第6章激勵理論(下)

第6章鼓勵理論〔下〕

——過程型鼓勵理論過程型鼓勵理論－－怎么讓人積極工作這類鼓勵理論側重研究對鼓勵理論的認知過程，即鼓勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關系。

6.1期望理論

6.2目標理論6.3公平理論2023/10/1636.1弗洛姆：

期望理論

這一理論主要由美國心理學家弗洛姆(Vroom)在20世紀60年代中期提出并形成。期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。個人努力AC一努力--績效的關系B績效---獎賞的關系C吸引力---獎勵和個人目標的關系個人目標組織獎賞個人績效B鼓勵員工要讓他們明白三個因素：〔1〕工作能提供給他們真正需要的東西；〔2〕他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；〔3〕只要努力工作就能提高他們的績效。鼓勵員工時應處理三個方面的關系，即努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人需要滿足程度三者間的關系。2023/10/165(1)努力——績效的聯(lián)系。二者間的關系取決于個體對目標的期望值。期望值又取決于目標是否適宜個人的認識、態(tài)度、信仰等個性傾向及個人的社會地位、別人對他的期望等。即由目標本身和個人的主客觀條件決定。(2)績效——獎賞的聯(lián)系。員工對于到達一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。組織目標，如果沒有有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。(3)獎賞——個人目標的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結果或獎賞對他的重要性程度。要采取多種形式的鼓勵、滿足各種需要。2023/10/166在這三種關系的根底上，員工在工作中的積極性或努力程度(鼓勵力)是效價和期望值的乘積。

M＝VE(M表示鼓勵力，V表示效價，E表示期望值)效價和期望值的不同組合產(chǎn)生不同的鼓勵形式E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低2023/10/168實際結果與期望值的比較1、實際結果＞期望值，使人快樂，信心增強，大大增加激發(fā)力量。2、實際結果=期望值，屬預料中，如無進一步鼓勵，積極性只維持在期望值水平。3、實際結果＜期望值，產(chǎn)生挫折感，會使鼓勵力量失去作用。期望理論的VIE模式M＝∑V·E反響聯(lián)系純效價(滿意—不滿意)活動：個體期望獲得不同概率結果根底上所執(zhí)行的活動abc組織目標個體目標ⅠⅡ期望理論的第三個概念——工具性或手段性〔Ⅰ〕工具性或手段性是與效價有關的另一個重要因素，個人所預期的成果〔目標〕有兩個層級，一級成果是最初目標，是到達二級成果的工具或手段，二級成果才是最終目標。工具性或手段性，標志著個人對一級和二級成果之間內在聯(lián)系的認識。個體所認知的關于取得績效后對個人目標實現(xiàn)的可能性。期望理論在管理中的應用1.提高目標效價〔說明工作任務的意義〕。2.努力創(chuàng)造有利于員工實現(xiàn)目標的環(huán)境條件，引導其做出正確的估計，使期望值與現(xiàn)實相符。3.引導員工重視內在效價，而不要只局限在外在效價，使他們從工作本身獲得自我鼓勵的力量。4.對員工努力的結果必須給予獎酬。5.注意獎酬的合理性和公平性。目標的心理功能定向功能控制功能鼓勵功能凝聚功能反響功能6.2目標理論與運用目標與動機、行為人的行為是動機引起的，并且都是指向一定目標的。動機對人的行為起著引發(fā)、加強推動和導向的作用，它驅使一個人的行為走向既定的目標。通過目標的設置來激發(fā)動機、指導行為。動機支配行為，促使人們向一定的目標努力，從而形成各種目標行為。目標鼓勵過程流程目標導向行為〔準備食物〕目標導向行為〔進食〕目標導向行為〔如購飯票〕滿足需要行為到達目標動機：饑餓目標：食物目標管理的定義目標管理，亦稱目標管理法，簡稱MBO(ManagementbyObjective)：是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最正確業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理的功能是通過目標的設置來鼓勵人們的動機，指導人的行為，使個人的需要、期望與企業(yè)的目標掛鉤，以調動人的積極性?！澳繕斯芾悫暤母拍钍敲绹芾泶髱煴说谩さ卖斂俗钕忍岢龅?。目標管理在國外被稱為現(xiàn)代企業(yè)的航標，是研究個性管理心理的組成局部。目標管理的實質目標管理的意義目標管理特點注重系統(tǒng)方法強調員工參與強調團隊合作強調結果強調目標的鼓勵作用注重系統(tǒng)方法強調員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的根底部下既了解組織的目標，又參與制定目標可使主管集中于關鍵領域強調結果對管理者考核的是其結果〔成果〕，而不是“活動〞本身；要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反響來到達這一點結果往往是由“用戶〞所決定的第一階段：設立目標Ⅰ做好發(fā)動工作Ⅱ高層管理者制定組織目標和戰(zhàn)略目標Ⅲ各級制定試探性的策略目標Ⅳ上下級間相互影響修改目標對各種建議作出反響拋棄不現(xiàn)實目標Ⅴ對各工程標和評價標準達成協(xié)議第二階段：實現(xiàn)目標Ⅵ

為實現(xiàn)目標進行過程管理第三階段：對成果的檢查和評價Ⅶ對到達的結果進行檢查和評價Ⅷ把經(jīng)驗用于新的管理周期目標難度目標明確性指向目標的努力接受目標目標責任心組織支持績效個人能力的特性內酬外酬滿足感目標設定的五原那么目標管理的“五項原那么〞就是SMART原那么，是指好的目標的原那么。S：specific：明確的，具體的——把什么當作目標。M：measurable：可評估的可測量的一種可供比較判斷的標準?！材芰炕木土炕?，不能量化的要細化〕A：achievable：具有挑戰(zhàn)性的，制訂和設計的目標實現(xiàn)起來要有一定的難度，不是輕而易舉到達的，也不是不能到達的。R：realistic：切實可行的，努力可以實現(xiàn)！太高的目標，立即放棄！T：time&resourcesconstrained：受時間和資源限制。

ABCDEFGQ原那么：確定個人目標還有其它原那么方法，有人提出了ABCDEFGQ原那么：Achievable〔可行的〕Believable〔可信的〕Controllable〔可控的〕Definable〔可界定的〕Explicit〔明確的〕Foryourself〔屬于你自己的〕Growth-facilitating〔促進成長的〕Quantifiableormeasureable〔可量化的〕

任務管理確立主體性責任情報加行動自己制定目標需要創(chuàng)造性思考體力加能力體力不思考不需要創(chuàng)造性別人規(guī)定一切行動不負責任沒有主體性目標管理外加的叫任務，內發(fā)的叫目標關于人生的目標調查小故事：美國哈佛大學曾對一群智力、學歷、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個長達25年的跟蹤調查，調查內容為規(guī)劃對人生的影響，結果發(fā)現(xiàn)：畢業(yè)時，27%的人沒有人生目標；60%的人目標模糊；10%的人有清晰但比較短期的目標；3%的人有清晰而長遠的目標。25年后的跟蹤調查顯示：——60%的人目標模糊，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但幾乎沒有什么特別的成績。另有27%的人沒有什么目標，他們幾乎都生活在社會的最底層。他們的生活過得非常不如意，常常失業(yè)，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們時機〞的世界?！?0%的人有清晰的短期目標，這些人大都生活在社會中上層。他們的共同特點是：不斷完成短期目標，生活狀態(tài)步步上升，他們成為了各行業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等?！?%的人有清晰且長期的目標，25年來他們總是朝著同一個方向不懈努力，25年后，他們成為了社會各界的頂尖人士，他們當中不乏創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英。美國其它幾所著名大學,也曾做過類似的調查研究，耶魯大學的調查結果為，3%有清晰長期目標的畢業(yè)生，20年后，他們掙的錢比剩下97%的畢業(yè)生掙的錢的總和還多。目標，像分水嶺一樣，輕而易舉地將資質相似的人分為少數(shù)卓越精英和多數(shù)平庸之輩，前者主宰了命運，后者隨波逐流。這些例子足以證明確定目標的重要性，我們現(xiàn)在只是大三，還來得及，及時確定我們的目標，不至于到畢業(yè)了，或者是畢業(yè)后假設干年，三十多歲了再懊悔。這是某人才市場的招聘會圖片，大家可以看出我們中國的大學生，有多少，我們如果不提前確定目標，為自己的目標努力，畢業(yè)了才去盲目的找工作，怎能不四處碰壁。個人目標金字塔人生目標“金字塔〞人生目標九步法……1、寫出一個你的人生目標的清單：2、對于每一個目標，你需要設定

一個你認為適宜的時間框架：3、把每個人生目標單獨寫在一張白紙的頂端：4、在每個目標下面寫上你要完成這個目標所需要但是目前你又沒有的資源：5、在第三步所列出的每項中，寫下你要完成每一步所需要的行動：6、檢查你在第二步里面所寫的時間框架，在每一張目標表上寫下你所要完成目標的年份：7、檢查整個時間框架，為你所需要完成的每一小步，寫下你所需要完成的現(xiàn)實時間：8、現(xiàn)在檢查你的整個人生目標，然后定一個你這周、這個月和今年的時間進度表：9、把所有的目標完成時間點寫在你的進度表上，這樣你對要完成的事情就有了確定的時間概念了：

——請大家不妨用SMART原那么分析一下我們的人生目標確實定。

6.3公平理論與應用6.3亞當斯公平理論：

不患貧而患不均由美國學者亞當斯〔Adams〕1967年提出，理論主要研究社會收入公平的合理性問題。社會公正心理與公正分配的三個原那么公平分配——按勞分配，即根據(jù)投入量及其效果進行分配，多用于經(jīng)濟活動，以提高經(jīng)濟效益。平等分配——無差異分配，簡便易行，能使群體獲得和諧和安定，促進友好。必要性分配——按需分配，有利于促進他人的開展與幸福，符合人道主義原那么。6.3亞當斯公平理論：不患貧而患不均根本觀點人們的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且更受相對報酬的影響，每個人都會不自覺地把自己所得的報酬以及自己付出的勞動，與他人所得的報酬及他人付出的勞動進行社會比較。如果它們相等，就認為是公平的，就會成為鼓勵力量，能激發(fā)職工的積極性。員工所選擇的參照對一般有三種：“他人〞、“制度〞和“自我〞。理論假設：1、人不僅關心自己報酬的絕對值，還關心相對值；2、公平感是一種主觀感覺，客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條件；〔占不到廉價就是吃虧〕3、每人都追求公平，一旦感覺不公平，就設法恢復平衡。公平應符合以下公式：Ox/Ix=Oy/Iy其中Ox/Ix——自己所得報酬及投入量Oy/Iy——比較對象所得報酬及投入量假設前項=后項公平感前項>后項負疚感前項<后項委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源。不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應。1、最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調整的方法。2、通過自我解釋，到達自我撫慰；3、選擇別一種比較，獲得主觀上的公平感，如換一個人進行比較；4、采取一定的行為，努力改變別人的收支狀況；5、采取一定的行為，努力改變自己的收支狀況；比較的參照物一是比較其他人，包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾耍缗笥?、同事、學生、配偶等。其二是比較制度，是指組織中的工資及鼓勵政策以及這種制度的運作。其三是比較自我，自己在工作中付出與所得的比率，如對不同工作的付出與所得的比較，不同時期同一工作付出所得比較。公平理論：不患貧而患不均當員工感到不公平時1、最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調整的方法。2、通過自我解釋，到達自我撫慰〔曲解自己或他人的付出或所得〕；3、采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；4、采取某種行為改變自己的付出或所得；5、選擇另外一個參照對象進行比較；6、辭職。公平理論：不患貧而患不均管理者如何做到公平？科學合理的薪酬分配制度盡可能多的采用客觀標準、量化標準過程公開化更多的民主公平差異閾的理論模式現(xiàn)實生活中，既存在條件相等的情況，也參在條件不相等的情況，而在此種情況下，無差距分配不僅不能產(chǎn)生公平感，反而會產(chǎn)生不公平感(Op/Ip)甲<(Oo/Io)乙公平(Op/Ip)甲=(Oo/Io)乙不公平(Op/Ip)甲>(Oo/Io)乙公平公平差異閾的理論模式公平差異閾，能使兩個條件不相等的人剛能產(chǎn)生公平感時的適宜差異的比值當兩個人的條件不相等時，收入差距大于或小于差異閾事，都會引起不公平感，只有收入差距等于公平差異閾時，才會產(chǎn)生公平感每個人對公平差異閾的容忍力是有差異的，即每個人的公平差異閾值是不相等65補充：人際交往的社會交換理論社會交換理論是一組解釋人際交往活動規(guī)律的理論1、霍曼斯(G.C.Homans,1958)采用經(jīng)濟學的概念來解釋人的社會行為，從而提出了社會交換理論〔1〕社會交換理論認為人際交往活動具有社會性?！?〕這個理論認為各種交往關系都會涉及謀劃者的報酬和代價。〔3〕這個理論認為交往中存在著一種“分配上的公平〞原那么，這是與他人交往活動后的心理體驗。回報與本錢：回報指的是一個人從交往中獲得俄任何收益，例如被愛的感覺或得到金錢資助。一個人眼中的回報可能在另一個人看來是沒有什么價值的。6種根本的回報：愛、金錢、地位、信息、物品和效勞。這些回報可以被歸為兩個維度：特定性維度：回報的價值在多大程度上依賴于提供者。例如愛就是一種特定性回報，而金錢是一種非特定性或者說通用的回報。第二個維度是具體程度。它區(qū)分了有形回報——看得見、聞得著、可觸摸的物品，以及無形或象征性回報，例如建議或社會贊許。一項研究讓大學生列出他們在戀愛關系中獲得的回報和付出的本錢。回報包括志趣相投、被愛的感覺、幸福感、親密、自我理解和性的滿足。戀愛本錢包括對于關系感到有壓力和憂慮、缺乏和其他人進行社會交往或約會的自由、維持關系需要時間和努力、超級以及感到對方有依賴感。男女對戀愛本錢和收益之差異：女生更關心對bf的依賴感和在我認同的喪失；而男生更關心金錢本錢和時間精力的投入。結果評價：我們通常關注的是我們從一種關系中獲得的整體結果，也就是說，從最后的結果來看，關系對我們是盈余的還是虧本的。人們用幾個標準來評價關系的結果：1.最簡單的標準是：關系是盈利的還是虧本的。2.兩兩關系的比較水平：反映了個體認為自己應該獲得的結果的質量。人們的比較水平反映了其在關系上的過去經(jīng)驗。例如，人們會把現(xiàn)任男/女朋友與前任男/女朋友進行比較。3.備那么關系的比較水平：將某個關系與我們目前可得到的其他關系進行比較。例如，目前的約會對象比其他可以約會的其他人是好還是差？公平交換：當人們知覺到自己的人際關系是公平的時候，他們就會非常滿足。通常，我們不喜歡感到被他人剝削，同樣也不喜歡占他人廉價。公平原那么：一個人的收益應該與他的奉獻成比例。甲的結果/甲的奉獻=乙的結果/乙的奉獻已有研究證實，當關系不平等時，關系雙方都會感到不開心。被剝削的人肯定不開心，但過度獲益的人也會感到煩惱，因為個體對于利益的不平衡有內疚感或者感覺不舒服。相互依賴理論基于人們對回報和本錢的評估，基于某種交換。它假設自我利益是人類關系中最首要的根底。雖然這種觀點讓人覺得不舒服，但是有時候我們必須面對這樣的事實，即我們隊他人的態(tài)度在很大程度上是由我們隊他人能夠提供給我們的回報的評估結果斷定的。盡管這個理論借用了經(jīng)濟學上的術語，但是我們也要記住，在人際關系中涉及的本錢和回報通常是人性的，因此：一個有魅力的微笑和共有的秘密與一輛車或鉆石在交換理論中是同等重要的。鼓勵與去鼓勵的連續(xù)帶模式三個根本概念鼓勵因素保健因素去鼓勵因素會使人的工作效率降低鼓勵因素假設是處理不好，會立即轉化會去鼓勵因素鼓勵與去鼓勵因素的連續(xù)帶模式鼓勵因素去鼓勵因素職工積極性提高職工積極性降低強鼓勵較強鼓勵較弱鼓勵弱鼓勵弱去鼓勵較弱去鼓勵較強去鼓勵強去鼓勵保健因素職工滿意感滿意不滿意沒有不滿意鼓勵與去鼓勵因素的轉化去鼓勵因素鼓勵因素強去鼓勵較強去鼓勵較弱去鼓勵弱去鼓勵弱鼓勵較弱鼓勵較強鼓勵強鼓勵我國企業(yè)中鼓勵因素等級排列激勵水平的等級（強度）激勵因素強激勵１.報酬２.領導行為３.人際關系獎金公平與否與領導、同事過關系較強激勵１.個人成長２.企業(yè)政策３.工作性質４.領導行為提升、晉級規(guī)章制度合理化工作責任性上級信任與賞識較弱激勵１.報酬２.領導行為３.工作性質工資領導對工人生活的關心工作有較多的自主性弱激勵１.工作性質２.個人成長３.人際關系工作環(huán)境、工作量、工作崗位學習培訓機會領導與同事是否努力類別項目我國企業(yè)中去鼓勵因素等級排列激勵水平的等級（強度）激勵因素強去激勵１.領導行為２.報酬３.個人成長受到不公平的批評與處分獎金被扣發(fā)，工資被扣發(fā)提升、晉級中存在不合理現(xiàn)象較強去激勵１.領導行為２.人際關系領導不關心個人生活與領導、同事相處的不愉快較弱去激勵１.領導行為２.個人問題３.個人成長４.工作性質５.企業(yè)政策工作得不到領導的賞識情緒低落，身體不適缺少提升晉級機會，缺少學習培訓機會工作職責不清工廠規(guī)章制度不合理弱去激勵１.個人問題２.工作性質家庭不和等個人問題工作單調，沒意思類別項目鼓勵性的薪酬制度雙因素理論→薪酬屬于保健因素

轉化為鼓勵因素的方法－薪酬與績效掛鉤薪酬制度的種類1.等級工資制

50年代從蘇聯(lián)移植過來的，根據(jù)勞動的復雜程度、繁重程度、精確程度和工作的責任大小等因素劃分等級，按等級規(guī)定工資標準支付勞動報酬的制度。它包括企業(yè)工人的技術等級工資制和職員的職務等級工資制。

等級工資制適用條件等級工資制一般適用于技術復雜程度較高、勞動差異較大的產(chǎn)業(yè)和工種。這些產(chǎn)業(yè)和工種實行等級工資制，有利于鼓勵職工學習技術，提高技術、業(yè)務水平，積極勞動，也容易與國家規(guī)定的統(tǒng)一參考工資標準相銜接。2.崗技工資崗位(職務)工資是根據(jù)職工所在崗位或所任職務、所在職務的勞動責任輕重、勞動強度大小和勞動條件好差并兼顧勞動技能要求上下確定的工資。技能工資是根據(jù)不同的崗位、職位、職務對勞動技能的要求同時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資。3.崗位工資從崗技工資制向崗位工資制轉化，與薪資市場化接軌。4、計時制

建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績效目標的實現(xiàn)情況或作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的根底上。計件工資制：直接計件、超額計件5.個人獎金：向做出更多努力的員工提供更多報酬，是根本工資的一種補充獎金確實定個人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量本錢的節(jié)約質量的提高其他績效標準6.提成制面向銷售人員銷售提成業(yè)務包干7.績效工資在根本工資之外和獎金之外，與企業(yè)績效直接掛鉤的局部。例如：面對管理人員需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定；8.期權和期股面向中高層管理人員和核心員工薪酬構成：根本工資短期鼓勵或獎金長期鼓勵獎金或股票期權津貼9.年薪制高層與EVA績效考核掛鉤EVA=當期利潤－資本本錢總結：鼓勵理論激勵理論著重點代表理論內容型從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個人采取某種行為

需求層次理論成就激勵論雙因素理論

行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導和控制人的行為

歸因理論強化理論

過程型研究一個人被打動的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結束的過程

期望理論公平理論

鼓勵根本原那么鼓勵的手段必須針對被鼓勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被鼓勵者需求的變化而變化。通過合理分配任務、培訓和授權等手段，創(chuàng)造條件使被鼓勵者能夠采取相應的行為，并通過明確目標要求引導和規(guī)章標準其行為。根據(jù)被鼓勵者的行為結果有助于組織目標實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲，而且獎懲的內容必須能夠影響被鼓勵者個人目標的實現(xiàn)程度?！敢庾觥軌蜃銮易龊谩^續(xù)做正確的事內容型鼓勵理論——行為改造型鼓勵理論過程型鼓勵理論——鼓勵機制未滿足的需求動機鼓勵手段行為行為結果組織目標的實現(xiàn)個人目標實現(xiàn)程度獎懲授權等規(guī)章制度宣傳知覺培訓能力價值觀教育改變鼓勵手段和方法產(chǎn)生新的需求如何有效鼓勵薪酬鼓勵經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬直接薪酬間接薪酬根底工資績效工資鼓勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼延期支付股票購置年底分紅保險/福利保險方案員工效勞教育儲蓄退休方案免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心成果型成就感勝任感開展時機影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與為什么我要在這兒工作？為什么我要在這兒努力工作？薪酬鼓勵的原那么堅持薪酬鼓勵的公平性原那么重視外部公平性和內部公平性相結合的原那么重視橫向和縱向公平兼顧薪酬鼓勵的個性化原那么

工作設計崗位輪換崗位擴展工作豐富化彈性工作制崗位輪換：名企人才戰(zhàn)略的“圣經(jīng)〞索尼公司：倡導內部跳槽制度每周出版內部報刊，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告〞，職員可以自由且秘密地前去應聘，上司無權阻止。公司原那么上每隔兩年便讓職員調換一次工作。摩托羅拉：用崗位輪換培養(yǎng)多面手。國內的很多企業(yè)，甚至是政府部門也在做著這方面嘗試。用人所長原那么、自主自愿原那么合理流向原那么、合理時間原那么工作豐富化〔jobenrichment〕是指在工作中賦予員工在方案、執(zhí)行和評價他們工作上以更大的責任。主要方式：目標促進個人成長減少對員工在管理上的控制，提高工作責任，以增加自主性、權力和自由。盡可能給予完整的工作任務。有規(guī)律且持續(xù)地直接提供給員工有關產(chǎn)量和工作業(yè)績的反響。鼓勵員工從事新穎的、具有挑戰(zhàn)性的工作，在某個具體領域成為專家。有效鼓勵所能達成的目標工作滿意度高——我愛我的工作形成心理契約——我們都應符合對方的期待具有組織承諾——我心甘情愿為你工作3種留住優(yōu)秀人才的鼓勵方法1.優(yōu)秀的員工有“優(yōu)惠〞的制度么？—制度留人您公司的優(yōu)秀員工除了多拿錢，還有什么優(yōu)惠制度？職業(yè)生涯規(guī)劃

的兩方面：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊方案確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期開展及長遠規(guī)劃2.工作著是快樂的—職業(yè)生涯規(guī)劃留人3種留住優(yōu)秀人才的鼓勵方法工作輪換法

JobRotation工作擴大化JobEnlargement工作豐富化

JobEnrichment工作再設計JobRedesign晉升

JobPromotion3.家的感覺真好企業(yè)文化留人物質文化行為文化制度文化精神文化最高管理層倡導主持高層管理者的認同一線經(jīng)理的頻繁推動HR部門的系統(tǒng)督導“幾代人〞的不懈努力3種留住優(yōu)秀人才的鼓勵方法獵人、獵狗與兔子一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，嘲笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。〞獵狗答復說：“你不知道