整體優(yōu)化重組，給出流程再造方案及方案的實施保障。論文擬定分為五章來論述，內(nèi)容框架如圖3.1所示。11緒論

·研究背景、目的及意義

·研究內(nèi)容及方法2國內(nèi)外相關(guān)研究綜述

·流程再造理論·流程再造在企業(yè)、企業(yè)信息化管理中運用的研究現(xiàn)狀3HL公司EPC項目信息管理的現(xiàn)狀分析·EPC項目信息管理的業(yè)務(wù)需求及目標分析·EPC項目信息管理的動力學(xué)分析4HL公司EPC項目信息管理的流程優(yōu)化重組·EPC項目信息管理流程再造的步驟·EPC項目信息管理流程再造方案的構(gòu)建·EPC項目信息管理再造方案的實施保障5結(jié)論

·主要工作和創(chuàng)新性成果

·需進一步研究的問題、圖3.1內(nèi)容框架圖第一章緒論。概述問題的研究背景，給出論文的研究思路，研究內(nèi)容和研究方法。第二章國內(nèi)外相關(guān)研究綜述。從業(yè)務(wù)流程再造理論、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)信息化管理流程再造角度對相關(guān)研究成果的進行整理。第三章HL公司EPC項目信息化管理流程現(xiàn)狀分析。闡述HL工程科技有限公司工程EPC項目信息化管理流程的現(xiàn)狀，結(jié)合政府和行業(yè)主管部門在管理和發(fā)展方面的政策導(dǎo)向，具體分析本企業(yè)EPC項目的信息化管理業(yè)務(wù)需求（市場需求、縱向一體化需求及業(yè)主需求）及目標（減少冗余流程步驟，理順業(yè)務(wù)流關(guān)系；整合企業(yè)內(nèi)部資源、重組和盤活關(guān)鍵因素），并在此基礎(chǔ)上做動力學(xué)分析，得出HL公司EPC項目信息管理業(yè)務(wù)的冗余和缺陷。第四章HL公司EPC項目信息化管理流程優(yōu)化重組。在第3章的基礎(chǔ)上，給出流程再造的步驟，將企業(yè)EPC項目管理中已經(jīng)信息化管理的業(yè)務(wù)部分優(yōu)化處理，未被信息化管理的業(yè)務(wù)部分使之實現(xiàn)信息化管理，進行流程整體優(yōu)化重組，給出流程再造方案及方案的實施保障，最終實現(xiàn)提升實際操作、完善業(yè)主需求、可抵抗市場風險的信息化管理的目的。第五章結(jié)論?？偨Y(jié)本文前述的研究與發(fā)現(xiàn)，進而提出未來研究的發(fā)展與展望。包括：4.1研究方案包括：4.1研究方案4.2技術(shù)路線4.3存在的主要問題4.4關(guān)鍵技術(shù)未涉及部分略去存在的主要問題和關(guān)鍵技術(shù)4.1研究方案本文的研究方案如下：首先利用校內(nèi)、外圖書館和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，搜集有關(guān)現(xiàn)代信息化管理在EPC企業(yè)及項目中的應(yīng)用及其他相似領(lǐng)域文獻資料，對已有理論、案例和實踐經(jīng)驗及最新動向加以總結(jié)、梳理，并對重點文獻進行針對性研讀；其次，結(jié)合自身長期從事EPC企業(yè)及項目信息化管理工作的背景，利用良好的業(yè)內(nèi)關(guān)系和溝通條件，準確、真實的做好資料、數(shù)據(jù)的收集工作。在此基礎(chǔ)上，對西安市HL公司EPC項目信息管理流程的現(xiàn)狀，運用流程再造理論，做需求、目標、動力學(xué)分析，得出信息管理流程的冗余和不足。第三，運用BPR理論，給出EPC項目信息管理業(yè)務(wù)流程再造的步驟，將企業(yè)EPC項目管理中已經(jīng)信息化管理的業(yè)務(wù)部分優(yōu)化處理，未被信息化管理的業(yè)務(wù)部分使之實現(xiàn)信息化管理，進行流程整體優(yōu)化重組，給出流程再造方案及方案的實施保障。4.2技術(shù)路線緒論HL緒論HL公司EPC項目信息管理現(xiàn)狀分析HL公司EPC項目信息管理優(yōu)化重組結(jié)論文獻分析訪談、問卷比較研究案例分析流程再造理論圖4.1技術(shù)路線圖4.3存在的主要問題（1）因國內(nèi)外對企業(yè)信息管理的流程再造研究的相關(guān)研究較少，具體體現(xiàn)行業(yè)EPC項目的現(xiàn)代信息化管理特色的流程設(shè)計及在實際中的運用也較少，因此如何運用流程再造理論分析現(xiàn)有EPC項目信息管理業(yè)務(wù)的流程現(xiàn)狀，進而制定行之有效的流程再造方案，并做到如何做到理論聯(lián)系實踐，提出較新且有操作性的意見和建議是本論文研究的難點之一。（2）針對HL工程科技有限公司的EPC項目的信息管理的現(xiàn)狀，在經(jīng)濟政策、行業(yè)環(huán)境等的前提下，如何體現(xiàn)企業(yè)信息管理的自身行業(yè)特色，并使之提高企業(yè)管理水平，提升經(jīng)營效益，仍是有待解決的難點。4.4關(guān)鍵技術(shù)BPR理論和系統(tǒng)動力學(xué)分析法是本文的關(guān)鍵技術(shù)。BPR中總是伴隨有動力與阻力的對立沖突，在很大程度上，動力和阻力兩者之間的牽制與斗爭決定了BPR的發(fā)展過程和最終結(jié)果。本文需要運用系統(tǒng)動力學(xué)分析的原理和方法，通過BPR動阻力模型來分析和探討動阻力的動力學(xué)過程以及作用機理。通過BPR動阻力分析，使企業(yè)根據(jù)自身的具體情況，對BPR中企業(yè)所面臨的動力和阻力有全面認識，增加動力、消除阻力，更好的推進流程再造。至少要有一個預(yù)期達到的目標五、預(yù)期達到的目標至少要有一個預(yù)期達到的目標（1）闡述HL工程科技有限公司工程EPC項目信息管理的現(xiàn)狀，結(jié)合政府和行業(yè)主管部門在管理和發(fā)展方面的政策導(dǎo)向，具體分析本企業(yè)EPC項目信息管理的業(yè)務(wù)需求（市場需求、縱向一體化需求及業(yè)主需求）及目標（減少冗余流程步驟，理順業(yè)務(wù)流關(guān)系；整合企業(yè)內(nèi)部資源、重組和盤活關(guān)鍵因素），并在此基礎(chǔ)上做動力學(xué)分析，得出HL公司EPC項目信息管理的冗余和缺陷。（2）針對HL公司EPC項目信息管理的現(xiàn)有缺陷，給出EPC項目信息管理流程再造的步驟，將企業(yè)EPC項目管理中已經(jīng)信息化管理的業(yè)務(wù)部分優(yōu)化處理，未被信息化管理的業(yè)務(wù)部分使之實現(xiàn)信息化管理，進行流程整體優(yōu)化重組，最終給出適合企業(yè)EPC項目的流程再造方案及方案的實施保障，以達到提升實際操作、完善業(yè)主需求、可抵抗市場風險的信息化管理的目的。六、研究計劃及進度本文涉及資料類別繁多，搜集工作復(fù)雜、量大，預(yù)計撰寫字數(shù)3.5萬左右，查閱資料50萬字左右，計劃寫作時間一年，大致可分為四個階段，即資料收集階段、分析研究階段、論文撰寫階段和答辯階段。進度安排如下：2014年12月—2015年2月，確定論文題目，系統(tǒng)學(xué)習(xí)相關(guān)的理論與政策，確定研究內(nèi)容，明確研究方案、技術(shù)路線及措施。撰寫開題報告，準備開題答辯；2015年3月—2015年5月，認真研讀相關(guān)文獻，提出本論文的研究框架，在導(dǎo)師指導(dǎo)下撰寫學(xué)位論文寫作大綱；2015年6月—2015年7月，對研究內(nèi)容進行進一步完善，進行初稿和中期報告的撰寫，準備中期答辯；2015年8月—2015年9月，按照導(dǎo)師意見修改、充實初稿，完成二稿，準備預(yù)答辯；2015年10月—2015年12月，按導(dǎo)師意見深入修改并定稿；2015年12月—2016年3月，提煉答辯提綱，準備畢業(yè)暨學(xué)位論文答辯。參考文獻編排格式舉例參考文獻中要有最新的成果七、參考文獻參考文獻編排格式舉例參考文獻中要有最新的成果a.專著［序號］主要責任者.題名:其他題名信息［文獻類型標志(電子文獻必備,其他文獻任選)］.其他責任者(任選).版本項(第1版不著錄).出版地:出版者,出版年:引文頁碼［引用日期(聯(lián)機文獻必備,其他電子文獻任選)］.獲取和訪問路徑.［1］昂溫G,昂溫PS.外國出版史［M］.陳生錚,譯.北京:中國書籍出版社,2001:15-20.［2］[3]趙耀東.新時代的工業(yè)工程師[M/OL].臺北:天下文化出版社,1998[1998-09-26].http://www.I.tw/info/ie.newie.htm(Big5).［4］PEEBLESPZ,Jr.Probability,randomvariable,andRandomSignalPrinciples［M］.4thed.NewYork:McGrawHill,2001.［5］全國文獻工作標準化技術(shù)委員會第七分委員會.GB/T5795-1986.中國標準書號［S］.北京:中國標準出版社,1986.［6］張筑生.微分半動力系統(tǒng)的不變集[D].北京:北京大學(xué)數(shù)學(xué)系統(tǒng)研究所,1983.［7］馮西橋.核反應(yīng)堆壓力管道與壓力容器的LBB分析[R].北京:清華大學(xué)核能技術(shù)設(shè)計研究院,1997.［8］王東之.宋論［M］.刻本.金陵:曾氏,1845(清同治四年).［9］TURCOTTEPL.FractalsandChaosinGeologyandGeophysics［M/OL］.NewYork:b.專著中的析出文獻［序號］主要責任者.析出文獻題名［文獻類型標志］.析出文獻其他責任者//專著主要責任者.專題題名:其他題名信息.版本項.出版地:出版者,出版年:析出文獻的頁碼［引用日期(聯(lián)機文獻必備,其他電子文獻任選)］.獲取和訪問路徑.［10］［11］鐘文發(fā).非線性規(guī)劃在可燃毒物配置中的應(yīng)用[C]趙瑋.運籌學(xué)的理論與應(yīng)用—中國運籌學(xué)會第五屆大會論文集.西安:西安電子科技大學(xué)出版社,1996468-471.c.連續(xù)出版物［序號］.［12］中國圖書館學(xué)會.圖書館學(xué)通訊［J］.1957（1）-1990（4）.北京:北京圖書館,1957-1990.d.連續(xù)出版物中的析出文獻［序號］主要責任者.題名［文獻類型標志］.連續(xù)出版物題名:其他題名信息,年,卷(期):頁碼［引用日期(聯(lián)機文獻必備,其他電子文獻任選)］.獲取和訪問路徑.［13］金顯賀,王昌長,王忠東,等.一種用于在線檢測局部放電的數(shù)字濾波技術(shù)[J].清華大學(xué)學(xué)報:自然科學(xué)版,1993,33(4):62-67.［14］/Bqb/20000412/GB/4216%5ED0412B1401.htm.e.專利文獻［序號］專利申請者或所有者.專利題名:專利國別，專利號[文獻類型標志].公告日期或公開日期[引用日期].獲取和訪問路徑.［15］-06f.電子文獻［序號］主要責任者.題名：其他題名信息［文獻類型標志/文獻載體標志］.出版地:出版者,出版年更新或修改日期［引用日期］.獲取和訪問路徑.［16］蕭鈺.出版業(yè)信息化邁入快車道EB/OL.2001-12-192002-04-15.http:∥/news/20011219/200112191019.html.［17］OnlineComputerLibraryCenter,Inc.HistoryofOCLC［EB/OL］.2000-01-08.http:∥/about/history/default.htm.[1]HammerM,ChampyJ.Reengineeringthecorporation[M].London:HarperCollinsPublishers,2004.[2]HammerM.Reengineeringwork:Don’tautomate,obliterate[J].HarvardBusinessReview,1990,68(4):104-112.[3]HarringtonHJ.Businessprocessimprovement[M].NewYork:McGraw-Hill,1991.[4]Allende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