【全面預(yù)算管理在碧桂園集團(tuán)中的運(yùn)用研究12000字（論文）】

論文題目：全面預(yù)算管理在碧桂園集團(tuán)中的運(yùn)用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u1274緒論 127394（一）研究背景 127631（二）目的和意義 119273（三）研究內(nèi)容 121833一、全面預(yù)算管理的相關(guān)理論 25073（一）全面預(yù)算管理的定義 21168（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容 210106（三）全面預(yù)算管理的特點 212475二、碧桂園預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析 32732（一）碧桂園集團(tuán)概況 330897（二）預(yù)算管理與資金控制 325672（三）授權(quán)審批制度 517664（四）預(yù)算管理的內(nèi)容 511025（五）預(yù)算編制的程度 518465三、碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題 62901（一）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理理念未能全面貫徹 66655（二）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系不健全 611997（三）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理的編制不健全 74257（四）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力不足 88561（五）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理的考核不健全 818204（六）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理缺乏信息化 97799四、碧桂園集團(tuán)提高全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的措施和建議 93397（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的全面貫徹，提高全面預(yù)算管理意識 914443（二）完善全面預(yù)算管理組織體系 94427（三）制定科學(xué)合理全面預(yù)算管理編制 119501（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理執(zhí)行的控制 1221287（五）完善全面預(yù)算管理的考核評價 1231988（六）提升全面預(yù)算管理的信息化程度 1321114結(jié)語 1419733參考文獻(xiàn) 15緒論（一）研究背景隨著國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和宏觀政策調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)也隨之進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵時期，對我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生顯著作用。但同時，由于房地產(chǎn)行業(yè)隨大環(huán)境進(jìn)入一個不穩(wěn)定發(fā)展時期，使得我國最近幾年的房屋價格一直保持上漲趨勢，因而政府不斷頒布一些宏觀調(diào)控政策來預(yù)防房地產(chǎn)市場過熱發(fā)展。近幾年，中央始終保持其調(diào)整力和控制力，始終堅持住房不炒房這一定位，不利用房地產(chǎn)行業(yè)來刺激短期經(jīng)濟(jì)發(fā)展，確保房地產(chǎn)政策在大方向上穩(wěn)定連續(xù)，推動房地產(chǎn)行業(yè)總體穩(wěn)定發(fā)展。2020年，由于新冠疫情的發(fā)生，使我國經(jīng)濟(jì)短期內(nèi)受到了較大的沖擊，目前，疫情已逐步得到控制，我國國民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)正在逐漸恢復(fù)，各地方政府也出臺針對性政策對房地產(chǎn)市場進(jìn)行調(diào)控。房地產(chǎn)企業(yè)對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性不言而喻，應(yīng)對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行問題，我們有必要研究房地產(chǎn)營運(yùn)資金管理存在的一些問題，并且找到行之有效的對策，以保證房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。目的和意義眾所周知，一個企業(yè)的營運(yùn)資金管理情況對其財務(wù)管理工作影響顯著。作為資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)，營運(yùn)資金管理能力成為了核心競爭要素。就房地產(chǎn)企業(yè)來說，這種全面預(yù)算管理的理論體系，從而有效的減少企業(yè)在進(jìn)行營運(yùn)資金管理工作時所面臨的極大的風(fēng)險問題，能夠使得其更好的利用營運(yùn)資金，發(fā)揮其更大的價值。本文研究的對象碧桂園集團(tuán)是一家建筑企業(yè)，現(xiàn)在主營的房屋建設(shè)項目。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，公司管理難度也越來越高。經(jīng)對碧桂園集團(tuán)近幾年以來的財務(wù)記錄進(jìn)行查看，終于發(fā)現(xiàn)“吃掉”公司資金的管理漏洞。當(dāng)前碧桂園集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)比較單一，在這幾年中，由于碧桂園的經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)向企業(yè)信息化轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展，致使公司原來使用的簡單預(yù)算制度已經(jīng)不在適應(yīng)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。發(fā)展至今日，擺在碧桂園集團(tuán)的重要任務(wù)就是如何使公司預(yù)算管理發(fā)揮積極作用，對企業(yè)目前的資源，予以規(guī)劃、控制、對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解。從現(xiàn)有的意義而言，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在這樣的情形下，如何夯實內(nèi)部管理，有效地規(guī)避市場風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，已成為企業(yè)管理者的焦點。因此推進(jìn)以資金管理為主線的全面預(yù)算管理和以財務(wù)指標(biāo)體系為主要內(nèi)容的績效考核管理體制，已成為企業(yè)克難制勝的必然選擇。研究內(nèi)容本文是對房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行的探究，文章主要采用文獻(xiàn)資料法以及案例分析法進(jìn)行探究。通過查閱學(xué)校圖書館中的資料與互聯(lián)網(wǎng)搜多獲取信息，收集整合近年來國內(nèi)國外有關(guān)全面預(yù)算管理的理論專著、政策法規(guī)以及一些專家學(xué)者看法，全面的收集資料，為本文的研究提供理論基礎(chǔ)。同時以碧桂園為例，進(jìn)行概述，使文章更具說服力。一、全面預(yù)算管理的相關(guān)理論（一）全面預(yù)算管理的定義預(yù)算是一種可以用來分配企業(yè)資金及物資等資源以便實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)的方法。通過進(jìn)行預(yù)算管理，企業(yè)可以將其實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比照，從而及時改變管理方案以適應(yīng)目標(biāo)進(jìn)度，達(dá)到幫助企業(yè)節(jié)省費(fèi)用和最高限度地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容根據(jù)需求所涉及的內(nèi)容，全面預(yù)算可以分為以下三種：業(yè)務(wù)預(yù)算。也叫經(jīng)營預(yù)算，指在生產(chǎn)經(jīng)營過程涉及的材料物資采購，生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，消耗的成本及其他費(fèi)用的預(yù)算。專項預(yù)算。專項預(yù)算定義為企業(yè)在某個方面的經(jīng)濟(jì)行為，指長期項目的投資計劃和所耗用的資源，通常包括安全和勞動保護(hù)費(fèi)、技術(shù)研發(fā)費(fèi)用和其他專項支出等。第三，財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括資產(chǎn)負(fù)債表所有資產(chǎn)相關(guān)項目的月余額預(yù)算、現(xiàn)金流量收支計劃情況和一段期間的經(jīng)營成果預(yù)算。預(yù)算期間通常為一年，各部分相互聯(lián)系，而不是獨(dú)立存在不相互關(guān)聯(lián)的。（三）全面預(yù)算管理的特點作為管理研究的工具，可以運(yùn)用到企業(yè)，而且獲得了明顯效果，現(xiàn)如今預(yù)算在每個領(lǐng)域都起到了至關(guān)重要功效。作為一種現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理工具,全面預(yù)算管理在企業(yè)日常生活生產(chǎn)銷售與企業(yè)公司內(nèi)部控制管理,通過不斷集中調(diào)整,各業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)優(yōu)化資源配置的目的,最終實現(xiàn)一個企業(yè)文化價值的創(chuàng)造,提高管理工作的實際狀況,獲得更多的有利位置在激烈的競爭中。（1）全面預(yù)算管理以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，是以企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)效率的提高。同時，企業(yè)的預(yù)算管理也可以和企業(yè)內(nèi)部控制相結(jié)合，嚴(yán)格控制和監(jiān)督企業(yè)資金運(yùn)用，防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和工作人員財務(wù)舞弊，通過全面預(yù)算管理軟件來加強(qiáng)企業(yè)管理，保證企業(yè)的資金安全，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提高起著重要的作用。對企業(yè)來說，實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)改進(jìn)是必要的。它是企業(yè)在未來的商業(yè)活動將使用在控制形式和價值反映財務(wù)平衡，并最終整合到企業(yè)的利潤和凈現(xiàn)金流的目標(biāo)中。（2）全面預(yù)算管理以市場為導(dǎo)向預(yù)算的編制數(shù)據(jù)和信息來源都以市場營銷主句為主，這就導(dǎo)致預(yù)算管理必須以市場導(dǎo)向為核心。一個以市場為導(dǎo)向并有預(yù)算管理的公司很可能預(yù)算風(fēng)險較低；反之一個不以市場為導(dǎo)向的企業(yè)的預(yù)算風(fēng)險可能很高。是以，市場導(dǎo)向既是預(yù)算管理的方向，或多或少對預(yù)算管理的確定起到了影響。預(yù)算管理的本質(zhì)是減少經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有章可循，有制可守，規(guī)范次序。二、碧桂園預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析（一）碧桂園集團(tuán)概況碧桂園集團(tuán)是一家房地產(chǎn)開發(fā)商，由楊國強(qiáng)于1992年創(chuàng)立，總部位于廣東佛山。2007年碧桂園在香港聯(lián)交所主板上市；2016年1月碧桂園獲評為“2015年度最具投資潛力港股上市公司”。公司業(yè)務(wù)包含物業(yè)發(fā)展、建安、裝修、酒店開發(fā)和管理等。在很長一段時間里，碧桂園一直都是將“公司管理以財務(wù)管理為主，財務(wù)管理以資本管理為主”的戰(zhàn)略思想，將資本管理當(dāng)作是公司管理最為主要部分，不斷實現(xiàn)公司利益最大化。近些年，其一直都是在開展著全面預(yù)算管理，讓公司資本獲得了有效掌控，也讓公司實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（二）預(yù)算管理與資金控制組織體系就是指具體承擔(dān)預(yù)算編訂、研究、實施、調(diào)節(jié)以及考核的主體。該集團(tuán)的組織系統(tǒng)可以劃分成三個層級：預(yù)算管理決策層、職能部門以及責(zé)任部門。預(yù)算管理決策層：其是碧桂園預(yù)算委員會，其成員涵蓋了企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)與專門的主觀機(jī)構(gòu)，主要職能涵蓋了設(shè)定預(yù)算方案、調(diào)節(jié)預(yù)算中具有的各類問題、對方案給予平衡、將審核之后的方案進(jìn)行上報審核并對其給予實行。預(yù)算管理職能部門：該機(jī)構(gòu)主要是設(shè)定在財務(wù)機(jī)構(gòu)，將預(yù)算成本科定義成財務(wù)機(jī)構(gòu)的一個分科，其成員是對預(yù)算具有專門職責(zé)的部門，其主要職責(zé)主要涵蓋了企業(yè)預(yù)算還有經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編訂、分解、研究與審核。預(yù)算管理責(zé)任部門：其涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)與組織機(jī)構(gòu)，其主要職能包含了將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實行到各個生產(chǎn)運(yùn)營活動里，根據(jù)本部門狀況向上級提出反饋，根據(jù)實際情況做出單位預(yù)算編制，為總預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)，依據(jù)企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，承擔(dān)企業(yè)賦予的職責(zé)和權(quán)限。除了這些，為了保障碧桂園局部和整體目標(biāo)間的互相統(tǒng)一，還有預(yù)算的合理設(shè)定，集團(tuán)董事會領(lǐng)導(dǎo)有著預(yù)算審核權(quán)，董事會有著任免委員會成員的權(quán)利。隨著近年來行業(yè)監(jiān)管的加強(qiáng)和房地產(chǎn)市場由原先的賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，行業(yè)大發(fā)展的時機(jī)已經(jīng)一去不復(fù)返了。如果要在競爭激烈的行業(yè)中站住腳，就必須重視資金控制，正視并努力解決成本控制中的問題。碧桂園集團(tuán)資金控制流程見圖。圖2-1碧桂園資金控制流程經(jīng)過幾年的摸索與發(fā)展，碧桂園公司已經(jīng)初步建立起以部門為中心的資金控制體系，具體來說就是預(yù)算下達(dá)至各個部門和項目部，年末統(tǒng)一核算部門和項目部資金進(jìn)行績效考核，確定業(yè)績水平。在這一過程中，通過外部方案設(shè)計和第三方采購、招投標(biāo)工作、第三方技術(shù)咨詢等機(jī)制，已經(jīng)將資金控制的失衡狀態(tài)有所緩解，但是整體資金管理水平仍然落后，沒有建立起基于現(xiàn)代全過程資金管理理念和以及掙值、動態(tài)資金等先進(jìn)的成本管理機(jī)制。因此，如果要控制項目資金，在市場競爭和宏觀環(huán)境不利的條件下生存，就必須建立一整套科學(xué)、完善、成熟的全過程預(yù)算管理體系。表2-1碧桂園集團(tuán)投資項目估算與預(yù)算對比表單位（萬元）序號名稱投資估算最新版預(yù)算差異1開發(fā)成本236,057266,421-30,3641.1土地費(fèi)用99,200115,370-16,1701.2前期工程費(fèi)12,6616,9515,7101.3建筑安裝工程86,429100,094-13,6651.4基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)13,9229,0234,8991.5園林環(huán)境費(fèi)3,3333,784-4511.6公建配套設(shè)施86867-7811.7工程相關(guān)費(fèi)用5,6644154,2491.8開發(fā)間接費(fèi)14,76228,91714,1552開發(fā)費(fèi)用13,94316,049-2,1062.1管理費(fèi)用6,971.55,9281,043.502.2銷售費(fèi)用6,971.510,121-3,149.50合計250,000282,470-32,470在很長一段時間里，碧桂園一直都是將“公司管理以財務(wù)管理為主，財務(wù)管理以資本管理為主”的戰(zhàn)略思想，將資本管理當(dāng)作是公司管理最為主要部分，不斷實現(xiàn)公司利益最大化。近些年，其一直都是在開展著全面預(yù)算管理，讓公司資本獲得了有效掌控，也讓公司實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（三）授權(quán)審批制度為了保證各級機(jī)構(gòu)能夠切實履行職責(zé)，有效控制生產(chǎn)活動，碧桂園內(nèi)部嚴(yán)格按照授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則。碧桂園全面預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)，預(yù)算設(shè)定必須要堅持以碧桂園實際為主要出發(fā)點、合理有效、實事求是的給出各個經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并對有關(guān)原則、審核權(quán)利、預(yù)算調(diào)節(jié)、編訂程序、控制與審核等給出較為全面的規(guī)定與要求。授權(quán)審批制度具體程序為：碧桂園董事會領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)碧桂園預(yù)算委員會編制全面預(yù)算方案，并將方案下達(dá)給各組織部門；各個機(jī)構(gòu)從自身具體現(xiàn)狀出發(fā)，依據(jù)“誰花錢、誰編預(yù)算、誰負(fù)責(zé)、誰控制”的原則將各個機(jī)構(gòu)預(yù)算交到碧桂園委員會；然后在委員會在依據(jù)其中存在的問題，雙方商討之后給予平衡，審核通過以后在上交到碧桂園董事會進(jìn)行審核；預(yù)算委員會掌管著整個預(yù)算的組織與實行。（四）預(yù)算管理的內(nèi)容碧桂園預(yù)算管理主要內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流量預(yù)算、投資預(yù)算以及損益預(yù)算?，F(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)“收支兩條線、量入而出、確保重點、略有節(jié)余”的原則進(jìn)行編訂，其內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流入、流出、盈余或不足的運(yùn)算，以及對盈余部分使用方案或?qū)Σ蛔悴糠诌M(jìn)行籌措等。投資預(yù)算就是根據(jù)碧桂園發(fā)展計劃，運(yùn)算項目所需要的現(xiàn)金流出量。損益預(yù)算涵蓋了銷售、生產(chǎn)、期間成本、生產(chǎn)成本、人工成本還有物資采集等預(yù)算。（五）預(yù)算編制的程度碧桂園一般在第四季度進(jìn)行預(yù)算的編制，具體時間安排為：10月上旬，召開預(yù)算委員會項目會議；十月中旬，開展生產(chǎn)與銷售預(yù)算的編訂；十月份下旬，對銷售費(fèi)用、收入和利潤目標(biāo)進(jìn)行預(yù)估；十一月上旬，將各個機(jī)構(gòu)上交的預(yù)算給予整理與歸總，對方案給予適當(dāng)?shù)钠胶?，實現(xiàn)總預(yù)算的編訂；十一月下旬，預(yù)算委員會對總預(yù)算給予審核；十二月上旬，董事對總預(yù)算給予審批；12月中旬，完成對預(yù)算指標(biāo)的分解以及落實。在設(shè)定預(yù)算的時候，將現(xiàn)金流量預(yù)算的編訂當(dāng)作主要重點，首先由總預(yù)算確定現(xiàn)金流量年度掌控總額，在對指標(biāo)可以劃分，從而明確各個項目機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量，實行年度總額掌控；在根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營的具體現(xiàn)狀，將月度現(xiàn)金流量給予整體平衡，明確各個責(zé)任機(jī)構(gòu)月度總額掌控指標(biāo)；最后將各個責(zé)任機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量月度掌控指標(biāo)利用資本結(jié)算機(jī)構(gòu)實行按日控制。年底將預(yù)算指標(biāo)給予劃分，主要具有兩個步驟：首先就是由碧桂園預(yù)算委員會將獲得董事會通過的預(yù)算目標(biāo)，給予劃分，從而落實到各個主觀機(jī)構(gòu)（或者是預(yù)算責(zé)任中心），在由各個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)將指標(biāo)劃分到各個預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)；其次就是由各個預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)將碧桂園下發(fā)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)依據(jù)自身具體現(xiàn)狀，將其給予進(jìn)一步分解，到各個科室以及個人。這樣就可以在公司內(nèi)部構(gòu)成一個指標(biāo)分解系統(tǒng)。為了保障預(yù)算管理的威性與嚴(yán)謹(jǐn)性，碧桂園在進(jìn)行調(diào)節(jié)時，不需要對企業(yè)年度運(yùn)營總目標(biāo)給予調(diào)節(jié)，只是需要對那些無法適應(yīng)市場發(fā)展而造成碧桂園總目標(biāo)的完成遭受到影響的分項目標(biāo)給予適當(dāng)調(diào)節(jié)。三、碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題（一）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理理念未能全面貫徹碧桂園集團(tuán)初期只是盲目地追求高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)任務(wù)完成率，而沒有考慮到實際的效益；只是簡單追求投資工作量但是不考慮成本因素，這些問題嚴(yán)重影響了預(yù)算管理理念的有效實施，不利于企業(yè)后續(xù)發(fā)展。缺乏措施的具體表現(xiàn)是:一些分支機(jī)構(gòu)編制預(yù)算的依據(jù)不夠充分，使得預(yù)算編制不夠科學(xué)；沒有嚴(yán)格按照預(yù)算管理理念進(jìn)行執(zhí)行，企業(yè)資金的收支也未按照預(yù)算來進(jìn)行控制。項目預(yù)算覆蓋范圍不夠充分，有些資金的收支并未完全列入預(yù)算；同時項目沒有建立根據(jù)市場變化適時調(diào)整預(yù)算的機(jī)制，無法根據(jù)市場的環(huán)境來進(jìn)行及時有效地調(diào)整，影響預(yù)算指標(biāo)的完成，企業(yè)戰(zhàn)略的前期預(yù)算管理理念未能全面貫徹。（二）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系不健全碧桂園集團(tuán)預(yù)算偏離實際預(yù)算是企業(yè)對未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體安排，各分(子)公司及各部門應(yīng)該制定符合實際情況的預(yù)算目標(biāo)，然而由于各單位的上下級信息不對稱和受急功近利思想的影響，制定的業(yè)務(wù)預(yù)算不利于節(jié)約成本費(fèi)用。綜上所述，結(jié)合圖3-8中所列碧桂園管理體系，可以看出碧桂園全面預(yù)算內(nèi)容體系只精確到大類，較為粗放，經(jīng)營預(yù)算沒有細(xì)化至具體的項目，如農(nóng)網(wǎng)工程、基建工程和固定資產(chǎn)投資等。再者沒有將預(yù)算責(zé)任劃分到具體對應(yīng)的部門，由此可見這種預(yù)算管理體系對于具體預(yù)算編制工作指導(dǎo)性不強(qiáng)。圖3-1預(yù)算管理體系圖（三）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理的編制不健全碧桂園目前采用全面預(yù)算管理。碧桂園2020年預(yù)算時間安排表如下表3.1所示：表3-1碧桂園2020年預(yù)算時間安排表工作內(nèi)容開始時間完成時間預(yù)算編制責(zé)任部門數(shù)據(jù)來源部門備注收到省公司產(chǎn)業(yè)單位下發(fā)預(yù)算編制通知2020.11.202020.11.21省管產(chǎn)業(yè)單位下發(fā)至各子、分公司及相應(yīng)部門2020.11.212020.12.05總部財務(wù)部工程收入、成本預(yù)算編制2020.11.212020.12.05工程部各縣分公司總部門費(fèi)用預(yù)算2020.11.212020.12.05綜合管理部本部及各縣分公司投資預(yù)算2020.11.212020.12.05綜合管理部損益預(yù)算2020.12.212020.12.06總部財務(wù)部專項預(yù)算2020.12.212020.12.05綜合管理部及安監(jiān)部子、分公司預(yù)算2020.12.212020.12.06子、分公司母公司合并預(yù)算2020.12.072020.12.10總部財務(wù)部各部門及子、分公司預(yù)算審批2020.12.112020.12.14董事長及主管會計師預(yù)算批準(zhǔn)2020.12.152020.12.23省公司產(chǎn)業(yè)單位從上表可以看出，碧桂園預(yù)算編制責(zé)任主體主要為總部財務(wù)部和綜合管理部，物資部和安監(jiān)部門未參與預(yù)算編制，為此工程成本中材料費(fèi)和專項預(yù)算的準(zhǔn)確性大打折扣。在其編制過程中也是財務(wù)人員與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，但在反饋過程中發(fā)現(xiàn)部門及公司領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算的編制工作重視度不夠，僅僅在需要時提供資料即可，調(diào)整時各部門消極推脫。另外，從碧桂園集團(tuán)相應(yīng)業(yè)務(wù)部門了解到，成本和收入數(shù)據(jù)僅僅根據(jù)主業(yè)單位下發(fā)的增長幅度，在去年的基礎(chǔ)上盲目增減，前期未經(jīng)過市場調(diào)研，導(dǎo)致預(yù)算編制工作具有明顯的短視性，不夠全面。以上這種數(shù)據(jù)獲得方式降低了預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確度，也失去預(yù)算管理的實際意義。（四）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力不足碧桂園集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算始終像是綜合預(yù)算的血液，導(dǎo)致很多人認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，甚至單方面的預(yù)算管理也等于控制和執(zhí)行財務(wù)部門的資本支出計劃。盡管預(yù)算理論上是企業(yè)計劃的一部分，但本質(zhì)上和財務(wù)計劃有很大區(qū)別，即使各類預(yù)算最終反映為貨幣的形式，但是預(yù)算的基礎(chǔ)是各種經(jīng)營運(yùn)作，投融資，現(xiàn)金流，人力資源管理等，這些不是由財務(wù)部門確定和控制的。碧桂園集團(tuán)以預(yù)算靜態(tài)分析執(zhí)行結(jié)果。實踐中，企業(yè)通常將年度預(yù)算平均到12個月來分析月度預(yù)算，忽略了實際業(yè)務(wù)的影響，導(dǎo)致對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度評估不合理。由此可見，預(yù)算并非保持一成不變，企業(yè)應(yīng)該在預(yù)算期內(nèi)根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，這樣可以修正當(dāng)初未預(yù)見到的市場變化引起的偏差，可以減少預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)的差距。碧桂園集團(tuán)重編制輕執(zhí)行。由于財務(wù)部門工作分配和專業(yè)知識的局限性，無法正確判斷所有部門成本費(fèi)用支出的合理性和準(zhǔn)確性，只能通過對預(yù)算總額的控制進(jìn)行費(fèi)用審批。長期形成“年底突擊報賬付款”、“不超預(yù)算也不低于預(yù)算”等現(xiàn)象，實際執(zhí)行嚴(yán)重偏離預(yù)算管理執(zhí)行的意義，降低了預(yù)算執(zhí)行和企業(yè)管理的效率。（五）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理的考核不健全由于碧桂園集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的性質(zhì)不同，資產(chǎn)規(guī)模大小，占據(jù)企業(yè)資源的數(shù)量也不同，主要利用利潤指標(biāo)來評估其績效，不能反映企業(yè)實際管理水平和各項業(yè)務(wù)的績效情況，甚至出現(xiàn)是因為內(nèi)部利潤分配和相互推責(zé)的現(xiàn)象，此外，碧桂園集團(tuán)建設(shè)性部門不宜僅使用利潤等財務(wù)指標(biāo)來評估部門的績效。應(yīng)該找到適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來反映部門的生產(chǎn)效率和工程質(zhì)量。其次，利潤在不同成本中心之間的劃分需要大量的數(shù)據(jù)分析。非財務(wù)指標(biāo)的獲取涉及大量的計算，企業(yè)預(yù)算完成度的分析也需要大量的數(shù)據(jù)分析。電子表格的傳統(tǒng)形式無法實現(xiàn)如此大量的數(shù)據(jù)分析。數(shù)量的計算困難是碧桂園預(yù)算指標(biāo)體系不完善的重要原因。碧桂園的預(yù)算績效評價指標(biāo)體系不健全，預(yù)算的激勵和控制功能不強(qiáng)，對實際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和約束功能受到限制。簡而言之，作為碧桂園集團(tuán)一家大型建筑公司，科學(xué)合理的全面預(yù)算管理在建立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，全面協(xié)調(diào)企業(yè)資源，優(yōu)化資源分配，在指導(dǎo)和控制企業(yè)實踐以及激勵和約束員工行為方面發(fā)揮著重要作用。但是，碧桂園目前的預(yù)算組織管理不到位，目標(biāo)設(shè)定不合理，預(yù)算審批不完善，績效考核不完善等，使得預(yù)算編制效率低下，預(yù)算差異率大，預(yù)算激勵和控制作用難以有效發(fā)揮。（六）碧桂園集團(tuán)全面預(yù)算管理缺乏信息化碧桂園秉承做大做強(qiáng)的企業(yè)宗旨，業(yè)務(wù)不斷向多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)內(nèi)容更加復(fù)雜化。雖然碧桂園向全面預(yù)算管理系統(tǒng)中啟用了預(yù)算管理模塊，但這一模塊未與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動模塊相關(guān)聯(lián)，無法進(jìn)行對比分析，只能靠人工手動進(jìn)行登記控制。首先，因為全面預(yù)算管理系統(tǒng)中預(yù)算模塊無法將部門層面的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行匯總，所以無法追溯預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和偏差數(shù)據(jù)。其次，預(yù)算模塊僅僅是編制時的數(shù)據(jù)展示，財務(wù)核算模塊和業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊都是單獨(dú)的，無法與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。最后，預(yù)算差異分析表將各職能部門及子公司作為分析單位，而不是對預(yù)算進(jìn)行綜合分析若。預(yù)算執(zhí)行過程的信息化水平低，會給財務(wù)預(yù)算執(zhí)行及控制帶來諸多困哪。四、碧桂園集團(tuán)提高全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的措施和建議（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的全面貫徹，提高全面預(yù)算管理意識當(dāng)前碧桂園集團(tuán)的預(yù)算編制是一個博弈過程，上級領(lǐng)導(dǎo)無法一言堂，下級企業(yè)無法完全做拍板決定，預(yù)算管理最后都是由上級領(lǐng)導(dǎo)與下級企業(yè)相互協(xié)商、妥協(xié)的結(jié)果。碧桂園集團(tuán)預(yù)算管理者的預(yù)算管理意識對預(yù)算管理的有效性起著重要作用。公司通過具體的預(yù)算管理控制機(jī)制和自上而下的節(jié)約措施對員工進(jìn)行培訓(xùn)。不僅在項目管理層面，下屬部門員工要有預(yù)算管理意識，還要對現(xiàn)場員工進(jìn)行全面的教育和培訓(xùn)。通過加強(qiáng)培訓(xùn)和激勵企業(yè)的預(yù)算管理控制意識和充分的激勵，以預(yù)算管理的形式增強(qiáng)約束控制意識，確保集團(tuán)預(yù)算管理控制體系的成功實施；公司可以共同努力，全面扭轉(zhuǎn)碧桂園集團(tuán)預(yù)算管理意識淡薄的局面。碧桂園集團(tuán)在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)時，必須與項目部充分溝通，認(rèn)真聽取各部門意見，充分了解各部門預(yù)算制定的目標(biāo)，確保編制全面預(yù)算的最終目標(biāo)是科學(xué)、合理、易于操作，而不是空穴來風(fēng)。（二）完善全面預(yù)算管理組織體系全面預(yù)算管理作為碧桂園管理的一項內(nèi)容，其順利實施有賴于企業(yè)完善的預(yù)算管理體系（見圖4-1）。全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定年度目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上設(shè)置年度計劃；將年度目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解和量化，體現(xiàn)為各級預(yù)算指標(biāo)的編制。其中，預(yù)算編制分類為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算；在完成預(yù)算編制之后，便進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行階段，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全過程監(jiān)控，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析，以實際情況為基礎(chǔ)解決問題；碧桂園年底實際業(yè)務(wù)發(fā)生完后，根據(jù)年初制定的預(yù)算考核指標(biāo)，對各級子分公司和業(yè)務(wù)部門、內(nèi)部職工進(jìn)行績效評價考核。最后依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，通過以上手段保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。圖4-1全面預(yù)算結(jié)構(gòu)體系碧桂園的全面預(yù)算管理以預(yù)算分解后的執(zhí)行單位為責(zé)任中心，責(zé)任中心的劃分依據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，責(zé)任中心一般為享有利益并承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)所屬分（子）公司和各職能部門。全面預(yù)算責(zé)任中心的劃分原則為：分級分層、責(zé)任可控、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、目標(biāo)一致和符合組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。根據(jù)權(quán)力和責(zé)任的不同范圍，綜合預(yù)算責(zé)任中心分為投資中心，利潤中心，成本中心，費(fèi)用中心和收入中心。面預(yù)算管理委員會組織監(jiān)督各責(zé)任主體按時完成預(yù)算編制工作，要求各執(zhí)行單位按照審批通過的預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行。具體如表所示：表4-2相關(guān)責(zé)任主體應(yīng)該履行的職責(zé)序號內(nèi)容1提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；2負(fù)責(zé)單位總體預(yù)算的編制和報告；；3逐層分解單位預(yù)算指標(biāo)，落實到各部門，各環(huán)節(jié)，各崗位；4嚴(yán)格執(zhí)行核定預(yù)算，監(jiān)督檢查單位預(yù)算的執(zhí)行情況5對執(zhí)行情況和過程中暴露出來的問題進(jìn)行實時反饋；6根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)整體預(yù)算管理制度，申請預(yù)算調(diào)整；7組織實施單位內(nèi)部預(yù)算考核，獎懲；8與綜合預(yù)算管理部門合作，全面平衡企業(yè)預(yù)算總額，監(jiān)督執(zhí)行情況，評估獎懲等；9執(zhí)行綜合預(yù)算管理部門分配的其他預(yù)算管理任務(wù)。每個預(yù)算執(zhí)行單位的負(fù)責(zé)人應(yīng)承擔(dān)各自單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。責(zé)任中心如圖4-2所示：圖4-2全面預(yù)算責(zé)任圖（三）制定科學(xué)合理全面預(yù)算管理編制碧桂園對投資經(jīng)營活動的預(yù)算稱為資本預(yù)算，主要包括大修理，基建預(yù)算，股權(quán)投資預(yù)算以及購買經(jīng)營用無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及其他長期資產(chǎn)投資預(yù)算，固定資產(chǎn)技改與大修預(yù)算等。碧桂園建設(shè)投資預(yù)算是各單位通過預(yù)測估算內(nèi)部所需新建、改建或者擴(kuò)建等發(fā)生的資本化投入，并結(jié)合上級單位批復(fù)的概算進(jìn)行編制。權(quán)益性資本投資預(yù)算是各單位以獲取投資收益為根本目的新設(shè)公司，或者對子公司繼續(xù)追加投資的預(yù)算此預(yù)算根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定投資計劃，根據(jù)前期談判進(jìn)度進(jìn)行預(yù)測。為生產(chǎn)經(jīng)營而購買的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及其他長期資產(chǎn)投資預(yù)算是各單位在預(yù)算期內(nèi)購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，發(fā)生大額裝修等長期待攤費(fèi)用而進(jìn)行的預(yù)算。固定資產(chǎn)大修及改造預(yù)算，根據(jù)對固定資產(chǎn)的實際條件的評估，結(jié)合目前技術(shù)水平對固定資產(chǎn)進(jìn)行改造和大修所花費(fèi)的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。碧桂園是以資金預(yù)算以銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算為基準(zhǔn)，在整個預(yù)算年度內(nèi)對整體的資金的量的一個預(yù)算。主要有日常資金收支預(yù)算，以日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的資金流為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。投資預(yù)算以及為了生產(chǎn)經(jīng)營而籌集資金的籌資預(yù)算。碧桂園的日常資金收支預(yù)算是建立在日常的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)中所發(fā)生的資金流入和資金流出而進(jìn)行的預(yù)算，并且結(jié)合應(yīng)收賬款政策和應(yīng)付賬款的相應(yīng)合同來進(jìn)行編制的預(yù)算。投資預(yù)算與資本預(yù)算應(yīng)同步編制，涵蓋與資本預(yù)算相關(guān)的資金支出和收入預(yù)算，并和預(yù)計收付款綜合分析確定?；I資預(yù)算主要根據(jù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的與金融機(jī)構(gòu)或者證券機(jī)構(gòu)之間借人的資金，主要有以抵押形式借人的款項；以股權(quán)質(zhì)押形式借人的款項以及企業(yè)為了經(jīng)營而發(fā)行的債權(quán)等融資計劃。此部分預(yù)算主要依據(jù)企業(yè)制定的融資計劃，以及根據(jù)與各金融機(jī)構(gòu)洽談進(jìn)度結(jié)合市場利率情況等而制定的預(yù)算。各單位應(yīng)對預(yù)算期內(nèi)的資金收支情況進(jìn)行綜合分析，確定資短缺或金盈余情況，進(jìn)一步制定相關(guān)融資或還款計劃。（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理執(zhí)行的控制碧桂園的該階段屬于執(zhí)行期間，經(jīng)過前文介紹我們會了解到，現(xiàn)階段房地產(chǎn)領(lǐng)域依舊沒有給予執(zhí)行階段以重視，這同它的實際價值并不相符，僅僅關(guān)注計劃本身的做法其實不再可行，必須盡快予以轉(zhuǎn)變。那么，從力度上予以強(qiáng)化，讓控制效果更佳，并從反饋流程入手升級，才是讓預(yù)算管理呈現(xiàn)新活力的步驟。詳細(xì)說來，控制都會有一定的定期，按這種時限來管控，如將90天視作一個周期，將周期內(nèi)所得效果同對應(yīng)階段的目標(biāo)做出參照分析，就能夠得知操作問題，盡快改變不能迎合目標(biāo)要求的安排。責(zé)任報告也是比較關(guān)鍵的一個步驟，借助這種機(jī)制，能夠讓執(zhí)行效果得到進(jìn)一步保證，出現(xiàn)問題時也會在第一時間內(nèi)得到回應(yīng)。由于控制的作用階段其實存在差異性，因此預(yù)算控制有前中后三種類型。一般以中后期發(fā)力為主，不過這些途徑都顯示出比較顯著的拖延性，因此也要適當(dāng)發(fā)展前端控制模式，盡可能地讓隱患被鎖定在預(yù)警階段。（五）完善全面預(yù)算管理的考核評價碧桂園應(yīng)建立一套完整的綜合預(yù)算管理系統(tǒng)是成功進(jìn)行綜合預(yù)算管理的保證。從整體上看，全面預(yù)算管理制度是企業(yè)內(nèi)部高度集中的一種制度，即總的預(yù)算由集團(tuán)總公司或最上級管理機(jī)構(gòu)主管完成，通過實施項目責(zé)任管理和逐級負(fù)責(zé)制實現(xiàn)預(yù)算的逐級管理。對企業(yè)來說，全面預(yù)算管理制度應(yīng)納入企業(yè)基本管理制度。全面預(yù)算管理更多的是內(nèi)部管理，需要各部門更加有效協(xié)調(diào)、按章辦事，因此，除企業(yè)整體基本管理制度與各部門本身的管理制度外，從預(yù)算角度也需要進(jìn)一步補(bǔ)充與完善相關(guān)制度。碧桂園在相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行過程中，各子、分公司和業(yè)務(wù)部門需要隨時記錄預(yù)算完成情況，對實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比分析，月度預(yù)算差異分析可用對比分析法，如果需要詳細(xì)確定變動因素的影響可采用因素分析法或指標(biāo)分解法，如杜邦分析，并定期編制預(yù)算控制報告。最終目的是通過預(yù)算偏差找出并著手解決問題，從而完善預(yù)算管理，保障企業(yè)資源高效運(yùn)轉(zhuǎn)。全面預(yù)算的實施過程中或大或小的差異總會存在，但企業(yè)不可能花費(fèi)大量時間精力詳細(xì)分析所有差異。因此，有必要進(jìn)行有針對性的權(quán)衡，并著眼于未找到明確原因的差異和主要差異。在檢查和評估差異原因時，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注以下幾點：（1）差異可能是微不足道的。為了節(jié)約時間和精力分析其他關(guān)鍵因素，可以對這些微不足道的因素略加分析。（2）差異可能是由記錄上的錯誤所導(dǎo)致的。應(yīng)當(dāng)檢查財務(wù)部門提供的預(yù)算目標(biāo)和實際信息，檢查其賬務(wù)處理是否存在錯誤。實際工作中，有可能會因為輔助核算中選錯成本中心，會在具體部門間產(chǎn)生有利或不利的差異。（六）提升全面預(yù)算管理的信息化程度1.明確信息化階段性目標(biāo)及總體目標(biāo)碧桂園基于現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化程度，制定逐步實現(xiàn)的分階段日標(biāo)。分別從預(yù)算編制、預(yù)算歸口審核管理、預(yù)算審批、預(yù)算數(shù)據(jù)匯總、預(yù)算指標(biāo)下發(fā)、預(yù)算調(diào)整等預(yù)算控制手段上選擇推進(jìn)優(yōu)先順序，分批、分階段實施內(nèi)容。碧桂園適合將預(yù)算編制、匯總作為財務(wù)系統(tǒng)拓展模塊開展，審批流可以在成熟的全面預(yù)算管理完成，預(yù)算指標(biāo)的下發(fā)和控制可以通過財務(wù)報銷環(huán)節(jié)推行網(wǎng)上報銷來進(jìn)行控制，各預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性、預(yù)算執(zhí)行分析時的數(shù)據(jù)支撐可通過其他系統(tǒng)信息化程序的數(shù)據(jù)共享實現(xiàn)，因此碧桂園應(yīng)初步設(shè)定模塊拓展－系統(tǒng)集成－數(shù)據(jù)分析報表－信息控制手段等幾個維度進(jìn)行規(guī)劃。在預(yù)算指標(biāo)下發(fā)、預(yù)算調(diào)整時可參考各業(yè)務(wù)系統(tǒng)反饋的實際數(shù)據(jù)進(jìn)行合理性評估。2.定制開發(fā)信息化程序軟件碧桂園基于公司業(yè)務(wù)部門較多，全面預(yù)算管理參與人員較多，在預(yù)算數(shù)據(jù)的編制、匯總、執(zhí)行數(shù)據(jù)的抓取