管理激勵(lì)概論

第六章管理鼓勵(lì)12學(xué)習(xí)重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力激勵(lì)的內(nèi)涵和作用激勵(lì)理論、原則、方法和藝術(shù)技能要求在班級(jí)管理實(shí)踐中應(yīng)用激勵(lì)的藝術(shù)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力3第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為第二節(jié)鼓勵(lì)及鼓勵(lì)理論第三節(jié)績效評(píng)價(jià)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為一、領(lǐng)導(dǎo)的含義和作用領(lǐng)導(dǎo)作為名詞指的是人，即領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)作為動(dòng)詞是指指引、引導(dǎo)和發(fā)動(dòng)他人行為與思想的過程?！惨弧硨?duì)定義的理解1、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力2、領(lǐng)導(dǎo)是一種目的性很強(qiáng)的活動(dòng)3、領(lǐng)導(dǎo)者和組織其他成員在權(quán)利分配和地位上不平等4、領(lǐng)導(dǎo)者要與所領(lǐng)導(dǎo)的群體或組織的其他人員發(fā)生聯(lián)系5、領(lǐng)導(dǎo)是在一定客觀環(huán)境下實(shí)施的行為組合和過程。領(lǐng)導(dǎo)工作＝f〔領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，客觀環(huán)境〕〔二〕領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別〔三〕領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力1、來自職位權(quán)力〔又稱為正式權(quán)力〕。包括：法定權(quán)〔合法權(quán)〕，獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，強(qiáng)制權(quán)〔懲罰權(quán)〕2、來自個(gè)人權(quán)力〔又稱為非正式權(quán)力〕一是個(gè)人影響權(quán)〔模范權(quán)，個(gè)人感召權(quán)〕二是專長權(quán)，是指因?yàn)榫哂心撤N技能或特殊知識(shí)而影響他人行為的能力。〔四〕領(lǐng)導(dǎo)的作用1、指揮作用2、鼓勵(lì)作用3、協(xié)調(diào)作用二、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力〔一〕思想品德素質(zhì)〔二〕業(yè)務(wù)素質(zhì)〔三〕身體素質(zhì)三、領(lǐng)導(dǎo)集體的結(jié)構(gòu)〔一〕年齡結(jié)構(gòu)〔二〕知識(shí)結(jié)構(gòu)〔三〕能力結(jié)構(gòu)〔四〕氣質(zhì)結(jié)構(gòu)四、領(lǐng)導(dǎo)方式的根本類型〔一〕集權(quán)式、分權(quán)式和均權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)1、集權(quán)式：就是將一切權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)集體或個(gè)體手中，下屬?zèng)]有任何權(quán)力。2、分權(quán)式：就是按照各個(gè)部門和崗位職責(zé)，把權(quán)力下放給各個(gè)部門和崗位，領(lǐng)導(dǎo)者只決定重大事情。3、均權(quán)式：就是領(lǐng)導(dǎo)者掌握一些重大的權(quán)力，把一些處理事務(wù)的權(quán)力分給自己下屬，領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬都有明確的職責(zé)權(quán)限的劃分。〔二〕重事式、重人式和人事并重式領(lǐng)導(dǎo)1、重事式領(lǐng)導(dǎo)方式：這種領(lǐng)導(dǎo)方式注重任務(wù)的完成，而不注重人的因素。2、重人式領(lǐng)導(dǎo)方式：這種領(lǐng)導(dǎo)方式是以人為中心進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的。3、人事并重式領(lǐng)導(dǎo)：這種領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)調(diào)既要重視人，也要重視工作，兩者不可偏廢?！踩唱?dú)斷式、放任式與民主式領(lǐng)導(dǎo)1、獨(dú)斷式領(lǐng)導(dǎo)：即領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)獨(dú)攬、責(zé)任全包，將決策權(quán)高度集中在自己手中，個(gè)人說了算。2、放任式領(lǐng)導(dǎo)：即領(lǐng)導(dǎo)者極少運(yùn)用權(quán)力影響下屬，給下屬以高度獨(dú)立性，以至放任自流。3、民主式領(lǐng)導(dǎo)：即下屬高度參與管理，決策過程經(jīng)常吸收被領(lǐng)導(dǎo)者參加，決策的執(zhí)行采取分權(quán)方式進(jìn)行?！捕持厥率健⒅厝耸胶腿耸虏⒅厥筋I(lǐng)導(dǎo)1、重事式領(lǐng)導(dǎo)方式：這種領(lǐng)導(dǎo)方式注重任務(wù)的完成，而不注重人的因素。2、重人式領(lǐng)導(dǎo)方式：這種領(lǐng)導(dǎo)方式是以人為中心進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的。3、人事并重式領(lǐng)導(dǎo)：這種領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)調(diào)既要重視人，也要重視工作，兩者不可偏廢。五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一，干好領(lǐng)導(dǎo)的本職工作第二，善于同下屬溝通，傾聽下屬的意見第三，熱愛下屬、欣賞下屬、鼓勵(lì)下屬第四，爭取眾人的友誼和合作第五，做自己時(shí)間的主人第二節(jié)鼓勵(lì)及鼓勵(lì)理論一、鼓勵(lì)〔motivation〕的含義激發(fā)、鼓勵(lì)通過內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力的過程，從而調(diào)動(dòng)積極性、智慧和創(chuàng)造力，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。簡而言之，就是調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的過程。15討論：使用哪些方法和手段可以調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性？？五、鼓勵(lì)方法17激勵(lì)方法目標(biāo)激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)案例野田圣子的人生導(dǎo)師關(guān)愛員工及其家屬的GE總裁韋爾奇沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛?jì)劃其他：獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、培訓(xùn)、參與鼓勵(lì)、認(rèn)同鼓勵(lì)沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒矸桨阜桨敢?guī)定：每一個(gè)在沃爾瑪公司待了一年以上，并且每年工作在1000小時(shí)以上的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。另外，雇員購股方案允許員工以低于市值15%的價(jià)格購置公司股票，從而實(shí)現(xiàn)利潤共享。克拉克是沃爾瑪?shù)囊幻緳C(jī)，參加沃爾瑪之前，曾在某大公司開了17年車，離開時(shí)只拿到700美元的離職金?？死?972年參加沃爾瑪，到了92年，克拉克的利潤分享數(shù)額已經(jīng)累積到70萬美元。18返回上一頁GE總裁韋爾奇通用一位經(jīng)理一連幾周都坐立不安，因?yàn)樗磳⑾蝽f爾奇匯報(bào)一項(xiàng)重要工作。匯報(bào)時(shí)這位經(jīng)理如實(shí)對(duì)韋爾奇說：“我非常緊張。我的妻子曾對(duì)我說，如果我的報(bào)告不能通過，她就把我趕出家門。〞在匯報(bào)工作結(jié)束后的當(dāng)天下午，那位經(jīng)理的妻子收到了來自韋爾奇派人送出的一打玫瑰花和一瓶香檳酒，還有他手寫的一張便條：“您的丈夫今天表現(xiàn)非常出色。我很抱歉這幾周讓他和您備受煎熬〞。19返回上一頁20案例：三星創(chuàng)始人李秉哲一個(gè)向李秉哲學(xué)習(xí)了３０多年經(jīng)營的三星高級(jí)經(jīng)營者說：“人們都說李會(huì)長的用兵術(shù)是非常高明的，其實(shí)他并沒有別的秘訣，就是對(duì)人的完全信賴。如果他信任你，就會(huì)全權(quán)委任你，并全力支持你的工作，這樣就會(huì)使你產(chǎn)生責(zé)任感，產(chǎn)生一定要完成任務(wù)的意志。〞這不能不說表達(dá)了李秉哲管理上的獨(dú)特之處。這就是他的“用人不疑，疑人不用〞，在多少次困難時(shí)期挽救了“三星〞，李秉哲曾經(jīng)回憶說：“三星克服嚴(yán)重危機(jī)的最大力量，是信賴我并忠于職守的社員的團(tuán)結(jié)精神和愛社精神。〞21李秉哲還經(jīng)常用各種方式表達(dá)他對(duì)部屬的信任和關(guān)心，鼓勵(lì)他們積極工作。他常在各種場合對(duì)他信任的經(jīng)營者給予高度評(píng)價(jià)。在一次社長會(huì)議上，李秉哲關(guān)心地對(duì)一位社長說：“你的嘴唇裂了，看樣子很辛苦。〞第二天他就把配好的補(bǔ)藥通過秘書室轉(zhuǎn)給了那位社長。有了這樣關(guān)心下屬的社長，“三星〞的成功也就缺乏為怪了。坪內(nèi)壽夫的“協(xié)助金〞坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運(yùn)用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。該公司每隔一段時(shí)間，會(huì)給員工妻子發(fā)5萬日元“協(xié)助金〞，并附上一封信，請她們多照顧自己的先生，如每天早上丈夫上班，請一定笑著送他們出門，最好給他們做頓早餐；晚上也盡量做好晚飯等丈夫回來吃，以免他們在外面逗留太久……坪內(nèi)壽夫后來自豪的說：我的企業(yè)很大，但員工的家庭生活一般都不錯(cuò)，沒有離婚的人?；橥鈶俚那闆r偶爾會(huì)有，但一般很快就會(huì)迷途知返。2223返回上一頁坪內(nèi)壽夫認(rèn)為：一個(gè)好的氛圍的出現(xiàn)，功夫不僅僅在企業(yè)內(nèi)部下，而且要擴(kuò)展大他的家庭去。一個(gè)家庭不完美、經(jīng)常和太太吵架的人，工作起來一定無法安心。因此關(guān)心他的家庭也是企業(yè)的責(zé)任。管理箴言野田圣子的人生導(dǎo)師野田圣子，日本政府的主要官員，郵政大臣。她涉世之初的第一份工作是到東京帝國當(dāng)效勞員。上司安排她洗廁所，且強(qiáng)調(diào)要做到把馬桶抹洗得光潔如新。野田圣子幾乎就要打退堂鼓。這時(shí)一位前輩走過來，他一遍遍抹洗著馬桶，直到光潔如新，然后，從馬桶里盛了一杯水，毫不勉強(qiáng)的一飲而盡。然后，他說，光潔如新，要點(diǎn)在于新，所以新馬桶的水是清潔的，是可以喝的；反過來講，只有馬桶中的水到達(dá)可以喝的潔凈程度，才算是“光潔如新〞。野田圣子深受啟發(fā)。正是由于這位人生導(dǎo)師的一個(gè)身先士卒的點(diǎn)撥，使得她最終擁有了成功的人生。24二、鼓勵(lì)的運(yùn)動(dòng)過程需要心理緊張不安的狀態(tài)動(dòng)機(jī)行為需求滿足，緊張消除新的需要25三、鼓勵(lì)的作用1.提高員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。案例：玫琳凱的鼓勵(lì)措施2.有利于提高組織成員的素質(zhì)。 案例：讓員工鯉魚跳龍門不是夢想3.鼓勵(lì)有利于增強(qiáng)組織的凝聚力?！?〕鼓勵(lì)會(huì)間接影響其周圍的人；〔2〕共同的愿景和使命可以形成統(tǒng)一、協(xié)作、團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。26玫琳·凱的鼓勵(lì)措施1、個(gè)人式溝通公司員工生日時(shí)，都會(huì)收到一張卡片和兩張免費(fèi)午餐的招待券；新的員工進(jìn)入公司，第一個(gè)工作日內(nèi)會(huì)獲得玫琳凱的親自接見，并被征詢是否適應(yīng)所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ?；公司員工有什么委屈、困難，都可以直接找她傾訴。2、贊美每位推銷化裝品的美容師，在第一次賣出1美元的化裝品時(shí)，就會(huì)獲得1條緞帶作為紀(jì)念；公司為每年成績最好的美容師頒發(fā)最高榮譽(yù)獎(jiǎng)品——鑲鉆石的大黃蜂別針和貂皮大衣，并在公司總部最顯眼的地方掛上一張比真人還大的照片。27鯉魚跳龍門的神話鯉魚跳龍門的結(jié)果：1.至今還沒能跳過龍門2.但是鍛煉了鯉魚跳躍的本領(lǐng)，勝過其他水族，成為跳高冠軍通過適當(dāng)?shù)母吣繕?biāo)，適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫?，激發(fā)員工潛能，促使員工不斷“充電〞，培訓(xùn)，提高素質(zhì)。28四、鼓勵(lì)理論1.弗魯姆的期望鼓勵(lì)理論鼓勵(lì)力量=效價(jià)×期望值效價(jià)：個(gè)人對(duì)目標(biāo)的吸引力的主觀估價(jià)期望值：個(gè)人對(duì)到達(dá)目標(biāo)的概率的主觀估計(jì)所以，報(bào)酬聯(lián)系員工的奉獻(xiàn)，并與員工的愿望相符。這樣，組織成員才會(huì)受到鼓勵(lì)。292.亞當(dāng)斯的公平理論假設(shè)員工個(gè)人內(nèi)心感受是公平的，其工作積極性就高當(dāng)時(shí)，個(gè)人的感受是公平的。案例：鐘小姐的遭遇30下一頁3.斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化的方式分為四種：正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告知某種行為可能會(huì)引起的不愉快的后果懲罰：無視：對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的不符合要求的行為冷處理31六、鼓勵(lì)原那么1.物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合，以精神鼓勵(lì)為主2.正鼓勵(lì)和負(fù)鼓勵(lì)相結(jié)合，以正鼓勵(lì)為主3.以內(nèi)鼓勵(lì)和外鼓勵(lì)相結(jié)合，以內(nèi)鼓勵(lì)為主4.公平原那么5.適度原那么32七、鼓勵(lì)藝術(shù)1.對(duì)不同成員采取不同的鼓勵(lì)方法根據(jù)需求層次論進(jìn)行鼓勵(lì)對(duì)先進(jìn)、中間、后進(jìn)不同形式的鼓勵(lì)對(duì)知識(shí)型人才的鼓勵(lì)：事前、事中、事后的獎(jiǎng)酬模式。332.分配恰當(dāng)工作，實(shí)現(xiàn)自我鼓勵(lì)〔1〕工作崗位動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化〔2〕合理設(shè)計(jì)，分配工作：根據(jù)員工的興趣愛好、才能結(jié)構(gòu)安排工作34三種員工類型1.受到別人激發(fā)而熱情洋溢，屬于可激發(fā)的人2.即使受別人鼓勵(lì)也激不起熱情，屬于不可激發(fā)的人3.能自己生發(fā)出熱情，做事心中有數(shù)，屬于自我激發(fā)性的人第三類型員工是公司的“鉆石〞！3.表揚(yáng)和批評(píng)的藝術(shù)選擇適宜的時(shí)機(jī)、方式、方法進(jìn)行批評(píng)和表揚(yáng)。表揚(yáng)要公開，批評(píng)可私下進(jìn)行?！芭u(píng)〞盡管不可少，但不應(yīng)該成為主流。批評(píng)要對(duì)事不對(duì)人。只批評(píng)其某種行為或某一件不恰當(dāng)?shù)氖拢胁豢煞裾J(rèn)其其他成績或者一貫表現(xiàn)。不可含沙射影，讓人感覺不可捉摸，忐忑不安。35人性最深切的要求是渴望別人的欣賞。管理箴言領(lǐng)導(dǎo)要有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話——杰克·韋爾奇管理箴言第三節(jié)績效評(píng)價(jià)一、績效評(píng)價(jià)的目的〔一〕連接組織整體目標(biāo)和個(gè)人績效〔二〕保障組織管理的順利進(jìn)行〔三〕促進(jìn)組織成員個(gè)人成長〔四〕對(duì)組織成員進(jìn)行鼓勵(lì)〔五〕構(gòu)建組織的育人、選人、用人機(jī)制〔六〕創(chuàng)立平等競爭的企業(yè)文化二、績效評(píng)價(jià)的對(duì)象與實(shí)施者〔一〕上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)的績效〔二〕下級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)的績效〔三〕同事間相互評(píng)價(jià)〔四〕自我評(píng)價(jià)〔五〕客戶評(píng)價(jià)〔六〕360度績效評(píng)價(jià)三、績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)〔一〕績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容〔二〕績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特征〔三〕績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原那么和方法1、內(nèi)容明確具體(Specific)2、可衡量(Measurable)3、可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)4、相關(guān)的(Relevant5、有明確的時(shí)間限制(Time-based)〔四〕績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法第一，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向第二，工作分析〔崗位分析第三，工作流程分析第四，績效特征分析第五，理論驗(yàn)證第六，要素調(diào)查，確定指標(biāo)第七，修訂四、績效評(píng)價(jià)的原那么〔一〕共識(shí)的原那么〔二〕實(shí)事求是、公正的原那么〔三〕聯(lián)系實(shí)際的原那么〔四〕以工作為重點(diǎn)的原那么〔五〕差異的原那么〔六〕多途徑的原那么〔七〕時(shí)效性與連續(xù)性并重的原那么〔八〕溝通的原那么五