南京智聯(lián)招聘-學員版

1主講：李澄塵人力資源管理實務系列研討主題企業(yè)人事管理的主要任務和人事管理的角色扮演企業(yè)人事任務全局鳥瞰歸根結底要做的兩件根底任務從角色認知到角色扮演1－任務全局鳥瞰組織的目的：使命、目的、戰(zhàn)略人力資源管理：哲學、制度、技術政策選擇人崗匹配組織設計規(guī)劃管理人員選聘績效考核薪酬福利培訓發(fā)展勞資關系考核管理安全健康4人力資源戰(zhàn)略性實務性選擇政策薪酬福利總體戰(zhàn)略背景區(qū)隔系統(tǒng)簡約整合聚變設計制度宣貫文化招聘甄選培訓開展考核鼓勵盤整資源體能技藝個性志愿勢矢史市事士試是契合戰(zhàn)略，胸有全局67S共同價值觀Sharedvalues構造structure戰(zhàn)略strategy制度systems人員staff作風style技巧skills2－兩項根底任務崗位管理薪酬管理業(yè)績奉獻“做蛋糕〞勞動報答“分蛋糕〞任務分析職位評價薪酬體系多元鼓勵8任務目的任務事項任務流程義務要求履職要求任務分析知識技能態(tài)度員工運用員工酬勞員工開展員工關系企業(yè)愿景產品和效力營運方式組織構造部門職能職位闡明崗位職責任職素質中心業(yè)務流程任務態(tài)度任務技藝專業(yè)閱歷梳理流程，落實職責業(yè)務協(xié)作管理組織構造分解、落實目的義務和組合人員、協(xié)調任務的體系職能專業(yè)化管理部門化規(guī)范化規(guī)定集權分權規(guī)定管理跨度貫穿指揮鏈組織設計組織構造設計組織構造設計步驟組織調研問題診斷確定責任中心確定組織整體構造與上級和外部的關系部門和職位設置組織變卦的宣貫和調整本組織的歷史、開展階段、業(yè)務特點、競爭戰(zhàn)略；組織構造與戰(zhàn)略的匹配度中心業(yè)務及其價值追求、上級對相關部門的管控方式；組織中的作用和分工根據(jù)現(xiàn)實條件確定組織的功能歸類、層級劃分和確定法人治理構造和公司治理構造框架下的內外關系和責權關系確定部門劃分以及內部層次、職位設置、管理道路、崗位職責、任務聚合確定組織機構的調整步驟，估計和預備處置相關問題；宣傳發(fā)動、溝通協(xié)調，達成共識組織機構設計的原那么高效分工科層明晰有利制衡人事匹配契合戰(zhàn)略組織預備—落實流程與職責公司總經(jīng)理銷售部質管和技術支持部采購部供應鏈管理部消費制造部消費工程部事業(yè)1部事業(yè)2部質量管理部技術開展部方案中心財務部人力資源部信息技術部法務部廠務部副總經(jīng)理大流程－全社中心業(yè)務商貿公司業(yè)務制造物流設備動力品控技術市場客戶財務人事總務HSE辦公管理IT供料采購合規(guī)第一步，確定部門職能行政文秘制度建立公關接待后勤效力指點日程公文擬制會務管理印鑒管理方案統(tǒng)籌報批公布制度擬定宣貫知會制度審計檔案管理物業(yè)管理食堂管理通勤管理福利管理郵件收發(fā)對外公關總機接線來訪接待平安管理統(tǒng)籌招聘才干開展考核薪酬福利員工關系人事規(guī)劃人事制度方案預算資源清點統(tǒng)計報告渠道拓展組織面試干部選聘人崗調適定崗定編職稱評審體系建立培訓方案迎新培訓師資庫培訓檔案考核規(guī)范體系構建試用轉正績效考核干部考評能級考核薪酬體系薪酬調研考勤休假薪酬調整福利計繳統(tǒng)計表報勞動合同嚴密協(xié)議人事檔案離任面談爭議協(xié)商EAP體系構建和運轉－開展規(guī)劃和任務戰(zhàn)略－建立健全規(guī)章制度－事故和突發(fā)事件防備－信息網(wǎng)絡、溝通渠道、互動機制中心業(yè)務－主要事項－任務流程內部管理－部門任務方案和預算管理－平安管理－人事管理、團隊建立－員工素質提升－信息系統(tǒng)嚴密和合規(guī)運用－領用物品的維護保管－搜集整理和保管本部門任務檔案部際協(xié)作－配合相關業(yè)務部門完成的事項－配合職能部門完成的事項第二步，流程梳理中心業(yè)務任務細節(jié)價值目的考核要點培訓管理建立健全培訓管理體系完好、適用、合規(guī)制度擬定后報公司審批；經(jīng)過咨詢專家評價認可；年終完成效果審計完成年度培訓需求分析搜集的完好性、分析的客觀性、提交分析建議報告的時效性符合培訓需求搜集分析的任務流程；培訓建議與各部門實踐相符合制定和實施培訓方案方案報批的時效性；方案達成率；方案總結的參考價值反映在當期<人事任務報告>中目的定義:實踐完成數(shù)/方案完成數(shù)×100以下是某市場部的職責分布圖。市場部的功能之一是市場調研。其任務流程和市場部各崗位圍繞市場調研所做的任務和角色如下專員主管經(jīng)理助理經(jīng)理總監(jiān)起點搜集數(shù)據(jù)起草市場調研報告挑選數(shù)據(jù)需修正需修正審核可行性分析數(shù)據(jù)建議應對方案總監(jiān)決議市場應對方案的可行性決議應對方案完成可行不可行需求不需求需求不需求專員決議此工作流程起點任務分解—為編寫<部門職能>和<崗位闡明書>做預備所長中心職責主任工程師科長課題組長制定并組織實施開展規(guī)劃，使本所構建并堅持技術競爭優(yōu)勢指點開展信息資料搜集分析任務；參與分析研討，確定各科研發(fā)方向和重點對各科所報各課題組提交的信息資料進展綜合分析，組織會商研討組織課題組長開展相關領域研討方向和領先程度的調研搜集掌握信息資料；參與研討根據(jù)本課題的開展方案，搜集信息資料，提交分析和建議報告，完成科長布置的相關任務任務展開追蹤搜集產品、市場等信息，找準選對相關業(yè)務平臺的發(fā)展方向職務—崗位規(guī)定完成的任務職責—任務的目的或做好的要求院長〔1人〕副院長〔1人〕中心業(yè)務副院長〔1人〕綜合管理部〔16人〕副總工程師〔1人〕平安運保部〔13人〕技術開展部〔12人〕成果轉化中心〔N人〕工業(yè)催化研討所〔N人〕過程開發(fā)研討所〔N人〕精細化工研討所〔N人〕分析測試中心〔N人〕高分子材料研討所〔N人〕院長助理〔1人〕常務副院長〔1人〕表達中心價值的目的及相關的職能支持運轉的內部管理配合相關部門的職責其他義務第三步，內部職責分工數(shù)值化的方法指標形式舉例衡量指標目標值比率銷售額/銷售費用根據(jù)當年公司要求、部門和個人具備的條件，通過溝通、協(xié)議達成每股實際凈收益/預算的比率絕對值人均創(chuàng)利數(shù)額生產30萬噸、增加邊際利潤2千萬指數(shù)學習型組織評價指數(shù)、培訓有效指數(shù)百分比目標達成率、考核通過率新客戶拓展率、老客戶鞏固率名次排序某產品華東區(qū)域銷量排名評分等級能力素質評估等級、星級達標狀態(tài)描述及時性、有效性、無主觀責任差錯、標識性的流程、活動或行為第五步，編寫職位闡明書部門職務編號姓名設置目的組織中的相互關系主要任務職責任務內容考核目的KPI任務要求任務權限任職資歷學歷專業(yè)知識技藝其他要求態(tài)度人力資源部簽署部門擔任人簽署任職者簽署第六步，提取考核目的部門中心業(yè)務考核目的庫一覽表核心職能工作展開工作目的工作要求考核指標檢核方法達成本部門績效制訂年度全年績效目標和指標集中資源，落實公司下達的任務及時預測需求，契合公司經(jīng)營方針和預算計劃目標的依據(jù)充分性、實現(xiàn)目標的可行性一次通過公司考核評估委員會的審核分解本部門目標和計劃將任務合理分配給各位員工，并優(yōu)化資源配置使部內每個員工明確自己的工作職責和行動計劃，優(yōu)先排序，有效工作計劃分解的及時性任務分配的合理性自我舉證，被考核者簽署了《績效合約書》過程追蹤和督導激勵員工按時完成任務，并有質量或效果保證及時協(xié)調或指導解決績效目標執(zhí)行中出現(xiàn)的問題階段計劃達標率指導下屬解決問題的時效性統(tǒng)計和自我舉證總結和改善積累經(jīng)驗，提高工作水平，提升員工職業(yè)素養(yǎng)有可資借鑒的經(jīng)驗總結，對今后工作有推廣意義，引導員工完成角色自我認知上級的評價員工滿意度專題會議記錄第三方調查評估績效目的和考核方案1目標類別指公司以及下達到部門的績效目標的分類。目前公司將年度重點工作分為財務、客戶滿意、內部流程、學習成長等四類2目標公司以及下達給部門的績效目標，通常是一個定義清晰、結構完整的句子3指標體現(xiàn)目標的核心價值和衡量方法4指標值體現(xiàn)數(shù)量、質量、時限等客觀狀態(tài)的具體要求5達成時限完成任務、實現(xiàn)指標的日期或者期限6權重在整個績效目標中，某項目標所占的比重；比重用具體數(shù)目表示，體現(xiàn)了某項目標在整體評價中相對的重要程度7考核者通常是被考核者的直接上司或匯報對象，因特殊原因不便明確的可由公司領導指定8審核者通常由被考核者上司的上司擔任。目的為了減少或避免差錯和對非客觀因素評估保證公正性；其次審核者可以接受被考核者的越級申訴9考核頻次/日期某些績效目標的達成為時較長，需要按月、按季和按半年、全年考核；某些績效目標只須在完成的時刻一次檢查即可；決定考核頻次首先要根據(jù)績效達成的規(guī)律，其次要兼顧被考核者的心理因素。10檢核方法用什么方法檢查績效達成的時效性，關乎績效管理是否落地和考核是否公正；具體檢核方法見下表；檢核方法與績效目標一并討論、知會11評分細則規(guī)定某績效項目的評分方法，分加分制和扣分制?？鄯钟址譃橐黄狈駴Q和低于一定要求則一票否決，還有按實際得分相乘。總之既要保護積極性又要防止平均主義，還要兼顧管理簡化，容易操作責權索引才干模型崗位闡明部門職能考核目的流程梳理任務分析后的產出物經(jīng)過流程梳理，明確各級目的規(guī)劃戰(zhàn)略杰事杰新資料公司年度運營總目的支持公司實現(xiàn)年度運營目的的本部門KPI團隊職能崗位闡明書企業(yè)高層管理者企業(yè)中層管理者基層管理者組織內成員支持上級的有關目的崗位職責支持團隊的有關目的合肥杰事杰新資料股份的使命團隊目的個人目的本部門職能崗位分析職位職權職銜職能職務職責崗位描畫唯此，才干使耳熟能詳?shù)摹叭栓暋笆篓暪芾砺涞綄嵦?。有此做根底，構建全面、系統(tǒng)和先進的人力資源管理體系才不致流于空談。職級職數(shù)優(yōu)化人事管理的根底職位管理：職位分析、職位描畫人力資源開展戰(zhàn)略長期鼓勵職業(yè)規(guī)劃培訓輔導人員招聘薪酬福利崗位評價考核目的才干模型繼任方案績效評價供需方案職位分析和職位描畫是任務管理也是人力資源管理最根底的任務，它為企業(yè)的管人理事提供了客觀而必要的根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)人事政策企業(yè)薪酬政策企業(yè)薪酬制度－付薪體系－薪酬構造－調薪規(guī)那么付薪程度－市場定位－級差等差－寬帶幅度企業(yè)人事政策定薪規(guī)那么－新入職定薪－特殊緣由定薪－調改性定薪效果評價－員工士氣－企業(yè)本錢－社會影響薪酬調整－調整根據(jù)－調整技術－調整流程薪酬體系定薪規(guī)那么薪酬政策付薪根據(jù)薪級矩陣薪酬規(guī)范薪酬政策要包含的內容本公司開展薪酬管理的根據(jù)本公司薪酬體系的競爭定位本公司保證公正付薪的措施本公司薪酬構造和調薪機制本公司薪酬管理的流程……問題和決策收入程度定位于行業(yè)的領先、居中還是靠后提倡競爭拉大差距還是適當平均照顧大多數(shù)管理崗位與消費、營銷崗位能否要做區(qū)別、區(qū)別在哪里、區(qū)別的程度定多大崗位不同，工資獎金福利的比例差別多大為宜工資定位和調整的根據(jù)是什么高彈性流動率高，員工積極性差，埋怨收入少以鼓勵員工發(fā)明高績效為導向；獎金津貼比重較大，根本工資部分小員工缺乏安全感和長久計劃高穩(wěn)定崇尚平均主義企業(yè)文化且有財務上的優(yōu)勢能滿足勞動成本的較快增長強調長期效力和收入穩(wěn)定；根本工資部分大，獎金比重小，且按一致規(guī)范計發(fā)員工平安感強，但缺乏鼓勵功能調和折中企業(yè)財務形狀好，勞動本錢比重小，員工與企業(yè)的認同度較高注重穩(wěn)定平安，兼顧鼓勵差距；使員工追求近期績效并關注長遠，平衡企業(yè)目的、任務特點、收益情況部分員工接受；部分員工持反對或張望態(tài)度針對情況管理意圖員工反響預測固定浮動薪酬構造等級差幅職位評價定職定級考評體系經(jīng)過才干考評經(jīng)過職位評定經(jīng)過績效評價經(jīng)過薪酬政策薪酬構造－付薪根據(jù)3P方式確定職位確定等級確定表現(xiàn)職位評價績效評價技藝評價崗位工資能級工資績效工資崗位評價工具〔IPE〕職責規(guī)模職責范圍任務復雜程度對企業(yè)的影響監(jiān)督管理影響規(guī)模人數(shù)類別責任范圍溝通技巧獨立性頻率廣度技巧營業(yè)知識面內外用途任職資格解決問題難度環(huán)境條件學歷發(fā)明性風險閱歷復雜性環(huán)境1對組織的影響規(guī)模影響范圍機構指點〔A級職位〕影響公司〔B級職位〕影響功能/部門〔C級職位〕任務在某層面〔D級職位〕專家個人影響123456789101112131415123456789101112131415級別級別12345678901-1011-1551-200201-10001001-50005001-10000100001-5000050001-普通員工下屬有專業(yè)技術人員但無管理者下屬有專業(yè)技術人員及管理者下屬有專家和高級管理者1234級別級別下屬人數(shù)下屬類別2監(jiān)視管理管理人數(shù)下屬類別偶爾頻繁時常132內部外部內部外部內部外部121212用于內外普通重要極大溝通技巧123聯(lián)絡頻率級別級別級別4溝通溝通才干溝通頻次溝通范圍確定薪酬程度的兩維準那么強弱低高內部公平性外部競爭性參照當?shù)睾托袠I(yè)薪酬程度，吸引人才和穩(wěn)定隊伍根據(jù)崗位責任和奉獻要求、任職者才干付出確定根本薪酬怎樣建立薪級矩陣調整后的薪資體系44454647484950515253545556575859600100002000030000400005000060000700008000090000100000工資構造確立工資定時調整由于市場情況，高等級幅度略寬設計薪酬規(guī)范薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差無重疊級差等差及重疊適度重疊大部分重疊綜合思索重疊度的各種變化情況，盡量堅持由低到高逐漸減少的趨勢，從而為低職級員工提升躍級提供方便，加強任務積極性根據(jù)目前在職者的薪酬程度調整帶寬，以使相鄰等級的重疊度可以符合現(xiàn)實變動需求估算公司全部薪酬本錢。假設不能接受，那么應適當添加重疊度，使薪酬程度扁平化等級最大值：該等級員工能夠獲得的最高工資等級最小值：該等級員工能夠獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因任務性質及對公司影響不同而在薪資上的差別。普通說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而添加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場程度所決定的。重疊度從某種程度上可以反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。普通說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的添加率。普通說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大建立寬帶薪酬的意義針對職位一樣但奉獻不一的情況，設不同的等級規(guī)范，以便給予不同的報答針對技藝開展快但職級空間有限的情況，給予不斷繼續(xù)的鼓勵，支持扁平化構造加強者事管理的靈敏度，變一次調、調一級為在規(guī)定的區(qū)域內相機行事改動高報酬為行政類獨攬，鼓勵員工多渠道開展引導員工按3P薪酬理念，經(jīng)過技藝增長添加收入，配合開展能及考核順應扁平化組織構造，層次少、責任面寬的管理特點彈性大，有利于親密跟蹤變化實施薪酬管理級差和等差分析2500027500302503000