高級經(jīng)濟師-工商管理-章節(jié)練習-第二章企業(yè)制度與組織結構

高級經(jīng)濟師-工商管理-章節(jié)練習-第二章企業(yè)制度與組織結構[問答題]1.請簡述企業(yè)組織變革的類型。正確答案：詳見解析參考解析：（1）.主動性變革與被動性變革按照變革主體與環(huán)境的互動關系（江南博哥），可以把組織變革分為主動性變革和被動性變革。（2）.漸進性變革與激進性變革按照變革的力度和解決問題的徹底程度，可以把組織變革分為漸進性變革和激進性變革。（3）.結構變革與人員變革按照變革的對象和內(nèi)容，可以把組織變革分為結構變革和人員變革。①組織的結構變革包括改變組織的復雜程度、集權程度和職務再設計等。管理者可以對這些結構要素的一個或多個方面加以變革。②企業(yè)的人員變革除了人員進出引起的數(shù)量變化，還包括人的觀念、態(tài)度、行為方式的轉(zhuǎn)變和組織內(nèi)人際關系的變化。[問答題]2.請簡述企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容。正確答案：詳見解析參考解析：（1）.設計業(yè)務職能企業(yè)組織業(yè)務職能設計的基本任務有兩項：一是勾畫組織的總任務和職能特性；二是對組織職能進行分解。（2）.設計所轄部門企業(yè)部門設計的任務有兩項：一是確定本企業(yè)應該設置哪些部門；二是規(guī)定這些部門之間的相互關系，使組織形成一個有機的整體。（3）.設計管理層級在企業(yè)人員規(guī)模一定的情況下，管理層級應當隨著管理幅度的加大而減少，管理層級設計的結果必須符合企業(yè)經(jīng)營管理的要求。（4）.設計職位權力企業(yè)職權設計要正確處理組織內(nèi)縱向和橫向兩個方面的職權關系，將不同類型的職權合理分配到各個層次和部門，建立起高度協(xié)調(diào)的職權結構。（5）.設計協(xié)作關系企業(yè)內(nèi)部橫向關系設計是為了解決專業(yè)化分工與協(xié)作之間的矛盾問題。（6）.設計組織規(guī)則企業(yè)管理規(guī)范化離不開行之有效的規(guī)則，這些內(nèi)部規(guī)則包括企業(yè)的條例、章程、制度、標準、方法等多項內(nèi)容。[問答題]4.某上市公司出現(xiàn)經(jīng)營困難，創(chuàng)始人逃往美國，公司經(jīng)營持續(xù)困難，最終退市。廣大股民面臨巨大的損失。雖然這一特別現(xiàn)象損害了上市公司的形象，但仍然不能抹殺現(xiàn)代企業(yè)制度的作用。請簡述現(xiàn)代企業(yè)制度的特征有哪些？請簡述現(xiàn)代企業(yè)制度的特征有哪些？正確答案：詳見解析參考解析：現(xiàn)代企業(yè)制度最典型的、占支配地位的形式是公司。公司具有法人資格、承擔有限責任。（1）、具有獨立法人資格，所以法人的財產(chǎn)和創(chuàng)始人的個人財產(chǎn)是分離的。（2）、股東承擔有限責任，這極大的控制了股東的風險，讓股東有動力進行投資。（3）、企業(yè)存續(xù)時間長久，不隨部分股東甚至主要股東的離開而讓企業(yè)完全不能生存。（4）、投資人撤資難，投資人不能撤資，但可以在市場上出售股份。（5）、所有權與經(jīng)營權相分離，小股東完全不參與企業(yè)的經(jīng)營。（6）、股權可以自由流動，股份可以自由買賣。（7）、企業(yè)融資范圍廣大。[問答題]5.請簡述企業(yè)制度的基本內(nèi)容。正確答案：詳見解析參考解析：（1）企業(yè)產(chǎn)權制度企業(yè)產(chǎn)權制度是指以產(chǎn)權為依托，對企業(yè)財產(chǎn)關系進行合理有效的組合與調(diào)節(jié)的制度安排。從法律角度來看，這個制度安排具體表現(xiàn)為建立在一定的生產(chǎn)資料所有制基礎上，對財產(chǎn)占有、使用、收益和處分過程中所形成的各類產(chǎn)權主體的地位、權利責任、相互關系加以規(guī)范的法律制度。（2）企業(yè)組織制度組織制度是企業(yè)組織的基本規(guī)范，它規(guī)定了企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，明確了企業(yè)內(nèi)部人與人之間的分工與合作關系，劃定了各部門及其成員的權力與責任。同時，企業(yè)組織制度也是企業(yè)各項組織工作的基礎和依據(jù)，是企業(yè)制度的主要成分。（3）企業(yè)管理制度企業(yè)管理制度是指企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人才、管理方法和管理手段等方面的安排，是企業(yè)管理工作的依據(jù)。企業(yè)管理制度主要包括以下幾方面的內(nèi)容：生產(chǎn)管理制度、營銷管理制度、研發(fā)管理制度、財務管理制度、員工管理制度。[問答題]6.請簡述企業(yè)制度對經(jīng)營管理的作用。正確答案：詳見解析參考解析：（1）統(tǒng)一與規(guī)范作用在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)通過制定和實施制度，就能夠統(tǒng)一規(guī)范下屬組織與員工所涉及的業(yè)務行為，對外可以展示企業(yè)形象，對內(nèi)可以確保企業(yè)組織整體功能的發(fā)揮。有了制度，企業(yè)上下統(tǒng)一按照制度要求行事，協(xié)調(diào)成本會大大降低，產(chǎn)品和服務質(zhì)量就有了保障，企業(yè)的形象也在統(tǒng)一的規(guī)范中得到體現(xiàn)。（2）保障與激勵作用企業(yè)制度體現(xiàn)了管理上的公平性，它為員工提供了通過努力可以達到的預期目標。通過制度性承諾，企業(yè)保障了廣大員工合理的利益要求，提高了員工對組織的滿意度。企業(yè)制度對員工的激勵程度取決于兩種基本判斷：一是員工通過努力能夠取得一定工作成績的判斷；二是員工取得一定工作成績后獲得獎賞的可能性判斷。企業(yè)激勵措施制度化顯然能夠強化員工的第二種判斷，提高企業(yè)對員工的激勵程度。（3）穩(wěn)定與控制作用企業(yè)制度具有穩(wěn)定性特征，其從形成到變更一般會持續(xù)較長時間，不會朝令夕改，頻繁變動。（4）民主與法制作用民主與法制是現(xiàn)代社會文明的標志，企業(yè)作為現(xiàn)代經(jīng)濟社會的基本組織，也應當在管理中體現(xiàn)民主與法制的精神。[問答題]7.企業(yè)制度是隨著企業(yè)類型的變化逐步發(fā)展起來的一套運作模式，其目的是解決伴隨企業(yè)類型的變化而產(chǎn)生的各種問題，以及調(diào)解企業(yè)運營過程中所涉及的各個利益群體的矛盾，試論述企業(yè)制度對企業(yè)經(jīng)營管理的作用。正確答案：詳見解析參考解析：企業(yè)制度對經(jīng)營管理主要有統(tǒng)一與規(guī)范、保障與激勵、穩(wěn)定與控制、民主與法制的作用。（1）統(tǒng)一與規(guī)范作用企業(yè)是由眾多人員組成的集合體，如果沒有一定的制度約束，企業(yè)成員的行動沒有統(tǒng)一的要求，成員之間和部門之間的協(xié)作就難以進行。如果說制度是集體對個體的一種約束，那么統(tǒng)一與規(guī)范就是制度約束的直接結果。企業(yè)對員工行為的統(tǒng)一與規(guī)范要求越高，越需要制度化管理。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)通過制定和實施制度，就能夠統(tǒng)一規(guī)范下屬組織與員工所涉及的業(yè)務行為，對外可以展示企業(yè)形象，對內(nèi)可以確保企業(yè)組織整體功能的發(fā)揮。有了制度，企業(yè)上下統(tǒng)一按照制度要求行事，協(xié)調(diào)成本會大大降低，產(chǎn)品和服務質(zhì)量就有了保障，企業(yè)的形象也在統(tǒng)一的規(guī)范中得到體現(xiàn)。（2）保障與激勵作用從本質(zhì)上看，企業(yè)制度就是權威部門對全體員工的一種不變的承諾，即員工的工作只要達到制度規(guī)定的要求，就能獲得企業(yè)相應水平的待遇。這種制度形式的承諾，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的一視同仁，使員工對投入與回報的關系有了穩(wěn)定的預期，無須擔憂領導失信。因此，企業(yè)制度體現(xiàn)了管理上的公平性，它為員工提供了通過努力可以達到的預期目標。通過制度性承諾，企業(yè)保障了廣大員工合理的利益要求，提高了員工對組織的滿意度。（3）穩(wěn)定與控制作用企業(yè)制度具有穩(wěn)定性特征，其從形成到變更一般會持續(xù)較長時間，不會朝令夕改，頻繁變動。制度一旦形成，就意味著它已經(jīng)過法定化程序，成為代表權威部門意志的一種普遍性要求。企業(yè)制度在實施后，便要求員工始終按照制度規(guī)定辦事，促使企業(yè)各項工作的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。企業(yè)制度的穩(wěn)定性便于員工預測制度執(zhí)行的后果，促使他們始終自覺地按照一定的規(guī)則工作，持續(xù)性地保持企業(yè)的整體效能。（4）民主與法制作用民主與法制是現(xiàn)代社會文明的標志，企業(yè)作為現(xiàn)代經(jīng)濟社會的基本組織，也應當在管理中體現(xiàn)民主與法制精神。這是因為企業(yè)制度在制定和完善過程中，不僅要經(jīng)過企業(yè)各層級、各部門的充分研究和商議，也需要得到工會及多數(shù)員工的認同，能夠代表企業(yè)大多數(shù)人的意見，體現(xiàn)出廣泛的民主性。否則，企業(yè)制度便會失去其在規(guī)則上和倫理上的有效性，在執(zhí)行過程中也會因為政府的制約和員工的反對而“擱淺”。[問答題]8.企業(yè)組織系統(tǒng)的正常運行，既要符合組織所建立和完善的基本制度，又要求具有與之相適應的載體，即合理的組織形式。組織創(chuàng)新對于現(xiàn)代企業(yè)來說是至關重要的，這是因為創(chuàng)新是企業(yè)組織發(fā)展的基礎，是企業(yè)組織謀取競爭優(yōu)勢的利器，也是企業(yè)擺脫發(fā)展危機的途徑。試述企業(yè)組織變革與創(chuàng)新的方向。正確答案：詳見解析參考解析：企業(yè)組織變革與創(chuàng)新的方向主要有以下5點：（1）組織結構的扁平化在信息時代，傳統(tǒng)的企業(yè)層級結構之所以僵化低效，一個重要的原因是它擁有龐大的中層。從經(jīng)驗上看，企業(yè)中層的膨脹不僅是傳統(tǒng)技術條件下組織規(guī)模擴大的相應舉措，也是組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權的客觀需要。同時，在傳統(tǒng)企業(yè)人員、技術和管理條件的限定之下，組織的管理幅度往往難以擴大。然而，企業(yè)經(jīng)過一定時期的發(fā)展后，層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事成了傳統(tǒng)官僚性組織普遍的弊病，在很大程度上制約和影響著企業(yè)組織的健康運行和有效管理。（2）組織結構的合作化傳統(tǒng)企業(yè)組織設計的一個基本原則是分工和專業(yè)化。通過強化分工來提高生產(chǎn)效率，這在生產(chǎn)力水平還不高的歷史時期是工業(yè)社會的一種普遍選擇。但是，我們同時也必須看到，并非所有的分工都會帶來生產(chǎn)效率的提高，而且過多與過細的分工還會導致組織生產(chǎn)的非效率。這種非效率主要表現(xiàn)為員工對單調(diào)工作的厭倦、工作的疲勞與壓力、劣質(zhì)品的出現(xiàn)、頻繁曠工和高離職率等。此外，分工的過度發(fā)展也使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本越來越大，造成企業(yè)整體運轉(zhuǎn)的低效率。（3）組織結構的人本化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，總是依據(jù)環(huán)境因素來確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，繼而根據(jù)特定的發(fā)展戰(zhàn)略來構建組織的結構、設立相應的職位并賦予一定的職權。然后，再根據(jù)各崗位對人員素質(zhì)和能力的要求來聘任相應的員工。但這種思維的弊端已經(jīng)越來越顯著地表現(xiàn)出來，即員工總是被安排從事某項工作，難以發(fā)揮出個人在崗位工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性。這不僅直接影響到企業(yè)人力資源管理的效果，也客觀地制約了企業(yè)人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化。（4）組織結構的柔性化組織結構的柔性化是指企業(yè)的組織結構富有彈性，能夠滿足臨時性或隨機性任務的要求。現(xiàn)代企業(yè)建立柔性化組織結構的目的是使組織能夠快速、有效地圍繞目標與任務，合理配置并充分利用各種資源，強化對市場環(huán)境動態(tài)變化的適應能力。柔性化的企業(yè)組織結構一般是通過減少管理層次、簡化職能管理機構、優(yōu)化人力資源配置而建立起來的靜態(tài)架構下的動態(tài)組織結構。在柔性化的企業(yè)組織結構下，具有不同知識和技能的人員分散在多層網(wǎng)狀的組織形式中，加速了知識和信息的交流和共享。（5）組織結構的網(wǎng)絡化組織結構網(wǎng)絡化是指借助于不斷發(fā)展的網(wǎng)絡技術，企業(yè)能夠在更大的范圍、更深的層次與其他組織或個人建立合作關系，通過契約形式構成產(chǎn)、供、銷協(xié)作網(wǎng)絡。在市場交易成本低于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)成本的情況下，現(xiàn)代企業(yè)傾向于以自己擁有的核心技術、核心能力和核心資源為依托，充分利用信息技術手段整合外部的各種優(yōu)勢資源，與原料供應、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等方面具有優(yōu)勢的企業(yè)或個人密切合作，共同開展和完成商業(yè)活動?，F(xiàn)代企業(yè)組織結構的網(wǎng)絡化，具有兩個根本性的特點：①用特殊的市場手段替代行政手段來聯(lián)結各個經(jīng)營單位之間及其與企業(yè)總部之間的關系。這種特殊的市場關系與一般的市場關系不同，一般的市場關系表現(xiàn)為不穩(wěn)定的單一的商品買賣關系，而網(wǎng)絡化組織結構中的市場關系則是以資本投放為基礎，包括產(chǎn)權轉(zhuǎn)移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關系在內(nèi)的全方位的市場關系。②在組織結構網(wǎng)絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能，通過虛擬，企業(yè)可以獲得諸如生產(chǎn)、物流和營銷等方面的具體功能，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營過程的虛擬化[問答題]9.現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的新型企業(yè)制度。中外眾多的企業(yè)實踐證明，現(xiàn)代企業(yè)的效率與活力來自其法人治理結構。試論述公司法人治理結構的組成與功能。正確答案：詳見解析參考解析：公司是由股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機構組成的法人治理結構來統(tǒng)治和管理的。公司法人治理結構的設置和運作，能夠明確劃分企業(yè)的責權利，形成所有者、公司法人、監(jiān)督者、經(jīng)營者之間相互制衡的機制。公司法人治理結構由以下四部分組成：（1）股東（大）會股東（大）會是企業(yè)原始所有權的載體，是公司的最高權力機構。股東通過股東（大）會，選舉和約束董事會、監(jiān)事會，并對企業(yè)的重大決策進行表決，以維護自身的利益。此外，股東還可以通過買進或賣出公司股票，對公司行為形成外部化的制約。（2）董事會董事會是由股東（大）會依據(jù)法定規(guī)則選舉產(chǎn)生的公司決策和管理機構。作為法人財產(chǎn)的代表，董事會對公司資產(chǎn)的運作與增值負責，承擔資產(chǎn)風險。董事會基于股東的利益，對公司的重大問題進行決策，并對經(jīng)理人員進行監(jiān)督。（3）監(jiān)事會監(jiān)事會是依據(jù)權力制衡原則由股東選舉監(jiān)事組成的，專門對公司經(jīng)營進行監(jiān)督的機構。監(jiān)事會代表股東對公司的經(jīng)營活動進行獨立的、全方位的監(jiān)督，向股東（大）會負責。監(jiān)事會的重點監(jiān)督事項是公司財務和董事、經(jīng)理履行職責的情況。（4）執(zhí)行機構由經(jīng)理人員組成公司的執(zhí)行機構。經(jīng)理作為公司的經(jīng)營者，是由董事會精心選擇的，并直接受控于董事會，對自己的經(jīng)營成果負責。公司執(zhí)行機構的其他高級管理人員，由經(jīng)理選擇和提名，通過董事會加以任命，基本職責是協(xié)助經(jīng)理工作，對經(jīng)理負責。[問答題]10.組織制度是企業(yè)組織的基本規(guī)范，它規(guī)定了企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，明確了企業(yè)內(nèi)部人與人之間的分工與合作關系，劃定了各部門及其成員的權力與責任。同時，企業(yè)的組織結構不能一成不變，應當具有一定的彈性，能夠根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)需要適時地進行調(diào)整與變革。試論述影響企業(yè)組織制度建設的主要因素有哪些。正確答案：詳見解析參考解析：影響企業(yè)組織制度建設的主要因素有以下幾個方面：（1）企業(yè)類型企業(yè)類型是決定組織制度的首要因素。其中，個人業(yè)主制企業(yè)和合伙企業(yè)由所有者進行直接管理，企業(yè)的組織體系比較簡單，部門和管理層級都較少。而公司制企業(yè)適應社會化大生產(chǎn)的要求，所有權與經(jīng)營權相分離，在組織體系中設置了執(zhí)行各項權能的機構，即股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理等，并建立了責權明確的授權與監(jiān)督機制。同時，公司為適應生產(chǎn)經(jīng)營的需要，往往要設置多個職能或事業(yè)部門，管理層級也比較復雜。（2）企業(yè)規(guī)模一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，所需要設置的部門和管理層次就越多。對于規(guī)模較小的企業(yè)來說，由于員工較少，業(yè)務內(nèi)容的構成相對簡單，不需要設置過多的部門，也不需要較多的管理層級；而在大型的公司中，由于人員較多，業(yè)務構成復雜，往往需要設置許多部門，以及較多的管理層次。為了解決復雜的決策與協(xié)調(diào)問題，不少公司還要設立專門委員會，集中各方面人士對重大事務進行研究與決策。（3）企業(yè)技術一般來講，采用專業(yè)化技術，少品種、大批量生產(chǎn)的企業(yè)，組織體系較為正規(guī)，分工協(xié)作關系明確而具體，企業(yè)的組織制度應當穩(wěn)定；多品種、小批量生產(chǎn)的企業(yè)，技術的變化性較強，內(nèi)部分權程度高，基層組織主動性強，適于采用較為靈活的組織制度；生產(chǎn)過程連續(xù)、機器設備復雜的企業(yè)，也應采取較為靈活的組織制度，以促使組織成員發(fā)揮其積極性、主動性和技術專長。（4）企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指制約或影響企業(yè)生存和發(fā)展的多項因素體系，主要包括經(jīng)濟、政治、文化、社會以及倫理等方面的因素。只有積極地研究環(huán)境、適應環(huán)境，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)可以采取較為“機械”的組織制度，責權劃分具體而細致，組織運行穩(wěn)定有序。環(huán)境變化較大的企業(yè)，其組織制度的彈性較大，責權劃分趨向靈活機動，組織運行可以根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整。[問答題]11.公司法人治理結構是對公司進行管理和控制的體系，即由所有者、董事會、監(jiān)事會和高級執(zhí)行人員四者組成的一種組織結構。在現(xiàn)代企業(yè)治理的長期實踐過程中，已經(jīng)形成了一套完整的公司法人治理機制，而且還在不斷地豐富和發(fā)展。試論述公司法人治理結構的基本功能。正確答案：詳見解析參考解析：根據(jù)經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）《公司治理結構原則》的劃分框架，公司法人治理結構的基本功能包括以下五個方面：（1）公司股東權利的確立股東是公司的出資者，是公司法律意義上的所有者。股東通過持有股份，依法享受經(jīng)濟利益和其他權利，同時承擔相應的義務。（2）公司小股東利益的保障一般而言，小股東權利能在多大程度上得到保護，一個重要的決定性因素是公司是否能夠使受到利益?zhèn)Φ墓蓶|得到及時的補償。（3）公司利益相關者作用的發(fā)揮利益相關者是指與企業(yè)經(jīng)營活動及其結果具有直接利益關系的組織和個人。（4）公司信息披露與透明度的強化公司在信息披露方面經(jīng)常面臨著兩難選擇：一方面，為了使投資者對經(jīng)理層的工作是否稱職作出評價，對股票的價值評估、持有與否作出有依據(jù)的決策，公司必須向投資者提供定期的、可靠的、有可比性的、足夠詳細的信息；另一方面，過多的信息披露也使公司商業(yè)機密或其他有價值的信息暴露在競爭對手的面前。公司這一公眾化組織形式本身就決定了其信息的公開性，公司法人治理結構必須確保公司重大問題及時、準確地披露。（5）明確公司董事會的責任董事會是由股東（大）會選舉產(chǎn)生的，董事會既是公司的最高決策機構，也是企業(yè)的法定代表。除法律和公司章程規(guī)定應由股東（大）會行使的權力之外，其他事項均可由董事會決定。同時，公司董事會的組成成員，以公司財產(chǎn)委托人的身份代表公司來管理公司的事務。公司董事會的職責主要包括四項：①決議的執(zhí)行職責，即董事會負責召集股東（大）會會議和執(zhí)行股東（大）會決議；②宏觀決策的職責，即董事會負責決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案等；③經(jīng)營管理職責，即董事會負責公司經(jīng)營活動的指揮和管理，并就財務預決算、利潤分配、資本增減，以及公司合并、分立、解散等重大事務提出方案；④機構設置與人事任免職責，即董事會負責決定公司內(nèi)部管理機構的設置，決定聘任或者解聘公司經(jīng)理，并根據(jù)經(jīng)理的提名聘任或者解聘副經(jīng)理、財務負責人等高級管理人員。[問答題]12.組織設計是現(xiàn)代企業(yè)組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，其著眼于建立一種有效的組織架構，在此基礎上，對企業(yè)成員在實現(xiàn)目標過程中的分工合作關系作出正式、規(guī)范的安排，試述企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容。正確答案：詳見解析參考解析：企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容主要包括以下6點：（1）設計業(yè)務職能設計業(yè)務職能即以業(yè)務職能分析為核心，研究和確定企業(yè)組織的職能結構，為組織管理的層次設計，以及部門、職務及崗位分工協(xié)作關系的確定提供依據(jù)。企業(yè)組織業(yè)務職能設計的基本任務有兩項：一是勾畫組織的總任務和職能特性；二是對組織職能進行分解。（2）設計所轄部門部門是對企業(yè)組織內(nèi)部各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化的管理單位。企業(yè)部門設計的任務有兩項：一是確定本企業(yè)應該設置哪些部門；二是規(guī)定這些部門之間的相互關系，使組織形成一個有機的整體。（3）設計管理層級組織管理總是通過人員的層級化來實現(xiàn)的，由于不同企業(yè)的管理幅度有所不同，企業(yè)的管理層級不能雷同。在企業(yè)人員規(guī)模一定的情況下，管理層級應當隨著管理幅度的加大而減少，管理層級設計的結果必須符合企業(yè)經(jīng)營管理的要求。（4）設計職位權力職權是企業(yè)組織各個部門、各種職務的工作人員在職責范圍內(nèi)影響他人或集體行為的支配力。企業(yè)職權設計要正確處理組織內(nèi)縱向和橫向兩個方面的職權關系，將不同類型的職權合理分配到各個層次和部門，建立起高度協(xié)調(diào)的職權結構。（5）設計協(xié)作關系企業(yè)系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)，需要部門、崗位間的密切合作，這種工作上的橫向關系包含雙方的權利和責任。企業(yè)內(nèi)部橫向關系設計是為了解決專業(yè)化分工與協(xié)作之間的矛盾問題，以達到專業(yè)化分工基礎上的良好協(xié)作，實現(xiàn)企業(yè)組織的整體功能。（6）設計組織規(guī)則現(xiàn)代組織是借助一系列統(tǒng)一的規(guī)章制度來進行管理的，企業(yè)管理規(guī)范化離不開行之有效的規(guī)則，它用文件的形式規(guī)定了組織活動的內(nèi)容、程序和方法。這些內(nèi)部規(guī)則包括企業(yè)的條例、章程、制度、標準、方法等多項內(nèi)容。[問答題]13.著名美國學者錢德勒在《看得見的手——美國企業(yè)管理革命》一書中，提出了“目標決定企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結構”的著名論斷。法國電信的目標是要成為歐洲電信服務提供商的標桿，計劃通過NEXT戰(zhàn)略來實現(xiàn)。法國電信企業(yè)戰(zhàn)略的制定基于兩個原則來進行：一是以用戶為中心，二是用結構調(diào)整來提高集團的運營效率。法國電信的組織結構，主要由OperatingManagement、BusinessSegments和GroupFunctions三個模塊構成。按照地理片區(qū)構成的OperatingManagement，為包括法國、英國、西班牙等不同的國家和地區(qū)，以及全球性的企業(yè)商業(yè)用戶服務。作為面向客戶的第一線，是整個組織結構的輸入端和輸出端。它的主要任務是整理用戶行為，并按照當?shù)厥袌鲂枨髮嵤?zhàn)略調(diào)整。BusinessSegments的主要功能是按照用戶的實際需求，部署集團戰(zhàn)略的實施。將固定、移動、互聯(lián)網(wǎng)及基于各種平臺的內(nèi)容整合成融合業(yè)務，不斷推動集團的技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整。為了增強這種推動力，法國電信在其下組建了HealthCare部門，專門負責新業(yè)務的開發(fā)與執(zhí)行，以支持集團戰(zhàn)略的實施。此外，在個人、家庭市場逐漸飽和的背景下，企業(yè)用戶的重要性和發(fā)展空間日益顯露。因此，原來由OperatingManagement負責的企業(yè)用戶，按照規(guī)模被細分為大型全球企業(yè)和中小型企業(yè)，而BusinessSegments則在支持原有的個人業(yè)務、家庭業(yè)務之外，被賦予了管理中小企業(yè)通信服務的新使命。GroupFunctions則負責集團整體戰(zhàn)略的制定和各種資源的協(xié)調(diào)，包括內(nèi)部網(wǎng)絡、運營、信息體系對接、人力資源等等。通常情況下，該模塊負責制定集團整體的運營策略，集中管理影響戰(zhàn)略方向的各種集團功能，以協(xié)同的資源降低各類成本，實現(xiàn)整個集團的健康發(fā)展。法國電信的這種組織結構，不僅弱化了用戶對各類業(yè)務界限的感知，而且也淡化了法國電信集團內(nèi)部各類業(yè)務支持層面的界限。OperatingManagement在獲取用戶需求后，由BusinessSegments推出相對應的解決方案，同時GroupFunctions根據(jù)用戶需求的變化，及時調(diào)整集團戰(zhàn)略。這樣，在整個矩陣內(nèi)部完成所有的運作，最后再由OperatingManagement反饋結果給用戶，從而完成高效和精準的客戶服務。這一切更加顯著地突出了法國電信所主導的“融合”。閱讀上述案例材料，回答以下兩個問題：<1>.法國電信的以用戶為中心的戰(zhàn)略制定受到哪些因素的影響？結合案例材料加以具體分析。<2>.法國電信的組織結構在組織設計理論中屬于哪種類型的組織結構？分析這種組織結構的優(yōu)缺點。正確答案：詳見解析參考解析：<1>.戰(zhàn)略制定可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇兩個重要步驟。法國電信在制定以用戶為中心的戰(zhàn)略過程中，可能會受到以下幾個因素的影響：（1）法國電信企業(yè)戰(zhàn)略的制定是基于“以用戶為中心”和“用結構調(diào)整來提高集團的運營效率”兩個原則來進行的。因此以用戶為中心的戰(zhàn)略制定同時你還會受到調(diào)整結構提高集團運營效率原則的影響。（2）用戶的需求是以用戶為中心戰(zhàn)略制定的核心關注對象。因此這種戰(zhàn)略的形成和發(fā)展首先會受到顧客需求變化的影響。（3）“目標決定企業(yè)戰(zhàn)略”，根據(jù)錢德勒的這一觀點，法國電信的戰(zhàn)略制定必定會受到企業(yè)目標的影響，法國電信的目標是要成為歐洲電信服務提供商的標桿。為此在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，從戰(zhàn)略范圍看，要將整個歐洲作為其分析對象；另一方面，從目標層次來看，要做到電信服務行業(yè)的標桿地位，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略必須是領跑者的戰(zhàn)略，及其必須應該走在行業(yè)發(fā)展的前沿，做市場的領導者。<2>.（1）法國電信的組織結構的類型法國電信的組織結構在組織設計理論中屬于職能型組織結構。職能型組織結構又稱多線型組織結構。其特點是：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。該企業(yè)中其結構形態(tài)主要由OperatingManagement、BusinessSegments和GroupFunctions三部分構成。OperatingManagement是面向客戶的第一線，是整個組織結構的輸入端和輸出端。它的主要任務是整理用戶行為，并按照當?shù)厥袌鲂枨髮嵤?zhàn)略調(diào)整。BusinessSegments的主要功能是按照用戶的實際需求不斷推動集團的技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整。GroupFunctions則負責集團整體戰(zhàn)略的制定和各種資源的協(xié)調(diào)，包括內(nèi)部網(wǎng)絡、運營、信息體系對接、人力資源等等。這三部分均是根據(jù)不同的任務組合在一起的職能部門。（2）職能型組織結構的優(yōu)點①具有適應管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用。②由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責。（3）職能型組織結構的缺點①由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權。②各職能機構往往不能很好地進行配合，橫向聯(lián)系差。③在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟聯(lián)系日益復雜的情況下，對環(huán)境發(fā)展變化的適應性差。④強調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。[問答題]14.剛剛過去的這個周末是個有趣的周末，幾件事在朋友圈廣泛傳播。第一件，格力電器于10月30日發(fā)布三季報告，1～9月份實現(xiàn)營業(yè)收入824.3億元，同比增長1.11%；歸屬于上市公司股東凈利潤112.3億元，同比增長12.82%；基本每股收益1.87元。第二件，董明珠在28日召開的格力電器臨時股東大會上突然發(fā)飆，像教訓自家孩子一樣教訓中小股東，“我進來不鼓掌，這是第一次”，“格力沒有虧待你們！我講這個話一點都不過分”，“你看看上市公司有哪幾個這樣給你們分紅的？”“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？”“兩年給你們分了180億，你去看看哪個企業(yè)給你們這么多？”“格力從1個億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達到13%的利潤，是靠你們來的嗎？”董明珠發(fā)飆的結果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主導的26項議案中的15項被否決，其中包括《關于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關聯(lián)交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關于公司募集配套資金的議案》《關于補充調(diào)整公司募集配套資金方案的議案》等。格力電器收購珠海銀隆一案雖然通過，卻是以66.96%的得票率貼著紅線“低空飛行”。26項議案15項被否，意味著格力電器若想繼續(xù)收購珠海銀隆，只能自掏腰包了。此前，董明珠幾次攜魏銀倉出現(xiàn)在媒體面前，將一個人們普遍不怎么看好的珠海銀隆、鈦酸鋰電池及新能源公交車描繪得花團錦簇，以至于給人留下“格力電器鐵定收購珠海銀隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海銀隆以及新能源汽車承擔了格力電器邁向下一個1000億元目標的歷史使命。如此美好而神圣的未來，投資者怎么就不領情呢？這讓一向出門自己拎包，為公司節(jié)約每一分錢的董明珠倍感委屈，覺得自己“一片丹心向陽開”“奈何明月照溝渠”，于是，“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣”的話脫口而出。問題是，為什么四年前親手把董明珠扶上格力電器董事長位置的中小股東，四年后的今天，親手否決了由董明珠主導的15項議案？過去四年，董明珠到底做到了什么，以至于讓中小股東態(tài)度發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎？我們看看過去四年董明珠做了什么。完全由董明珠主導的格力電器，過去四年可以分為兩個兩年。第一個兩年是2013～2014年，這期間，董明珠基本上“蕭規(guī)曹隨”，沿承了朱江洪在位時制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要心思仍然放在了空調(diào)主業(yè)上。其間雖然也曾發(fā)生與雷軍“10億元豪賭”的插曲，畢竟尚無特別出格的表現(xiàn)。2014年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入1377.50億元，歸屬于股東凈利141.55億元，達至企業(yè)發(fā)展史上的巔峰高度。但不少人認為，這兩年格力電器的發(fā)展很大程度上屬于“慣性滑行”，是朱江洪時代的余緒。第二個兩年是2015～2016年，這兩年格力電器發(fā)生業(yè)績大逆轉(zhuǎn)，“營收”及“營收增長率”，“凈利”及“凈利增長率”，以及“總市值”等關鍵指標，一一被主要競爭對手美的集團超越。再就是格力電器的發(fā)展戰(zhàn)略越來越讓人看不懂，2015年以來，先后宣布進入手機及新能源汽車領域，結果均讓人大失所望。先說手機，至今已進入超過18個月的時間，但格力手機銷量至今仍然是個謎。業(yè)內(nèi)猜測，以董明珠張揚的個性，即使格力手機銷量只有小米手機銷量的三分之一，她也不會捂住不報。知情人士提供的信息顯示，格力手機一代銷量可能不會超過10萬臺，二代銷量更是慘淡，至今不會超過1萬臺。在不少人眼里，董明珠操作手機的路子實在外行到不能再外行，你看，她至今連一場正經(jīng)的發(fā)布會都沒開過，基本上就是靠她自己在公共場合“不經(jīng)意地掏出手機”或“直接摔機”的方式推廣，與主流企業(yè)推廣方式格格不入。讓人無法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，總認為自己具有足夠強大的市場號召力，只要她喊兩嗓子不愁產(chǎn)品賣不出去。事實是，格力手機銷售慘淡，估計連錘子都不如。由此可見，董的個人號召力，沒有她自己想象的那么大。新能源汽車則一開始就不順，這不是一個良好的征兆，就不展開說了。不過，從目前態(tài)勢看，我們還不能得出“格力電器收購珠海銀隆已經(jīng)中止”的結論。以董愈戰(zhàn)愈勇的個性，我想她不會就此罷手。事實上，格力高層已傳出消息，稱將調(diào)整收購方案后繼續(xù)推進收購。至于公眾及媒體對珠海銀隆頗有微詞，在董看來都不足為慮。我統(tǒng)計了2015年以來媒體關于董明珠及格力負面報道數(shù)量，發(fā)現(xiàn)與2013～2014年兩年相比陡增342%，其中針對董本人的負面評論即占據(jù)78%。我于是思考一個問題：到底是大家錯了，還是董明珠錯了？進入“董明珠時代”的格力電器，做了兩大戰(zhàn)略決策，一做手機，二是收購珠海銀隆，不幸的是，兩個決策均引發(fā)巨大爭議，很難讓人相信兩大戰(zhàn)略決策是審慎、理性論證的結果。因此，投資者越來越擔心，格力電器照目前這種態(tài)勢滑行下去將十分危險，讓董明珠懸崖勒馬才是最負責任的選擇。中小股東對格力收購銀隆相關議案投出反對票，等于在關鍵時刻聯(lián)手拯救了格力電器?！皬膩聿粫稿e”的董明珠，這一次會坐下來反躬自問“我錯在哪里了”嗎？需要特別說明的是，很多人以為董明珠失去了中小股東支持才被否決，事實上，不少機構投資者對格力電器大幅溢價收購銀隆同樣不看好，甚至有機構投了反對票。他們并非不看好格力電器的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力，而是不看好格力的轉(zhuǎn)型方向。我堅持認為，是董明珠的“大躍進”情結害了格力，天天想著2000億，必然會做出非理性的決策。須知，2000億是個結果而不應成為目標，格力電器應該重新回到家電主業(yè)上來，確?？照{(diào)產(chǎn)業(yè)未來三年內(nèi)不被美的超越，多元化重點應該放在以機器人為主的智能裝備上，同時想方設法把晶弘冰箱和大松小家電做下去，而不是目前這種不溫不火的局面。當然，這樣做的代價是格力電器未來五年不可能成長為2000億體量的企業(yè)，但可確保格力電器是一個健康的企業(yè)。而目前這種非理性、大躍進式多元化，已經(jīng)將格力置于十分危險的境地，面臨生死存亡的抉擇。一直以來，股東就是企業(yè)的上帝，“為股東創(chuàng)造價值”幾乎是所有上市公司的理念，像董明珠這樣以傲慢的口吻教訓中小股東的情況從來不曾發(fā)生。有人試圖從心理學的角度分析成因，認為這可能緣于董明珠內(nèi)心有一個強大的邏輯——“沒有董明珠就沒有格力”，她認為是她一手成就了格力，因此才會說出“兩年給你們分了180億，你去看看哪個企業(yè)給你們這么多”“格力從1個億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達到13%的利潤，是靠你們做來的嗎？”。董明珠無意之間把自己放在了“施舍者”位置上，擁有強烈的道德優(yōu)越感。這幾年，董明珠給公眾留下的印象越來越娛樂化，不是她的表達多么地幽默，而是人們越來越用“看笑話”的心態(tài)看待這位企業(yè)家，這對一個企業(yè)家是幸是悲？問題：<1>.管理者應當具備哪些技能？請你評價董明珠在這些方面的技能水平。<2>.請從組織變革的角度分析格力收購珠海銀隆的原因和可能的障礙。<3>.在管理方格理論中，董明珠的領導方式屬于哪一種？請分析這種領導方式的利弊。<4>.根據(jù)沖突的相互作用觀點，董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類型的沖突？你認為董明珠應當如何處理與中小股東之間的沖突。正確答案：詳見解析參考解析：<1>.（1）管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備了作為一個管理者應該具備的管理技能。這些管理技能主要包括：①技術技能。即完成或理解組織的特定工作所必需的技能即業(yè)務方面的技能。技術技能對基層管理者來說尤為重要，因為他們的大部分時間都是在指導下屬并回答有關具體工作方面的問題。②人際技能。即與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力，激勵和誘導組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。③概念技能。即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，預見組織在社區(qū)中所起的社會、政治和經(jīng)濟作用，了解自身所屬部門在組織中的地位和作用。（2）董明珠作為管理者的綜合技能水平比較好，但是存在一定的不足。①技術技能。董明珠屬于企業(yè)最高層管理者，對專業(yè)技術技能的需求相對較少。②人際技能。2015年以來媒體關于董明珠及格力負面報道數(shù)量，與2013～2014年兩年相比陡增342%，其中針對董本人的負面評論即占據(jù)78%。同時，董明珠在面對中小股東的時候，把自己放在“施舍者”位置上，擁有強烈的道德優(yōu)越感。這些都顯示了董明珠在人際交往方面的不足。③概念技能。主要表現(xiàn)在分析、概括問題的能力和形勢判斷能力。董明珠致力于把格力轉(zhuǎn)向手機行業(yè)和新能源汽車，但根據(jù)實際情況，格力多元化重點應該放在以機器人為主的智能裝備上，同時想方設法把晶弘冰箱和大松小家電做大、做強。以上這些都說明董明珠的戰(zhàn)略發(fā)展定位分析能力較差，即形勢判斷能力不強，可能是急躁的性格以及急于實現(xiàn)“2000億”的大躍進情緒導致的。<2>.（1）格力收購珠海銀隆的原因①組織目標的調(diào)整。格力想進入新能源汽車領域，董明珠認為，珠海銀隆以及新能源汽車承擔了格力電器邁向下一個1000億元目標的歷史使命，收購珠海銀隆能夠加速格力進入新能源汽車領域的進程。②科學技術進步。隨著人們對環(huán)保的要求不斷提高，新能源汽車在未來一定會占據(jù)汽車市場。③外在競爭壓力大。格力的電器市場競爭激烈，在2015～2016年被競爭對手美的超越。在保持原有市場的情況下，企業(yè)需要發(fā)展其他業(yè)務來保持企業(yè)的增長。（2）收購珠海銀隆可能的阻礙組織由于其慣性促使管理者反對改革現(xiàn)狀，反對變革的原因有三個：不確定性、關心個人得失以及認為變革不是為了組織的最佳利益。這些原因?qū)е铝藖碜詡€人和來自團體的阻力。①個人阻力a.利益上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結構，更新過去的管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會使員工面臨著失去權力的威脅。b.心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。②團體阻力a.組織結構變動的影響。組織結構變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構，并采取新的措施對責權利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權力