聯(lián)想管理調(diào)研報告

高速切削及其關(guān)鍵技術(shù)PAGE2管理學(xué)基礎(chǔ)第四組 聯(lián)想管理狀況調(diào)研報告 重慶大學(xué)工業(yè)工程重慶大學(xué)管理學(xué)基礎(chǔ)調(diào)研報告學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師：溫沛涵專業(yè)：工業(yè)工程重慶大學(xué)機(jī)械工程學(xué)院二〇一五年一月聯(lián)想管理狀況調(diào)研報告目錄HYPERLINK摘要 3HYPERLINK1.聯(lián)想概述 3HYPERLINK1.1聯(lián)想簡介 3HYPERLINK1.2成就 3HYPERLINK1.3聯(lián)想品牌發(fā)展歷程 4HYPERLINK1.4聯(lián)想三大愿景 5HYPERLINK2.決策分析 6HYPERLINK2.1聯(lián)想成功決策分析 6HYPERLINK2.1.1收購IBMPC 6HYPERLINK2.1.2奧運贊助策略 7HYPERLINK2.1.3收購摩托羅拉 7HYPERLINK2.1.4總結(jié) 8HYPERLINK2.2聯(lián)想決策缺點分析 9HYPERLINK2.2.1聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略 9HYPERLINK2.2.2聯(lián)想新農(nóng)村戰(zhàn)略 11HYPERLINK2.2.3總結(jié) 12HYPERLINK3.聯(lián)想組織分析 15HYPERLINK3.1聯(lián)想組織發(fā)展探究 16HYPERLINK3.2新時代背景下聯(lián)想組織的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 20HYPERLINK3.2．1結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因 21HYPERLINK3.2.2機(jī)遇與挑戰(zhàn) 21HYPERLINK4．聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)分析 22HYPERLINK4.1聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)方式 22HYPERLINK4.1.1聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 22HYPERLINK4.1.2聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)特點分析 23HYPERLINK4.2聯(lián)想的激勵制度 23HYPERLINK4.2.1聯(lián)想的激勵特點 23HYPERLINK4.2.2聯(lián)想激勵制度特點分析 24HYPERLINK4.3聯(lián)想的溝通機(jī)制 24HYPERLINK4.3.1聯(lián)想的溝通機(jī)制簡介 24HYPERLINK4.3.2聯(lián)想溝通機(jī)制特點分析 25HYPERLINK5.聯(lián)想公司的內(nèi)部控制 25HYPERLINK5.1背景 25HYPERLINK5.2內(nèi)部控制的目標(biāo) 26HYPERLINK5.3內(nèi)部控制的基本原則 265.4聯(lián)想的內(nèi)部控制具體手段 26HYPERLINK6.聯(lián)想創(chuàng)新分析 28HYPERLINK6.1背景 28HYPERLINK6.2品牌創(chuàng)新 29HYPERLINK6．2.1品牌消費化和年輕化 29HYPERLINK6.2.2品牌社交化和推廣手機(jī)化 30HYPERLINK6.3技術(shù)創(chuàng)新 30HYPERLINK6.4企業(yè)文化創(chuàng)新 31參考文獻(xiàn)HYPERLINK 32附錄HYPERLINK 33摘要聯(lián)想是一家久負(fù)盛名的國際化的科技公司，從成立以來取得了輝煌的成就。了解聯(lián)想的管理經(jīng)營狀況，從其中汲取成功經(jīng)驗，具有十分重要的意義。此報告從管理職能結(jié)合聯(lián)想公司：決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新來詳細(xì)了解聯(lián)想是如何經(jīng)營管理公司的，并闡述其中所蘊含的管理原理和管理方法，并對其中的某些方面做出分析、診斷和規(guī)劃。關(guān)鍵詞：管理層次，管理原理，管理方法1.聯(lián)想概述1.1聯(lián)想簡介聯(lián)想集團(tuán)有限公司（Lenovo，港交所：0992；OTCBB：LNVGY）成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1.2成就聯(lián)想在其30年的發(fā)展歷程中，取得了許多成就，在國內(nèi)國際上享有盛譽(yù)。1988年，聯(lián)想漢卡榮獲國家科技進(jìn)步一等獎；2003年，推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)，從而確立了聯(lián)想在3C時代的的重要地位，同年，聯(lián)想成功研發(fā)出深騰6800高性能計算機(jī)，在全球超級計算機(jī)500強(qiáng)中位居第14位；2004年，聯(lián)想成為國際奧委會全球合作伙伴中的第一家中國企業(yè)；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產(chǎn)廠商；2014年，聯(lián)想正式完成收購IBMx86服務(wù)器業(yè)務(wù)，并成為僅次于三星蘋果和小米公司的第四大智能手機(jī)制造商……聯(lián)想的發(fā)展秉持著“高科技的聯(lián)想、服務(wù)好的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的目標(biāo)，前進(jìn)勢不可擋！1.3聯(lián)想品牌發(fā)展歷程（1）“計算所”時期聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期還沒有"聯(lián)想"一這品牌的概念，當(dāng)時稱為"中國科學(xué)院計算所新技術(shù)發(fā)展公司"。計算所公司通過為電腦用戶提供各類服務(wù)，以及漢卡的推出，為聯(lián)想的初期發(fā)展奠定了堅定的基礎(chǔ)。而"計算所公司"這一品牌在中關(guān)村逐漸小有名氣。"聯(lián)想式漢卡"也贏得了用戶的信賴。創(chuàng)業(yè)初期，聯(lián)想人通過辦展會、作平面廣告、門牌廣告等多種方式對"計算所"品牌進(jìn)行了塑造，而"誠信"成為當(dāng)時的聯(lián)想人所一貫堅持的理念。而這一時期"研究員站柜臺"、"誠信對客戶"等故事成為打造"計算所"品牌不可或缺的重要內(nèi)容。（2）“Legend聯(lián)想”時期1988年6月23日，香港聯(lián)想開業(yè)。為適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展需求，第一次采用"Legend"作為自己的英文品牌標(biāo)識，這也是聯(lián)想海外戰(zhàn)略第一步，也為進(jìn)一步打開國際市場創(chuàng)造了良好的開端。隨著聯(lián)想新品的不斷推出，市場活動和理念在全國的推廣成為聯(lián)想品牌發(fā)展的助推力。在這個時期，聯(lián)想推出了第一臺自有品牌電腦，并迅速占領(lǐng)市場，并于96年成為國內(nèi)PC市場第一品牌并蟬聯(lián)至今；在互聯(lián)網(wǎng)不斷推廣的潮流下，聯(lián)想推動了Internet在中國的普及進(jìn)程，并樹立了Internet廠商的形象；2001年，聯(lián)想制定了三年規(guī)劃，成立了面向四大類客戶的6大業(yè)務(wù)群組，初步樹立"高科技的、服務(wù)的、國際化的聯(lián)想的品牌形象。（3）“l(fā)enovo”時期"Legend"創(chuàng)造了中國PC市場上的一個個輝煌，但也面臨沖破天花板，開辟新征程的瓶頸，對于一個志存高遠(yuǎn)，希望能夠比肩國際一流企業(yè)的中國公司而言，品牌是否能與自身的發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，將直接影響目標(biāo)的實現(xiàn)。嶄新的"lenovo"就這樣應(yīng)時而生。Lenovo是在繼承已有品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)上的發(fā)展與升華的意思，承上啟下。在這一時期，聯(lián)想迅猛發(fā)展，迅速擴(kuò)大PC市場份額，與奧委會合作，收購IBMPC業(yè)務(wù)和摩托羅拉……樹立了其國際化、技術(shù)化、人本化、創(chuàng)新型的中國IT產(chǎn)業(yè)重量級企業(yè)的品牌形象。1.4聯(lián)想三大愿景（1）聯(lián)想逐漸成長為PC行業(yè)全球范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)性廠商，這不僅僅是市場份額與排名提升，更重要是他的內(nèi)涵——讓聯(lián)想成為一家創(chuàng)新性、產(chǎn)品高品質(zhì)的廠商；（2）聯(lián)想成為一家全世界范圍內(nèi)受人尊重的企業(yè)，不光是提高知名度，還有美譽(yù)度，這跟企業(yè)創(chuàng)新、社會責(zé)任、文化特質(zhì)有關(guān)；（3）發(fā)展成成一家百年老店，一個基業(yè)常青的企業(yè)，建立很好的管理和文化基礎(chǔ)。2.決策分析2.1聯(lián)想成功決策分析1996年，柳傳志和他的管理班子為聯(lián)想制定了2000年完成30億美元營業(yè)額的中期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定了1996~2000年的5條戰(zhàn)術(shù)路線，當(dāng)時的聯(lián)想還沒有正式的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗，但是憑借合理的計劃、決策，和強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行，取得了令人矚目的業(yè)績。[1]2.1.1收購IBMPC在2004年聯(lián)想決定收購IBMPC部，引起巨大的轟動。但在這之前聯(lián)想的發(fā)展目標(biāo)是要成為一家“百年老店”，進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，所以在其國際化的道路上一直在加快步伐，收購IBMPC符合其公司的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，聯(lián)想在制定決策是也是進(jìn)行了長期的利益權(quán)衡，在評估的時候也是非常保守的策略，最終聯(lián)想認(rèn)為收購IBMPC不是虧損不虧損的問題，而是盈利規(guī)模多大的問題。[2]在如此大膽而科學(xué)的決策做出之后，聯(lián)想進(jìn)行了有效的風(fēng)險規(guī)避。采取了保持產(chǎn)品品牌不變，提高原來員工待遇等措施，成功保證收購決策的成功實現(xiàn)。2.1.2奧運贊助策略2006年聯(lián)想決定采用奧運贊助營銷的策略，進(jìn)一步實現(xiàn)國際化。這一決策在聯(lián)想內(nèi)部進(jìn)行了20多輪的辯論才最終敲定，一方面是由于奧運贊助費過高，聯(lián)想95%的業(yè)務(wù)都是在國內(nèi)而TOP主要是面對全球的策略很有可能浪費宣傳費用。[3]但是，另一方面奧運的影響力也可以讓聯(lián)想成為全球頂尖的企業(yè)，同時收購IBMPC使得聯(lián)想具有了一定的品牌優(yōu)勢。在這一次的決策中，又是戰(zhàn)術(shù)服從戰(zhàn)略，進(jìn)行奧運贊助并采用一系列的宣傳和營銷策略成功的提升了聯(lián)想的品牌效應(yīng)。2.1.3收購摩托羅拉2014年，聯(lián)想從谷歌收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動的3500名員工，2000項專利，品牌和商標(biāo)，和全球50多家運營商的合作關(guān)系都?xì)w入聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團(tuán)。聯(lián)想的管理層為什么要收購走下坡路的摩托羅拉呢？首先，聯(lián)想在智能手機(jī)領(lǐng)域主要是面對中國、東南亞、東歐等手機(jī)新興市場，在全球的市場份額比起蘋果和三星還有不小的差距，相對競爭地位比較低但業(yè)務(wù)增長率較高是典型的“幼童”型業(yè)務(wù)。要想完成向“明星”型業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變就必須打開北美、拉美、西歐等成熟市場，摩托羅拉的品牌可以為聯(lián)想提供進(jìn)軍發(fā)達(dá)市場的一張門票。摩托羅拉摩托羅拉手中握有大量專利資源可以極大程度上限制其他公司產(chǎn)品的研發(fā)，從而保障聯(lián)想自己在市場中的有利地位。影響決策的因素有環(huán)境、過去決策、決策者對風(fēng)險的態(tài)度、組織文化等。從環(huán)境來說，市場科技領(lǐng)域風(fēng)云變幻，智能手機(jī)競爭更是激烈非常，聯(lián)想深刻地認(rèn)識到只有創(chuàng)新基因和核心技術(shù)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。摩托羅拉正可以提供聯(lián)想所需要的核心技術(shù)和市場影響力。從過去的決策來說，聯(lián)想在國際化的道路上，已經(jīng)完成了收購IBM全球PC業(yè)務(wù)這樣看似不可能的任務(wù)，這種成功的經(jīng)驗為決策者提供了堅定地信心。從決策者對風(fēng)險的態(tài)度來說，聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官楊元慶說過：“你們可以質(zhì)疑我們國際化的能力，但不可以質(zhì)疑我們國際化的決心?！庇纱丝梢钥闯雎?lián)想的管理層對待風(fēng)險的態(tài)度。他們不畏懼風(fēng)險，只要是有利于實現(xiàn)品牌國際化的目標(biāo)，風(fēng)險在合理范圍內(nèi)是可以接受的。最后是組織文化方面，聯(lián)想自2004年收購IBM全球PC業(yè)務(wù)之日起，就在內(nèi)部樹立將以堅定不移的決心，打造一個屬于中國人的國際化品牌的決心。在這種組織文化的氛圍下，有利于決策者決定收購摩托羅拉。2.1.4總結(jié)從聯(lián)想的發(fā)展歷程可以看出，每次聯(lián)想的重大決策都是大膽的嘗試，高風(fēng)險意味著高收益，憑借科學(xué)的決策方法和在決策后有效的風(fēng)險規(guī)避取得令人矚目的成就。這種大膽又有些冒進(jìn)的決策，在如今競爭激烈的IT領(lǐng)域還會還會繼續(xù)取得成功嗎？還是會阻礙聯(lián)想的正常發(fā)展？2.2聯(lián)想決策缺點分析2.2.1聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略（1）背景由于主營業(yè)務(wù)與利潤來源的單一，聯(lián)想2001年的股價從2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4港元的低位。為了滿足投資者對聯(lián)想持續(xù)增長的要求，聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO楊元慶和他的團(tuán)隊制定三年規(guī)劃，計劃到2003年營業(yè)規(guī)模達(dá)到600億元。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)聯(lián)想集團(tuán)選擇對國內(nèi)市場業(yè)務(wù)采取多元化的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略指的是2001-2003年，聯(lián)想為了改變其單一的盈利模式，而投資多個與主營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的業(yè)務(wù)，主要有：投資互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、投資信息服務(wù)領(lǐng)域、投資房地產(chǎn)領(lǐng)域、投資手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（2）多元化戰(zhàn)略的結(jié)果由于聯(lián)想在對于所投資的領(lǐng)域不熟悉，缺乏相應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)驗、客戶和營銷渠道，多元化戰(zhàn)略的實施差強(qiáng)人意，具體表現(xiàn)為：互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的嘗試先后都以失敗退出而告終，在信息服務(wù)領(lǐng)域的投資都未能完成預(yù)定目標(biāo)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，房地產(chǎn)以及手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資則表現(xiàn)表現(xiàn)均差強(qiáng)人意。三年的多元化之路沒有實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，在一定程度上也影響了集團(tuán)的整體業(yè)績。并且，由于聯(lián)想同時投資于不同的領(lǐng)域，造成資源分配過于分散，使其主營業(yè)務(wù)PC的市場占有率由2000年的30.3%降為21.3%，并面臨著來自競爭對手的戴爾的巨大壓力。可以說，多元化戰(zhàn)略可謂是全盤皆輸。（3）失敗原因1）急功近利，對決策目標(biāo)預(yù)估不足決策集團(tuán)急于改變現(xiàn)狀，而未做詳細(xì)的市場調(diào)查與風(fēng)險評估，結(jié)果造成對多元化的復(fù)雜性預(yù)估不足，貿(mào)然投資與不熟悉的業(yè)務(wù)，沒有對新業(yè)務(wù)的發(fā)展藍(lán)圖，未能對新業(yè)務(wù)加以融合和發(fā)展，使得其投資回報率逐年下滑。而在三年規(guī)劃中，沒有適時地進(jìn)行監(jiān)督和評估，使得集團(tuán)不能及時的收到有關(guān)部門的反饋信息，造成對主營業(yè)務(wù)的市場情況缺乏了解，引起主營業(yè)務(wù)市場占有率不增反減。2）對業(yè)務(wù)分析不透徹，過早撤出市場聯(lián)想在經(jīng)過兩年的發(fā)展之后，發(fā)現(xiàn)投資的業(yè)務(wù)沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，沒有對其發(fā)展的環(huán)境、潛能和繼續(xù)投資下去的可行性進(jìn)行分析，過早撤出市場，喪失了某些潛力巨大的“明星業(yè)務(wù)”，未能扭虧為盈。3）沒能采取堅決有力的行動聯(lián)想在這次戰(zhàn)略的實施中缺乏堅定的決心，甚至抱著一種淺嘗輒止的心態(tài)。比如說：聯(lián)想在這次戰(zhàn)略中有一個目標(biāo):建設(shè)“高科技的聯(lián)想”。然而，聯(lián)想所撥發(fā)的研究經(jīng)費卻只占總營業(yè)額的1.2%，大大低于華為的10%和海爾的5%。聯(lián)想有高科技的理想，卻沒有為實現(xiàn)理想而付出的資金，失敗也是必然的。（4）解決方案1）走專業(yè)化道路，加強(qiáng)個人電腦的研發(fā)與拓展其營銷渠道，在所處的行業(yè)中處于技術(shù)和服務(wù)的領(lǐng)先地位，領(lǐng)先中國市場并進(jìn)一步推進(jìn)其國際戰(zhàn)略。2）繼續(xù)推行多元化戰(zhàn)略，但要制定詳細(xì)的計劃，對決策結(jié)果做各方面的預(yù)估。預(yù)先想好相應(yīng)的解決方案；要注意決策的動態(tài)性，組織的外部環(huán)境處于不斷的變化中，造成決策的結(jié)果出現(xiàn)偏差；還要加大研發(fā)方面的支出，保持技術(shù)的領(lǐng)先。決策者應(yīng)該密切監(jiān)督并研究外部環(huán)境的變化動態(tài)，以在必要時做出相應(yīng)的調(diào)整。2.2.2聯(lián)想新農(nóng)村戰(zhàn)略現(xiàn)在，很多人都認(rèn)為聯(lián)想不是高端品牌，其實，聯(lián)想的產(chǎn)品，是高、中、低檔品牌都覆蓋了，造成這種現(xiàn)象的原因是聯(lián)想新農(nóng)村戰(zhàn)略及其類似決策的實施。（1）背景新農(nóng)村戰(zhàn)略是指聯(lián)想為了擴(kuò)大市場份額，而將聯(lián)想電腦的市場轉(zhuǎn)向廣大農(nóng)村消費者的舉措。這對于農(nóng)村消費者來說是好事，但對于聯(lián)想來說是一個打擊。（2）失敗原因1）價格競爭導(dǎo)致質(zhì)量下降不得不說，中國農(nóng)村是一個巨大的市場，具有很大的潛力。但是，注意到這一點的企業(yè)不在少數(shù)，聯(lián)想的這一舉措勢必將自己帶入接個惡性競爭的旋渦，而價格的惡性競爭勢必導(dǎo)致產(chǎn)品價格的下降，價格持續(xù)下降將導(dǎo)致電腦的配置降低，投入的技術(shù)支持等服務(wù)成本也勢必降低。而技術(shù)降低、服務(wù)降低直接導(dǎo)致品牌的檔次降低，這是一種自毀長城的舉措。2）聲譽(yù)的降低聯(lián)想在中國也算是一個高檔品牌，雖說中國目前的商業(yè)文化仍然是生產(chǎn)和價格主導(dǎo)，而不是品牌主導(dǎo)，但隨著聯(lián)想產(chǎn)品流向農(nóng)村市場，媒體和廣告將注意力轉(zhuǎn)向聯(lián)想的的低端產(chǎn)品上，消費者就會產(chǎn)生對聯(lián)想的一個誤解，聯(lián)想以前留給消費者的心理烙印就會變得模糊。聯(lián)想花費巨資所造就的品牌形象就會毀于一旦，這是聯(lián)想的潛在損失。派克筆的高檔品牌滑落，是花了多少時間和金錢才重振了當(dāng)年的雄風(fēng)，我們應(yīng)該還記憶猶新?？梢哉f，聯(lián)想進(jìn)攻農(nóng)村市場是極端短視的行為。（3）解決方案聯(lián)想已經(jīng)將自己的產(chǎn)品定位為中高端產(chǎn)品，就不能自毀長城，必須停止這種只顧短期利益，不注重長遠(yuǎn)的行為，趁未鑄成大錯前努力營造自己的品牌形象，注重宣傳公司的中高端產(chǎn)品，在廣大消費者心中留下深刻地心理烙印，是消費者在買電腦時都有一種心理暗示。2.2.3總結(jié)綜合以上兩大案例分析，聯(lián)想在決策方面主要存在以下缺點：（1）個人決策比重很大在聯(lián)想的歷次重大決策中，個人因素往往在其中起到了關(guān)鍵作用，無論是收購IBMPC還是收購摩托羅拉，基本上都是靠著高層力排眾議，一錘定音。個人決策有個人決策的好處，比如說決策效率更高，有效地避免了群體思維，對于一些突發(fā)狀況的處理十分重要。但個人決策比重大，或者說個人崇拜，不能更大范圍的匯總消息，決策的成功與否很大程度上取決于決策者的直覺，具有很大的偶然性，不利于提高決策的準(zhǔn)確性，提高了決策的風(fēng)險；個人決策需要決策者具備敏銳的直覺、強(qiáng)大的洞察力、較高的專業(yè)水準(zhǔn)、較廣的知識面以及豐富的經(jīng)驗，但這樣的人很難找到，找到了也未必掌握了權(quán)力。一個公司如果光靠個人決策，往往不能夠持久穩(wěn)定發(fā)展。正如很多人對蘋果的評價：“一體化的模式之所以能在蘋果取勝，是因為有史蒂夫掌舵，但不能在將來持久的較量上取勝”。以下為解決方案：1）注重發(fā)揮團(tuán)隊的力量，有效開展團(tuán)隊決策：決策者應(yīng)該廣納意見，多請教、多學(xué)習(xí)，運用頭腦風(fēng)暴法和名義小組技術(shù)，增加決策的支持度和準(zhǔn)確性。同時，決策者也要規(guī)避群體思維的產(chǎn)生，防范團(tuán)隊中相互推諉，決策緩慢等缺陷，提高決策的效率與質(zhì)量。2）決策者要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以提高個人決策能力：個人決策也是不可或缺的，在這種情況下，決策者應(yīng)該抱著終身學(xué)習(xí)的態(tài)度學(xué)習(xí)決策有關(guān)的知識，提高決策能力；對公司外圍環(huán)境的變化要了如指掌，與時俱進(jìn)，有效的降低過去決策對決策的影響。3）決策時要萬分慎重：在決策前，要做到知己知彼，對企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境作出全面的調(diào)查研究，對決策所產(chǎn)生的后果做好充分的心理準(zhǔn)備；決策前期要充分調(diào)研，決策階段要聽取各方意見，在最終決策才發(fā)揮個人的作用；必要的時候可以求助于咨詢服務(wù)。（2）目光比較短淺聯(lián)想在決策時存在著目光短淺的行為，就像上面多元戰(zhàn)略和進(jìn)攻農(nóng)村兩個案例所提到的那樣，在多元戰(zhàn)略中，聯(lián)想過早撤出投資，使三年來產(chǎn)生的成果和經(jīng)驗毀于一旦，在進(jìn)攻農(nóng)村這項決策中，聯(lián)想沒有看到其對品牌的破壞所產(chǎn)生的后果，忽視了品牌在企業(yè)競爭中的重要性。楊元慶說過：“一家真正的國際公司，不僅僅要看它現(xiàn)在的產(chǎn)品，還要看看三五年后的產(chǎn)品?！比欢?，他貌似沒有做到，在多元化中，他只看到了眼前的得失。以下為解決方案：1）在決策中，理論知識十分重要。決策者應(yīng)該充分學(xué)習(xí)理論知識，并在此基礎(chǔ)上形成一套獨特的、符合公司發(fā)展規(guī)律的決策方法。比如，巴菲特決策時他不看決策目標(biāo)現(xiàn)在的業(yè)績?nèi)绾危麜攸c關(guān)注決策目標(biāo)多年的發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，來確定決策目標(biāo)的潛力有多大。一個成功的決策者都有屬于自己的決策理論，而這將幫助他不囿于當(dāng)前的一城一池的得失，做出滿意度高的決策。2）決策者要注重大局，站在公司整體發(fā)展的角度看問題。凡是不符合公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的，誘惑再大也不要，而與公司戰(zhàn)略契合的并有發(fā)展?jié)撃艿摹⒛芘c公司業(yè)務(wù)互補(bǔ)的業(yè)務(wù)，才是對公司真正有利的。如：聯(lián)想收購IBMPC，在技術(shù)上，IBMPC能夠給公司注入新的活力，在業(yè)務(wù)上，聯(lián)想主本土，IBM主歐美，互為補(bǔ)充，能幫助聯(lián)想擴(kuò)大市場，聯(lián)想付出的代價較大，但也不失為一明智的決策。（3）缺乏監(jiān)督評估機(jī)制一個決策可能會進(jìn)行很長一段時間，在這段時間，形勢可能會發(fā)生變化。決策者需要不斷改變其方案，以適應(yīng)變化。聯(lián)想在多元化中就缺少這種機(jī)制，使其沒有掌握變化，及時撤出或在改進(jìn)中前進(jìn)。以下為解決方案：1）建立監(jiān)督和信息反饋意識。不是只要下了命令就可以安枕無憂，要充分認(rèn)識到?jīng)Q策的動態(tài)和工程性，不僅僅是決策者，同時，員工建立監(jiān)督意識顯得尤為重要，不要覺得事不關(guān)己高高掛起，在發(fā)現(xiàn)問題時要及時反饋給公司。2）建立監(jiān)督評估機(jī)制。建立相關(guān)的職能部門，要適時的反饋決策實施的信息，還要同時反饋給相關(guān)部門，由相關(guān)部門做一個充分的評估，并交由決策者參考。（4）決策后計劃不夠計劃是決策后的實施，是保證決策質(zhì)量的關(guān)鍵。而聯(lián)想在收購IBMPC后，缺乏相應(yīng)的計劃，不知道是用Thinkpad來打造聯(lián)想這個品牌還是用聯(lián)想品牌打造Thinkpad，甚至做出這樣的決策：直接在Thinkpad上附上Levono的標(biāo)志，搞得不倫不類，讓消費者大為失望。以下為解決方案：在決策前要對決策后做一個詳細(xì)的計劃。不僅僅是整合資源，單純的囫圇吞棗，而是要早好充分的預(yù)估，充分利用決策所帶來的每一點資源，每一分價值，并要注意其帶來的不利后果，如品牌的定位所帶來的后果，文化沖突帶來的后果。3.聯(lián)想組織分析自聯(lián)想成立發(fā)展以來，其組織形式一直在發(fā)生變化。究其原因，聯(lián)想一直努力使自己的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)自己的發(fā)展?fàn)顩r，以下將就聯(lián)想的組織變化進(jìn)行探究。3.1聯(lián)想組織發(fā)展探究聯(lián)想的組織發(fā)展很好的印證了美國學(xué)者J.ThomasCannon提出的組織的五階段理論，在組織不同的發(fā)展階段，要有與之相適應(yīng)的組織組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。5.再集權(quán)階段4.參謀激勵階段3.分權(quán)階段2.職能發(fā)展5.再集權(quán)階段4.參謀激勵階段3.分權(quán)階段2.職能發(fā)展階段1.創(chuàng)業(yè)階段1.0五階段理論圖創(chuàng)業(yè)階段：1984—1987年1）該階段組織結(jié)構(gòu)：最高管理層最高管理層中級管理層基層管理層中級管理層基層管理層基層管理層基層管理層1.創(chuàng)業(yè)階段的直線組織結(jié)構(gòu)2）該階段特點：決策主要由高層管理者個人作出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。3）形成的原因：創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)想組織層級簡單，管理者同時擔(dān)任決策執(zhí)行者的角色。對于一個剛成立不久的企業(yè)而言，這種簡單的組織結(jié)構(gòu)能夠使是聯(lián)想在極低的管理成本下高效的運營。職能發(fā)展階段：1988-1992[4]1）該階段組織結(jié)構(gòu)：2.直線職能結(jié)構(gòu)圖2）該階段特點：這時的決策越來越多的由其他管理者作出，而最高決策者親自決策的數(shù)量越來越少，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要，也更困難。3）組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因:技術(shù)及其變化的影響：1988年，由于聯(lián)想研發(fā)的漢卡獲得初步成功，聯(lián)想管理層決定將市場定位于電腦板卡的開發(fā)和制造，同時爭取做大廠商的國內(nèi)代理，積累資金和銷售經(jīng)驗，并學(xué)習(xí)電腦整機(jī)開發(fā)技術(shù)。新的手板卡的制造對聯(lián)想的效率提出了更高的要求，聯(lián)想需要在國內(nèi)的競爭中取得優(yōu)勢，職能部門化能夠有效的改善當(dāng)時聯(lián)想的經(jīng)營狀況，由此直線職能組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。經(jīng)營戰(zhàn)略的影響：盡管聯(lián)想解決了西文漢化的問題，他的技術(shù)水平仍不能與國外的先進(jìn)企業(yè)比較。這一個階段的聯(lián)想的并不能取得企業(yè)經(jīng)營上絕對性的突破，因而他選擇了保守型戰(zhàn)略，依靠改善企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)條件，提高效率，降低成本。此時聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)是直線型的，滿足了保守型戰(zhàn)略對于集權(quán)的要求。（3）分權(quán)階段與參謀激增階段：1992-2000該階段組織結(jié)構(gòu)：1）該階段特點：一方面聯(lián)想用分權(quán)的方法在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”，以產(chǎn)品和地區(qū)事業(yè)部來建立組織結(jié)構(gòu)。另一方面，為了加強(qiáng)對各“小企業(yè)”的控制，公司一級主管增加了很多參謀助手。2）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因[5]：外部環(huán)境的影響：聯(lián)想的外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，其中主要是任務(wù)環(huán)境的變化。聯(lián)想逐漸發(fā)展壯大，市場占有率逐年提高，開始直接參與國際競爭。企業(yè)組織系統(tǒng)的完善和國際化導(dǎo)致的組織部門的復(fù)雜化使得原有組織結(jié)構(gòu)無法再適應(yīng)聯(lián)想的發(fā)展。規(guī)模的影響：聯(lián)想成長為一個國際化的大型企業(yè)，其規(guī)模已經(jīng)非常龐大了。為了使一個規(guī)模龐大的組織能夠有效地運營，規(guī)范化，分權(quán)化，專業(yè)化的企業(yè)管理是必須的。因此聯(lián)想在組織設(shè)計的過程中實現(xiàn)了產(chǎn)品部門化與區(qū)域部門化，并且使企業(yè)權(quán)力得到合理的分配。再集權(quán)階段：2000—20131）該階段組織結(jié)構(gòu)：2）該階段特點：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，公司高層主管再度集中決策權(quán)力。部門的劃分日益細(xì)化，部門化程度進(jìn)一步加深。3）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因：技術(shù)及其變化的影響：技術(shù)的影響主要體現(xiàn)在信息技術(shù)的影響。信息技術(shù)加強(qiáng)了聯(lián)想內(nèi)部各部門間及各部門內(nèi)工作人員的協(xié)調(diào)，使企業(yè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢，為聯(lián)想的再集權(quán)提供了技術(shù)前提。直線與參謀的矛盾：直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一。聯(lián)想在業(yè)務(wù)上特別是在國外業(yè)務(wù)上，直線與參謀的問題比較嚴(yán)重。聯(lián)想在收購的國外企業(yè)中任用更熟悉市場的國外經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)者，中方指派的高管難以企業(yè)中發(fā)揮作用。中方代表的決策與國外經(jīng)理人的決策發(fā)生沖突會在很大程度上影響了效率。3.2新時代背景下聯(lián)想組織的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[6]聯(lián)想宣布自2014年4月1日起，聯(lián)想集團(tuán)將會成立四個新的、相對獨立的的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)?？偛檬铱偛檬襊C業(yè)務(wù)集團(tuán)移動業(yè)務(wù)集團(tuán)企業(yè)級業(yè)務(wù)集團(tuán)云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)3.2．1結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因：1）經(jīng)營戰(zhàn)略的影響：聯(lián)想將自身定義成一家科技公司而不僅僅只是PC制造商，他不僅想同戴爾和IBM一樣掌握服務(wù)器業(yè)務(wù)，還想在手機(jī)產(chǎn)業(yè)上取得市場領(lǐng)先地位。也就是說，聯(lián)想采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略。新的業(yè)務(wù)集團(tuán)更能適應(yīng)多種經(jīng)營戰(zhàn)略的靈活性和快速決策的需求。2）產(chǎn)品部門化的需要：新的組織結(jié)構(gòu)使得產(chǎn)品部門化趨于成熟，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營相結(jié)合起來，優(yōu)化了企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)的電腦業(yè)務(wù)合并為PC業(yè)務(wù)集團(tuán)，為IdeaPC與Thinkpad的品牌整合創(chuàng)造了條件。3.2.2機(jī)遇與挑戰(zhàn)：1）組織變革阻力的管理：聯(lián)想企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整直接關(guān)系到許多高管的切身利益，如何消除高管造成的個人阻力使得組織變革有效地進(jìn)行是組織變革的一個重要部分。同時還要兼顧原有產(chǎn)品團(tuán)隊的存在問題。如何讓原有的產(chǎn)品團(tuán)隊在新的組織結(jié)構(gòu)中更高效的運營，是聯(lián)想企業(yè)變革中另一個重要的部分。為此，聯(lián)想必須要有創(chuàng)新的組織文化和創(chuàng)新策略方法與手段來滿足組織變革的需要。2）集權(quán)與分權(quán)：新的組織結(jié)構(gòu)有四個業(yè)務(wù)集團(tuán)構(gòu)成，如何在新的組織結(jié)構(gòu)中實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡關(guān)乎聯(lián)想未來的發(fā)展。聯(lián)想由于組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性的原因，領(lǐng)導(dǎo)者個人在企業(yè)中擁有的話語權(quán)過大。從聯(lián)想發(fā)展的長遠(yuǎn)角度看，這對決策的質(zhì)量，組織的適應(yīng)能力，成員的工作熱情都有不利影響。在聯(lián)想的未來發(fā)展中要真正實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡必須依賴制度分權(quán)，因而聯(lián)想必須確立一套完整的權(quán)力分配體系。聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)分析4.1聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)方式4.1.1聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊[7]在以往的歷史上，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子曾經(jīng)在集權(quán)與分權(quán)的問題上失衡。原任CEO柳傳志為人強(qiáng)勢，重大決策只與少數(shù)人商量，然后就會開會公布出來，交由下屬執(zhí)行。這樣導(dǎo)致了員工的執(zhí)行力降低以及各部門之間有效配合和協(xié)同的難以持續(xù)。而在最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理方面也存在著錯位和配合不暢，尤其在聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，在成為國際化大型企業(yè)的道路上大踏步邁進(jìn)時，領(lǐng)導(dǎo)層不可避免的涌入了大量來自不同國家和以前效力于不同公司的成員。這必然也帶來了不同價值觀和行為模式間的沖突，容易在相互之間產(chǎn)生隔閡和沖突，這樣必然也會帶來企業(yè)整體利益的降低。而現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)可以說是極具特色的，聯(lián)想集團(tuán)組成了由柳傳志擔(dān)任董事長，楊元慶擔(dān)任CEO，以及由四名中國人和四名外國人組成的執(zhí)行委員會，并且建立起了共同的價值觀，對重大決策反復(fù)深入溝通，充分考慮各種意見和執(zhí)行因素，真正實現(xiàn)了“中西合璧”。4.1.2聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)特點分析聯(lián)想擁有超過一萬名員工，其中，中級以上管理人員有兩百多人，干部的比例相對適中，未出現(xiàn)干部貴族化的趨勢。同時，作為一家依靠高科技高質(zhì)量的產(chǎn)品打開市場的技術(shù)型企業(yè)，必然要求聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者們擁有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神。事實上，在經(jīng)過了兩次大的收購事件之后，聯(lián)想組成了由來自不同國家和地區(qū)與不同公司、具有過硬業(yè)務(wù)素質(zhì)和豐富管理經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)層，符合經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求，形成了靠文化和發(fā)展吸引人才、以業(yè)績?yōu)橹氐念I(lǐng)導(dǎo)特點。4.2聯(lián)想的激勵制度4.2.1聯(lián)想的激勵特點激勵是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在組織活動中的行為。聯(lián)想的績效管理體系包括公司、部門與員工的三級績效評估機(jī)制；優(yōu)勝劣汰的管理機(jī)制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評價體系。聯(lián)想員工的收入由固定工資、績效浮動和年底分紅三個部分組成，員工的收入是與其貢獻(xiàn)直接掛鉤的，體現(xiàn)了其作為業(yè)績導(dǎo)向性企業(yè)的特點。作為一家年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想在以效益為主導(dǎo)的前提下，強(qiáng)調(diào)每個員工的公平發(fā)展，充分照顧了作為集團(tuán)主體的年輕員工的強(qiáng)烈自我意識。主要由技術(shù)職稱制度等，即優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員的收入甚至可以比他們的上司還要多。4.2.2聯(lián)想激勵制度特點分析[8]通過改善工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件等外在因素，以誘使員工內(nèi)在的產(chǎn)生奮發(fā)向上的進(jìn)取精神和努力工作的積極性，這是領(lǐng)導(dǎo)者激勵工作的本質(zhì)特征。在三十年的發(fā)展中，聯(lián)想確立了“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”的核心理念，為每一位員工提供了“沒有天花板的舞臺”。聯(lián)想注重能力和業(yè)績，使每個人都有成功的機(jī)會，體現(xiàn)了其以人為本的企業(yè)文化。在這種情況下，員工和企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。4.3聯(lián)想的溝通機(jī)制4.3.1聯(lián)想的溝通機(jī)制簡介聯(lián)想一直在倡導(dǎo)建立起聯(lián)想特色的溝通步驟，建立起完善的溝通網(wǎng)絡(luò)。在遇到問題時，由領(lǐng)導(dǎo)部門直接找到責(zé)任崗位去溝通，或者由責(zé)任崗位直接溝通上級；在部門間產(chǎn)生的問題上，要求員工們?nèi)フ译p方共同的上級去解決。同時建立起“進(jìn)步郵箱”制度，廣開言路，形成了員工積極反應(yīng)問題，提合理化建議的良好氛圍，培養(yǎng)起了每一個聯(lián)想員工的主人翁精神。4.3.2聯(lián)想溝通機(jī)制特點分析組織內(nèi)的溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑，聯(lián)想集團(tuán)充分認(rèn)識到了溝通的重要性，同時也注意到產(chǎn)生溝通問題時的解決方式。聯(lián)想式的溝通機(jī)制是員工和企業(yè)之間、員工和員工之間的互動，是發(fā)送者和接受者相互之間的信息交流，注重信息的反饋，注重途徑和效率，注重溝通遇到障礙時的克服，避免了企業(yè)內(nèi)部的沖突。聯(lián)想特色的領(lǐng)導(dǎo)方式證明，一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，必須要充分利用每個人的能力，激發(fā)集體的智慧，實現(xiàn)人人為集體，集體為人人的利好局面。同時還要調(diào)動起每個人的積極性，充分發(fā)掘每個人的潛力，充實和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的責(zé)任心和意志力。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)層一直致力于權(quán)力的分散和集中的平衡，讓每個部分都能夠了解到?jīng)Q策的意圖和整體部署，這樣既有利于提高員工的執(zhí)行力，也有利于各部門之間的協(xié)調(diào)與合作[9]。當(dāng)然，在這樣的做法下，領(lǐng)導(dǎo)層在員工中樹立起了威武但卻又親和的形象，使員工真正的接受了領(lǐng)導(dǎo)，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。5.聯(lián)想公司的內(nèi)部控制5.1背景聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過20年的發(fā)展，取得了驚人的業(yè)績，聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)部控制經(jīng)歷了從無到有由淺入深的發(fā)展道路。由于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績平均70%的增長，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)，經(jīng)營人員大幅度增加，結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)的管理能力減弱，運作效率降低，信息交流不暢，政策制定部門，產(chǎn)品開發(fā)部們離客戶越來越遠(yuǎn)，難以聽到客戶的需求。聯(lián)想集團(tuán)在擴(kuò)大規(guī)模的同事采用多事業(yè)部體制的經(jīng)營方式，決策權(quán)力下放。[10]5.2內(nèi)部控制的目標(biāo)：有助于管理層實現(xiàn)經(jīng)營方針和目標(biāo)，提高管理效率。2）保護(hù)單位各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失。3）保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性、完整性。以便做出正確的決策。4）保障了政策規(guī)章和法規(guī)被遵守。所以聯(lián)想集團(tuán)設(shè)計了自己的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。5.3內(nèi)部控制的基本原則。（1）不相容職務(wù)相分離原則。所謂不相容職務(wù)就是指那些如果由一個人擔(dān)任，既可能弄虛作假，又能夠掩蓋錯誤行為的職務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)由于5年的大規(guī)模擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行多次調(diào)整，高層管理人員對內(nèi)部控制缺乏理解。公司在1998年的機(jī)構(gòu)調(diào)整中，曾將銷售和商務(wù)管理這兩個重要崗位交由一個管理人員負(fù)責(zé)。產(chǎn)生了職責(zé)不分離的現(xiàn)象。既負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，肯定會追求銷售指標(biāo)的完成。又因負(fù)責(zé)銷售商務(wù)工作，掌握銷售信用額度的審批，這兩個職務(wù)是存在利益沖突的。他的管理者如果為了滿足銷售指標(biāo)的完成，可以大量放寬信貸管理的標(biāo)準(zhǔn)，但是就增加壞賬的風(fēng)險。這樣的兩個職務(wù)集于一身，就難以形成制約機(jī)制。[11]（2）合理的授權(quán)制度。規(guī)定每一類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級審批和違規(guī)審批的情況發(fā)生。（3）適當(dāng)?shù)男畔⒂涗?。?）可靠的財產(chǎn)安全。（5）健全的內(nèi)部審計。5.4聯(lián)想的內(nèi)部控制具體手段（內(nèi)部控制的建設(shè)）[12]（1）聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)部控制根植于全體員工的心目中。從董事會到CEO，到基層員工都非常重視內(nèi)部控制，同時，內(nèi)部控制也貫穿在公司的業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度中，成為公司經(jīng)營管理的指南。聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)控體系由多要素，多環(huán)節(jié)，全體員工，內(nèi)外部審計共同組成。（2）聯(lián)想集團(tuán)建立了屬于自己企業(yè)的核心價值觀。從服務(wù)客戶，社會，股東，到基層員工。體現(xiàn)了聯(lián)想服務(wù)至上的理念。（3）聯(lián)想建立了一套完整的員工行為準(zhǔn)則。對誠信和道德做出了具體的界定。并且植根于企業(yè)中：CEO給部門負(fù)責(zé)人講，部門負(fù)責(zé)人給員工講的局面，最終是全體員工都能夠準(zhǔn)確的理解公司的核心價值觀。（5）建立董事會，審核委員會。建立經(jīng)營風(fēng)格和管理哲學(xué)。管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格要素包括對財務(wù)報告的態(tài)度，對可選會計原則保守或激進(jìn)的選選擇，會計估計的盡職和謹(jǐn)慎性，對數(shù)據(jù)處理的態(tài)度。（6）塑造“誠信”的經(jīng)營風(fēng)格。6.聯(lián)想創(chuàng)新分析管理在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系列活動的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求——這即是曾被人們忽視的管理的“創(chuàng)新職能”6.1背景聯(lián)想集團(tuán)能從1984年到現(xiàn)在2014年在這30年的時間里面從由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦的小公司到今天發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)從一個在中關(guān)村的小廠一直成長為全球第一大的PC廠商，現(xiàn)今已經(jīng)覆蓋全球最復(fù)雜的IT業(yè)務(wù)線。聯(lián)想品牌在中國人心中生根了很久，更對世界產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。而究其原因與其沒有忽視管理的創(chuàng)新職能有著密切的關(guān)系。時代是不斷發(fā)展的，順應(yīng)時代才能夠才這社會大流中存活下去。一味的守舊是不行的，必須要不斷創(chuàng)新。[13]一提到聯(lián)想，我們就會想到人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣？他在我們心中已經(jīng)有了一個根深蒂固的品牌的印記。而今天的聯(lián)想已經(jīng)不像30年前那樣只做著PC業(yè)務(wù)。從他們的財報可以看出他們有24%的收入來自非PC業(yè)務(wù)，自2014年4月1日起，聯(lián)想集團(tuán)成立了四個新的、相對獨立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。6.2品牌創(chuàng)新為了適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費要求的特點及變化趨勢進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，聯(lián)想提出了品牌轉(zhuǎn)型，分為兩步進(jìn)行：轉(zhuǎn)型第一步：品牌消費化和年輕話。轉(zhuǎn)型第二步：品牌社交化和推廣手機(jī)化。[14]6．2.1品牌消費化和年輕化今天的品牌與消費者之間的關(guān)系已經(jīng)不是高高在上的了，而是需要平等的交流。并且如今的時代是PC+時代，因為除了PC還有手機(jī)、平板、智能電視等等。以及現(xiàn)在的消費主體是80后甚至是90后95后。這一代的年輕人更加的自信更有自己的主見。所以現(xiàn)在更需要一個品牌用他們喜歡的方式跟他們溝通。而聯(lián)想以前的中年大叔的品牌形象是不能夠滿足這一代年輕的夙愿和要求了。在這個快消品非?；钴S的時代，品牌消費和年輕化是十分重要的。就在12年聯(lián)想發(fā)布yoga第一代的時候，聯(lián)想在上海做了一個時裝發(fā)布會。請了一男一女2個設(shè)計師，做了一個八字形的T臺，完全拿來走秀。整場發(fā)布會沒有講CPU，沒有講Memory，沒有講Disk。完全