戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理(學員版)

戰(zhàn)略性人力資源的

系統(tǒng)整合與管理中國人民大學教授、博導華夏基石管理咨詢集團董事長主辦：廈門市國資委協(xié)辦：廈門建發(fā)集團廈門古龍集團廈門綠泉實業(yè)廈門悅?cè)A酒店彭劍鋒課程要求全心投入，互動參與認真準備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入課程目標通過本課程的學習，要求學員了解人力資源管理最新的理論與實踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的要素及程序和方法，懂得如何運用人力資源管理推動企業(yè)核心競爭力的形成，學會如何扮演現(xiàn)代人力資源管理者的角色并承擔相應職責。講師介紹彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他既擔任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學術(shù)研究三個領域均具有卓越建樹。2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網(wǎng)評為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報等數(shù)十家媒體評為“中國管理咨詢界標竿人物”。彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長,他所領導的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經(jīng)營與服務營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之手。

問題的提出：中國企業(yè)正進入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革時期1、從機會導向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導向（產(chǎn)業(yè)升級與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）2、從單一追求成長規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益）3、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細作，獵手與農(nóng)夫）4、企業(yè)家個人的成功轉(zhuǎn)向團隊的成功（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性）5、從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則（創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活）6、從點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競爭能力的提升）7、從依賴單一資源到學會整合資源（經(jīng)營資源，基于價值鏈的產(chǎn)業(yè)整合）8、從本土化走向國際化（國際化的內(nèi)在管理平臺的構(gòu)建與國際化的人力資源）企業(yè)家要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考企業(yè)的使命追求與愿景；企業(yè)未來的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中應處的位勢，以及企業(yè)要取得這種位勢應采取的競爭方式與經(jīng)營模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競爭優(yōu)勢）；企業(yè)要形成獨特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新中國企業(yè)人力資源面臨三大轉(zhuǎn)型從機會導向到戰(zhàn)略導向從個體能力到組織能力從業(yè)余選手到職業(yè)選手從機會導向到戰(zhàn)略導向：將人力資源的戰(zhàn)略意識有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競爭力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)狀是：基于戰(zhàn)略的郁悶與人力資源戰(zhàn)略管理能力的缺失：企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意識不能有效的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力，人力資源戰(zhàn)略管理能力的缺失又使得企業(yè)人力資源難以支撐企業(yè)核心競爭力的形成。如何提升企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略管理能力從個人能力到組織能力：優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制與制度，提高企業(yè)人力資源人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。現(xiàn)狀是：基于系統(tǒng)效率的困惑：人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動癥。人力資源專業(yè)職能模塊，各自為政，人力資源的業(yè)務難與企業(yè)的其他業(yè)務相互銜接，人力資源機制、制度不配套。通過人力資源的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新，提升企業(yè)人力資源整體競爭力

通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務的差異化；通過人力資源管理的精細化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性?，F(xiàn)狀是：人力資源管理部門專業(yè)知識短缺、職業(yè)化技能不足。人力資源管理粗放，管理成本居高不下，冗員與人才短缺并存，企業(yè)選人盲目，缺乏勝任能力模型（素質(zhì)模型）的牽引，使用與培養(yǎng)人才的投機心態(tài)，核心人才流動率過高；人與崗位不能匹配，員工適崗率低；個體能力強，但團隊績效差，難以形成互補型人才團隊。如何提升企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)化與職業(yè)化水平。從業(yè)余選手到職業(yè)選手：第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源第二單元：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建第三單元：人力資源管理者的角色與職責課程內(nèi)容第一單元：

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源可持續(xù)性發(fā)展的基本含義：活下去——基業(yè)常青要活得好——做大做強企業(yè)的四種境界：持續(xù)發(fā)展是根本做活現(xiàn)金流收入業(yè)務/客戶做大規(guī)模擴張做強核心能力精益管理做長時間考驗文化/信仰一、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

（1）理念依據(jù)——使命愿景與核心價值觀一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)案例：從《華為基本法》到《藍巢哲學》

——中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程《華為基本法》《華僑城憲章》《邁普之道》《新奧企業(yè)綱領》《白沙文化發(fā)展綱要》《中國電信文化》《三星文化》《藍巢哲學》《東風日產(chǎn)管理公約》1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)6個基本做法：對過去的優(yōu)秀文化沉淀進行總結(jié)與提煉對過時的、消極的文化因素進行剔除或更新對當前重大（戰(zhàn)略性）問題的解決提供導向為支撐未來發(fā)展補充新元素、新內(nèi)涵集中提取企業(yè)家、企業(yè)精英對有效經(jīng)營企業(yè)的看法對具有典型特色的文化表現(xiàn)因素做美學抽象企業(yè)文化構(gòu)建的方法論（6個基本做法+3個基本步驟）3個基本步驟：企業(yè)文化診斷《文化診斷報告》企業(yè)文化的文本化結(jié)構(gòu)意象表達詮釋《文化文本》企業(yè)文化建設機制設計《企業(yè)文化培訓教材》《企業(yè)文化制度化設計》《企業(yè)文化管理體系設計》……等（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)市場客戶忠誠1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈2、企業(yè)經(jīng)營價值鏈——人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值

如何經(jīng)營人才？員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務實現(xiàn)對人才的分層分類管理，通過創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務，滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務的組合和創(chuàng)新能力，通過人力資源機制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務的精細化組合管理。為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等）。人力資源管理要從“行政－權(quán)力”驅(qū)動轉(zhuǎn)向“客戶－價值”驅(qū)動企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認人的價值貼近客戶，有效溝通，人力資源管理要為員工創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造績效人力資源管理者要成為“工程師＋銷售員”，人力資源部門是企業(yè)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設計機構(gòu)人才的價值增值與人力資本，企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人才品牌價值與最佳雇主思考1、什么是核心能力有的學者把核心能力的特征歸納為：學不到，即核心能力具有不可模仿的特性；買不來，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。還有學者認為核心能力具有“五個一點”：應該具有但是目前還欠缺的一點；比別人多的那一點；比別人搶先的那一點；比人家獨特的那一點；比人家好的那一點。二、企業(yè)的核心能力與人力資源企業(yè)核心能力的四大特征第一，價值性（Valuable）：價值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。第二，獨特性（Unique）：一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備),是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。2、核心能力的特征第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。2、核心能力的特征對企業(yè)核心能力的界定組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合?！韯︿h要強調(diào)兩點：企業(yè)核心能力能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢，而不是短期競爭優(yōu)勢。由于核心能力的存在，經(jīng)濟學家的均衡利潤理論在這里將失效，企業(yè)能夠因為擁有核心的競爭能力而獲長期的超平均利潤。企業(yè)的核心能力3、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？”執(zhí)行規(guī)劃（1）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長招募關注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關注長期投入采取傾斜性的以團隊為基礎的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才根據(jù)經(jīng)驗外部招募根據(jù)職責進行考核提供滿足工作要求的短期培訓采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才采取外包方式或者根據(jù)特別任務招募根據(jù)目標完成情況考核，關注差錯率提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓為工作結(jié)果（計件/計時）付薪c稀缺人才以任務和項目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力；通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關系；輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關系；稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd（2）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（Snell原圖）成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4關鍵成功因素1關鍵成功因素1關鍵成功因素1基于核心能力要求的戰(zhàn)略目標組織職責要求確定核心人才形成組織的核心能力明確核心專長與技能素質(zhì)模型組織目標部門/團隊目標個人績效目標組織素質(zhì)部門/團隊素質(zhì)個人素質(zhì)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化員工的核心專長與技能核心能力支持成功因素核心專長與技能形成組織核心能力（2）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（核心人才創(chuàng)造核心能力）支持戰(zhàn)略目標高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風險管理人才投資業(yè)務管理人才IT項目管理人才高級財務分析人才●成功關鍵界定法（通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，確定滿足戰(zhàn)略目標和成功關鍵所需要的核心人才）3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關鍵成功因素保持核心業(yè)務的強勁增長提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重中間業(yè)務占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務發(fā)展目標改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標建設八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務強大的風險管理關鍵人才良好的聲譽杰出的資本運作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)示例（3）企業(yè)的核心能力來源于人才結(jié)構(gòu)的

優(yōu)化與整合互補型人才團隊的建設，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團隊與組織核心能力(毛澤東與周恩來?張瑞敏與楊綿綿的領導層二元結(jié)構(gòu))。學習型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設，驅(qū)動組織知識的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。認同組織文化，目標一致，各具核心專長與技能的組織化人才隊伍是企業(yè)核心競爭力的來源。分層分類的人力資源管理實施2、職類、職種的劃分（江蘇電力職類職種劃分報告（節(jié)選）.ppt）職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級XXX個職位（4）分層分類的人力資源管理實施1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道首席專家崗位說明書.doc一線主管合格員工專家中層管理者高層管理者高級專家首席專家首席技師高級技師技師初做者行政晉升通道技能晉升通道專家晉升通道案例:三星的人才第一主義麥當勞不用天才的用人機制第二單元：

基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價職類職種...功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目標使命與追求成為國際一流的公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復合式人力資源管理模式

職位管理系統(tǒng)能力建設系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點：

——職位與人1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點：基于職位來確定人在組織中的地位和價值因崗設人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關系的基本準則。職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎與依據(jù)關鍵點：職務分析與評估因崗設人，嚴格的定編、定員、定崗2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點：人力資源的管理哲學關注人、尊重人、承認人的價值人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉；基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關系）用責任關系代替權(quán)力關系，構(gòu)建責任與能力導向的人力資源系統(tǒng)能力所賦予的專家權(quán)威與知識權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識基礎上，而不是職位基礎上因人設崗，為未來戰(zhàn)略需求儲備人才關鍵點：貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認人力資本的剩余價值索取權(quán)員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點

——職位與人機制、制度、流程、技術(shù)牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制六大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權(quán)威流程：以客戶價值為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點2：人力資源管理的四大機制激勵機制推動力約束監(jiān)督機制控制力壓力競爭淘汰機制拉力牽引機制人力資源管理的四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系。人力資源管理的四大機制二、激勵機制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系（職權(quán)、機會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽、信息分享、學習深造）；多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。

人力資源管理的四大機制三、約束監(jiān)督機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以目標責任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標責任體系（3）行為的標準化、職業(yè)化

人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗與末位淘汰(四能機制，能上能下、能左能右、能進能出、能升能降）（3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造)

國有企業(yè)退出機制6、人員退出補充機制在職員工2、人員退出的氛圍營造3、科學的選拔與評價人才上崗或二次上崗階通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人員退出拉動機制4、人員退出通道設計：多通道、分層分類、逐步退出1、人員退出動因和依據(jù)研究1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據(jù)。2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。3、科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術(shù)的準確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預期反應，制定相應政策。同時預測每一項政策適應的人群，可能產(chǎn)生的反應，并建立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等5、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；③人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。6、人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱”操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。案例：華為嚴格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（1）不僅要讓員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個魂，客戶需求導向。逼使員工成為一日生活制度。否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的途徑只有兩條，一是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被誤解的……華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻，看潛力。

公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認同華為的核心價值觀；二是具有自我批判精神。以績效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標準，和“三優(yōu)先三鼓勵”的干部政策。在國際化發(fā)展進程中，我們提倡在在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。把具有高尚道德情操，脫離了低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關注女干部的培養(yǎng)與成長。把具有領袖風范、高素質(zhì)與團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。嚴格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（2）堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育，誠信教育，堅持不懈。堅決反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。在選拔干部上對沒有工作干勁，以及品德錯誤實行一票否決。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工誠信方面的信息，包括獎、懲、晉升、任職能力、績效等信息。華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)建的價值是取之不盡，用之不竭的。嚴格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（3）要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖案例（五凌電力）要點4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。問題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；績效管理制度審查(制度線路）.doc解決要點：

1企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領，白沙文化發(fā)展綱要）2制定具有操作意義的企業(yè)文化建設規(guī)劃：1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景2）確立企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略目標與子目標3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃4）制定企業(yè)文化建設的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估）3通過人力資源機制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)文化建設（KPI指標與文化、用人標準與文化要求、干部晉升與文化要求、團隊建設與文化要求）

經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責明確組織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關系圖第三單元：

人力資源管理者的角色與職責1.人力資源管理4種新角色(IPMA素質(zhì)模型)人事管理專家業(yè)務伙伴變革推動者領導者第三單元：人力資源管理者的角色與職責IPMA人力資源素質(zhì)模型●了解組織的使命和戰(zhàn)略目標●熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法●了解客戶和企業(yè)(組織)文化●了解公立組織的運作環(huán)境●將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤●了解業(yè)務程序,能實施變革以提高效率和效果●了解團隊行為●具有良好的溝通能力●具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境●平衡相互競爭的價值●具有運用組織建設原理的能力IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）●理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維●在人力資源管理中運用信息技術(shù)●具有分析能力,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維●有能力設計并貫徹變革進程●能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力●具有建立信任關系的能力●具有營銷及代表能力●具有建造共識和同盟的能力●展示為顧客服務的趨向●提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為●理解,重視,并促進員工的多元性人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程領導者知識管理者變革推動者員工服務者業(yè)務伙伴專家華夏基石人力資源管理角色模型領導者角色專家角色知識管理業(yè)務伙伴員工服務變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略領導與領導力培育素質(zhì)模型人才評價診斷技術(shù)招聘與配置職位分析創(chuàng)新管理學習型組織e－ＨＲ目標管理團隊管理業(yè)務流程員工輔助計劃(EAP)沖突管理員工溝通勞動關系人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設計危機管理文化整合薪酬與激勵績效與績效管理規(guī)劃與策略培訓與開發(fā)人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動與知識流失管理知識與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化建設與管理組織變革程序與方法外部專家管理（外包）2.企業(yè)人力資源管理的責任承擔：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的