第六章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

第六章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)，是指組織的框架體系，是一個(gè)由工作、責(zé)任關(guān)系、溝通渠道所構(gòu)成的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)圖，是指通過(guò)直觀的圖示方式表明組織中的部門(mén)設(shè)置情況和權(quán)力層次結(jié)構(gòu)。

組織設(shè)計(jì)，是指進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。當(dāng)管理者設(shè)計(jì)或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們所進(jìn)行的工作就是組織設(shè)計(jì)。二、組織設(shè)計(jì)的原則

（一）目標(biāo)原則（二）分工與協(xié)作原則（三）命令統(tǒng)一原則（四）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（五）人崗匹配原則三、組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素（一）外部環(huán)境

研究表明，環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)組織的形態(tài)。不確定性低時(shí)，組織形態(tài)偏于機(jī)械型，著眼于眼前的運(yùn)作。在不確定性高時(shí)，組織的形態(tài)偏于有機(jī)型，重視計(jì)劃與預(yù)測(cè)。當(dāng)環(huán)境不確定性因素增強(qiáng)時(shí)，橫向協(xié)調(diào)是必要的。

達(dá)夫特（RichardDaft）教授關(guān)于環(huán)境影響企業(yè)組織形態(tài)的分析框架如下：（1）低不確定性環(huán)境：機(jī)械結(jié)構(gòu)；較少的部門(mén)；沒(méi)有整合角色；著眼于眼前。（2）低中不確定性環(huán)境：機(jī)械結(jié)構(gòu)；部門(mén)多，有些跨邊界；較少整合角色；有一些計(jì)劃。（3）高中不確定性環(huán)境：有機(jī)結(jié)構(gòu)；較少的部門(mén)、較多的跨邊界；較少的整合角色；計(jì)劃型。（4）高不確定性環(huán)境：有機(jī)結(jié)構(gòu)；許多部門(mén)、差異化、廣泛地跨邊界；許多的整合角色；廣泛的計(jì)劃、預(yù)測(cè)。（二）發(fā)展戰(zhàn)略

作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略手段之一的組織結(jié)構(gòu)，與組織戰(zhàn)略的關(guān)系十分密切。如果一個(gè)企業(yè)的組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，為其服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)組織戰(zhàn)略的變化。

邁克爾.波特（MichaelE.Porter）指出，大多數(shù)組織有三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略，便會(huì)選擇不同的組織結(jié)構(gòu)形式。（三）技術(shù)條件

瓊·伍德沃德（JoanWoodward）將這些企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)劃分為3種類(lèi)型：小批量單一產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)、連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)。研究發(fā)現(xiàn)，小批量生產(chǎn)和連續(xù)性流程企業(yè)有著有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，而大批量生產(chǎn)企業(yè)則有著機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)。（四）組織規(guī)模

組織規(guī)模通常用雇員數(shù)目來(lái)衡量。大型組織的結(jié)構(gòu)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于小型組織。組織由小型組織向大型組織的發(fā)展過(guò)程需要經(jīng)過(guò)若干階段。美國(guó)學(xué)者托馬斯.卡農(nóng)（J．Thomascannon）提出了組織發(fā)展五階段的理論，并指出在發(fā)展的不同階段，要求有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（1）創(chuàng)業(yè)階段：決策主要由高層管理者個(gè)人作出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)只有最低限度的要求。（2）職能發(fā)展階段：決策越來(lái)越多地由其他管理者作出，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加。（3）分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來(lái)建立。但隨之而來(lái)出現(xiàn)了新的問(wèn)題。（4）參謀激增階段：為了加強(qiáng)對(duì)各“小企業(yè)”的控制，公司各級(jí)的行政主管增加了許多參謀助手。（5）再集權(quán)階段：分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問(wèn)題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。四、組織設(shè)計(jì)的流程崗位設(shè)計(jì)確定管理幅度部門(mén)化配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)與權(quán)限整合聯(lián)成一體討論：討論：談?wù)勀銓?duì)組織的認(rèn)識(shí)。第二節(jié)部門(mén)的劃分一、部門(mén)化的含義

部門(mén)化，是指按照一定的依據(jù)和方式將若干職位組合在一起。每個(gè)組織都可以有其劃分和組合工作活動(dòng)的方式。通過(guò)部門(mén)化，將整個(gè)組織劃分為若干個(gè)管理單元的目的就是據(jù)此明確責(zé)任和權(quán)力，并有利于不同的部門(mén)根據(jù)其工作性質(zhì)的不同采取不同的政策和加強(qiáng)本部門(mén)的溝通與交流。二、部門(mén)之間權(quán)限的界定（一）職能部門(mén)的職能不能重疊

組織中各部門(mén)應(yīng)該有固定的分工，不能混雜，不同部門(mén)之間的職能在范圍上不能重疊。（二）職能部門(mén)的職能互相銜接

組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的所有職能都應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的部門(mén)進(jìn)行負(fù)責(zé)，不能留下任何空白。三、部門(mén)化的類(lèi)型（一）職能部門(mén)化

職能部門(mén)化，是指依據(jù)所履行的職能來(lái)組合工作?？偛萌肆Y源副總裁財(cái)務(wù)副總裁營(yíng)銷(xiāo)副總裁生產(chǎn)副總裁職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)：1.合理反映組織中的各項(xiàng)職能；2.可以維護(hù)組織中主要職能的權(quán)威性；3.符合專(zhuān)門(mén)化的原則，促進(jìn)深層次技能的提高；4.可以簡(jiǎn)化培訓(xùn)，人際交流方便；5.為組織高層提供了嚴(yán)格控制的手段。職能部門(mén)化的缺點(diǎn)：1.分工過(guò)細(xì)，可能導(dǎo)致員工觀點(diǎn)狹隘；2.加大了不同職能部門(mén)之間協(xié)作的難度；3.只有主管人員對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)；4.不利于總經(jīng)理人員人選的培養(yǎng)；5.對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)性較差；（二）地區(qū)部門(mén)化

地區(qū)部門(mén)化，是將同一地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中起來(lái)，委托給一個(gè)主管的部門(mén)。

總裁北部副總裁南部副總裁西部副總裁東部副總裁地區(qū)部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)：1.更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題；2.更好的滿(mǎn)足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要3.可以更好得與當(dāng)?shù)乩娓鞣矫鎸?duì)面地進(jìn)行溝通。地區(qū)部門(mén)化的缺點(diǎn)：1.職能的重復(fù)配置造成管理成本的上升；2.可能會(huì)感覺(jué)到與組織其他領(lǐng)域的隔離；3.需要更多需要總經(jīng)理能力的人員；4.使高層的控制更為困難。（三）產(chǎn)品部門(mén)化

產(chǎn)品部門(mén)化，是根據(jù)產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)組合工作。執(zhí)行總裁吉普總裁切諾基總裁道奇總裁產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)：1.促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化的經(jīng)營(yíng)；2.加強(qiáng)職能活動(dòng)的協(xié)調(diào)；3.組織的部門(mén)也要求對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)；4.為運(yùn)用專(zhuān)項(xiàng)資金、設(shè)備、技術(shù)和知識(shí)提供方便。產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)：1.對(duì)部門(mén)主管要求較高；2.劃分后的部門(mén)缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)；3.失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化；4.增加了高層管理控制的難度。（四）程序部門(mén)化

程序部門(mén)化，是指根據(jù)產(chǎn)品或顧客流來(lái)工作，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過(guò)程的順序來(lái)組織。工廠主管切鋸部門(mén)經(jīng)理

裝配部門(mén)經(jīng)理壓邊部門(mén)經(jīng)理漆涂和打磨部門(mén)經(jīng)理拋光部門(mén)經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門(mén)經(jīng)理程序部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)：1.工作活動(dòng)可以更有效的流動(dòng)；2.有利于加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)程序管理，提高工藝水平。程序部門(mén)化的缺點(diǎn)：只適用于流程能夠明確劃分的產(chǎn)品生產(chǎn)。（五）顧客部門(mén)化

顧客部門(mén)化，是依據(jù)共同的顧客來(lái)組合工作形成部門(mén)。執(zhí)行總裁家用品總裁工業(yè)品總裁藥用品總裁專(zhuān)用品總裁顧客部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)：1.鼓勵(lì)針對(duì)