管理層收購與員工持股計劃

精心整理精心整理管理層收購與員工持股計劃管理層收購是杠桿收購的一種特殊形式，當收購的主體是目標企業(yè)的內部管理人員時，一般意義上的杠桿收購就變成了管理層收購。當收購主體是目標企業(yè)員工時，為員工收購(employeebuy-out,EB0)，其核心內容為員工持股計劃。管理層收購是一種最徹底、最激進的股權激勵方式。收購活動完成之后，企業(yè)的管理層集所有權與經營權于一身，在某種程度上實現(xiàn)了所有權與經營權的統(tǒng)一。因此，管理層收購可以明顯改善企業(yè)的治理機制，降低代理成本，從而創(chuàng)造新的價值。與管理層持股密切相關的股權激勵方法是員工持股計劃。企業(yè)通過市場交易方式推進員工持股計劃時，其主要的程序和步驟是：第一步，用貸款籌資的企業(yè)進行員工持股計劃時，用購買的股份作為附屬擔保品保證貸款的償還；第二步，以公允市價從外部股份出售者手中購買企業(yè)股份；第三步，用所獲利潤償還貸款。公司收購兼并的策略在市場經濟中，通過資本運營進行公司收購兼并是經常發(fā)生的經濟行為，漢森公司的案例就是其中一個很好的例子。漢森公司在20世紀的80年代末和90年代初被列為英國十大公司之一，它曾經在在美國完成了六項公司收購項目。漢森公司成功收購的經驗主要有以下幾點：第一，收購目標的特點。漢森公司只對那些成熟的、低技術的、在改進效益方面具有很大潛力的公司感興趣。它認為這種公司最有收購價值，這是因為收購后稍加調整即能使公司的潛在價值得以實現(xiàn)，從而達到增值的目的；第二，收購前期進行系統(tǒng)、詳細的調研活動。漢森公司具有一流的研究隊伍為其搜尋收購對象的資料，這支隊伍對市場上的公司具有長時間的摸底調查，特別是定期對使用杠桿融資的公司進行研究；第三，作最壞的風險估計。漢森的哲學是看下限，即不僅要計算收購后可能獲得的收益，更要看清風險。在確定能夠贏多少之前，應該計算清楚哪些方面可能出現(xiàn)問題及其可能引起的嚴重后果。漢森公司的做法之一是建立“最壞情景”分析，只有在最壞情形出現(xiàn)時賣出目標公司的各個部分仍然能夠抵償收購資金時，漢森公司才會進行收購；第四，有效的融資手段。在美國，收購活動可以用目標公司的財產抵押作為資金保證，這樣使?jié)h森公司能夠僅僅抽出少量資金即可以小吃大；第五，處理資產，降低負債。漢森公司一旦完成收購程序之后，立即派出自己的管理班子，并配備一組專業(yè)會計師前往被收購的公司進行資產清理。經過細致和全面的審核后，漢森剔出那些不能達到公司利潤目標的部分，賣給其他公司。典型案例是對SCM公司的收購。漢森收購SCM的資金是9.3億美元，接收后，將SCM原有的房地產、燈泡和造紙業(yè)以及食品控股公司出售，套現(xiàn)9.6億美元。調整后，漢森公司仍然持有原SCM的兩大“皇冠明珠”公司——打字機和化學公司，漢森等于分文不花就得到了兩家在世界上極具知名度的公司；第六，除去龐大的行政機構，削減行政開支。漢森的另一個“清理房屋”的原則是削減行政開支。典型做法是關閉或者合并公司總部，削減部分職員，將其余職員并入操作層。例如，在被漢森接管之前，SCM的總部有230人，USI有180人，KIDDE有200人，漢森接受這些公司后，全部行政人員加在一起只有120人；第七，合理的激勵制度。收購后，漢森對被收購公司的經營部門實行重賞，以改善經營效