商業(yè)銀行績效綜合評價(jià)體系研究

商業(yè)銀行績效綜合評價(jià)體系研究

隨著中國銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)變得越來越復(fù)雜，市場競爭變得越來越激烈，組織結(jié)構(gòu)的改革也發(fā)生了變化，如何將全行的總體戰(zhàn)略有效地傳授給所有業(yè)務(wù)線，以及不同分行、分支機(jī)構(gòu)和員工。這是一項(xiàng)極其重要和困難的工作。面對這一挑戰(zhàn),筆者認(rèn)為,在商業(yè)銀行績效評價(jià)中,引進(jìn)平衡計(jì)分卡,建立一套更加完善的、科學(xué)的績效綜合評價(jià)體系值得探討。一、目前，對銀行績效評估的審查(一)目前，銀行的主要績效評估體系尚未建立目前,我國商業(yè)銀行的評價(jià)體系各有特色,這里簡要介紹幾種典型的評價(jià)方法。1.存款收益的測定中信實(shí)業(yè)銀行評價(jià)經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系分四大類:(1)盈利能力指標(biāo):資產(chǎn)利潤率、利潤總額、貸款收益率、人均利潤、利潤增長率、利息回收率。(2)吸存能力指標(biāo):存款總額、存款的市場份額率、存款增長率。(3)成本費(fèi)用指標(biāo):存款平均成本率、百元利潤費(fèi)用率、收入成本比率。(4)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指標(biāo):不良資產(chǎn)率、資產(chǎn)流動比率、固定資產(chǎn)資本率。2.存貸率貸款指標(biāo)包括三大類:(1)效益類指標(biāo):資產(chǎn)利潤率、人均利潤、人均外匯利潤、貸款收息率、利潤計(jì)劃完成額、費(fèi)用利潤率、人均中間業(yè)務(wù)收入。(2)資產(chǎn)質(zhì)量類指標(biāo):三項(xiàng)貸款率、呆滯貸款率、呆賬貸款率。(3)存貸比例類指標(biāo):人均新增存款、人均新增外匯存款、存貸款比例。(4)案件類指標(biāo):千人發(fā)案率。3.風(fēng)險(xiǎn)比率及掛賬率包括:(1)經(jīng)營狀況指標(biāo):流動比率、資本風(fēng)險(xiǎn)比率、固定資本比率、放款利息掛賬率、放款本金掛賬率。(2)經(jīng)營成果指標(biāo):利潤率、資本金利潤率、成本率、費(fèi)用率、成本利潤率。(二)多部門監(jiān)管下的績效考核以某銀行為例:從理論上講該銀行的管理機(jī)構(gòu)有三類,即地方政府、銀監(jiān)分局、銀行的股東大會和董事會,監(jiān)管部門監(jiān)管的重點(diǎn)在于銀行的合法、合規(guī)經(jīng)營,對銀行的績效管理無太多的發(fā)言權(quán);由于該銀行的董事會與經(jīng)營層高度重疊,因此績效考核大多流于形式;而該銀行的真正的東家——地方政府對該銀行的管理則完全是概念上的,由于缺少精通商業(yè)銀行經(jīng)營與管理的人才,對該銀行實(shí)施科學(xué)的績效管理是心有余而力不足。(三)評價(jià)方法和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)目前,商業(yè)銀行績效考核方法只有簡單的單一指標(biāo)和多指標(biāo)評價(jià)方法。多指標(biāo)綜合評價(jià)雖然綜合反映多方面能力的多個指標(biāo)信息,但是這些指標(biāo)都是屬于財(cái)務(wù)信息,反映的是過去發(fā)生而非現(xiàn)在或?qū)淼氖录?。二、業(yè)績評價(jià)技術(shù)相對落后我國商業(yè)銀行績效評價(jià)中存在的主要問題是:(一)缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具,商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。商業(yè)銀行沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系,在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指標(biāo)與銀行戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯,不能解釋銀行的戰(zhàn)略等。(二)傳統(tǒng)績效評價(jià)體系只注重財(cái)務(wù)指標(biāo),缺陷較多目前國內(nèi)商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)績評價(jià)主要參照的是財(cái)務(wù)指標(biāo),其缺陷表現(xiàn)在:①考核體系僵化,績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理,過分重視短期經(jīng)營目標(biāo),忽視銀行的成長性及可持續(xù)性發(fā)展的要求。②業(yè)績評價(jià)只包括財(cái)務(wù)業(yè)績,而不考慮非財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)和業(yè)績,不能綜合全面地反映銀行的價(jià)值。③財(cái)務(wù)指標(biāo)基本為結(jié)果性指標(biāo),是對過去經(jīng)營成果的反映,缺乏解釋性指標(biāo),如管理能力、創(chuàng)新能力指標(biāo)。④財(cái)務(wù)指標(biāo)重視實(shí)物資產(chǎn)的衡量,沒有把管理活動影響戰(zhàn)略結(jié)果的能力考慮在內(nèi),對無形資產(chǎn)的評價(jià)顯得力不從心。(三)風(fēng)險(xiǎn)管理評價(jià)技術(shù)落后風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)技術(shù)相對落后。目前,我國商業(yè)銀行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理所采用的資產(chǎn)負(fù)債管理方法有缺口分析、持續(xù)期管理和動態(tài)模擬法,適用于風(fēng)險(xiǎn)類型簡單且高度不安全的資產(chǎn)組合占總資產(chǎn)比例很小的情況,難以適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的日益復(fù)雜,對精確風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)需求擴(kuò)大的形勢需要。(四)缺乏相配套的激勵機(jī)制商業(yè)銀行如果沒有相應(yīng)的激勵措施的話,勢必會引發(fā)銀行經(jīng)營參與者的道德風(fēng)險(xiǎn),從而無法提高商業(yè)銀行的經(jīng)營效率。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風(fēng)險(xiǎn)揭示相聯(lián)系的現(xiàn)象。(五)把業(yè)績考核當(dāng)成績效管理目前很多銀行領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上,他們期望將考核作為控制和約束員工的工具,并沒有從戰(zhàn)略管理、改善銀行績效的高度來看待績效管理。所謂績效管理是將集體和個人的努力與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,并通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過程;績效管理不等于績效考核。三、平衡計(jì)算機(jī)化在銀行績效評估中的應(yīng)用筆者認(rèn)為,商業(yè)銀行績效考核中要想改變上述現(xiàn)狀和問題,最好的辦法就是運(yùn)用平衡計(jì)分卡。(一)結(jié)果經(jīng)營層提取該機(jī)構(gòu)的職能是對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理做出綜合而全面的績效評估,評估的結(jié)果作為核定經(jīng)營層年薪和商業(yè)銀行高管人員任期考核和干部任用的依據(jù)。對商業(yè)銀行的績效管理的主體只能由地方政府充當(dāng),成員應(yīng)由當(dāng)?shù)厝嗣胥y行、銀監(jiān)分局、國有資產(chǎn)管理部門、審計(jì)部門、資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)的有關(guān)專家組成。(二)精心設(shè)計(jì)管理制度運(yùn)用平衡記分卡改善績效管理系統(tǒng)還需要對商業(yè)銀行的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)等人事管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與人事管理體系對平衡記分卡與績效管理的支持,體現(xiàn)在平衡記分卡與績效計(jì)劃設(shè)計(jì)與日常管理的各個階段。(三)組織管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗杏?jì)量指標(biāo)1.平衡指數(shù)應(yīng)確定用于建立重要財(cái)務(wù)績效變量的量價(jià)指標(biāo)常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要有:經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。2.為了確定客戶的重要績效變量，調(diào)整了計(jì)量指標(biāo)這些指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場上的份額等。3.夯實(shí)新增利息/存貨現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出典型的指標(biāo)包括:資金運(yùn)用效率[(庫存現(xiàn)金+央行存款+存放同業(yè))/存款余額×100%]、邊際成本率[(新增利息+新增營業(yè)成本)/新增資金×100%]、固定資產(chǎn)占比(固定資產(chǎn)凈值/資產(chǎn)余額×100%)等。4.發(fā)揮主觀能動性,優(yōu)化服務(wù)技能商業(yè)銀行應(yīng)該不斷加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn),充分調(diào)動員工積極性,發(fā)揮員工主觀能動性,充分挖掘員工潛能,不斷優(yōu)化員工服務(wù)技能。常用的指標(biāo)包括:員工學(xué)歷層次提高程度、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、員工工作效率和員工滿意度等。(四)做好績效考核規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施完成了績效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后,系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定《績效考核——工作計(jì)劃表》,將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來,作為績效考核的依據(jù)。在計(jì)劃的實(shí)施過程中,上級要及時(shí)有效的檢查監(jiān)督,并根據(jù)內(nèi)外情況的變化,作出合理的調(diào)整。為了計(jì)劃有效的實(shí)施,商業(yè)銀行應(yīng)建立暢通的反饋渠道,使員工在實(shí)施過程中所遇到的問題能夠及時(shí)解決。(五)實(shí)現(xiàn)對員工的不斷培養(yǎng)和管理建立健全的考核體系,將員工獎金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤,形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面,應(yīng)建立績效考核和年終獎金,對平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎勵,對完成不佳的員工進(jìn)行懲罰;在教育培訓(xùn)方面,對優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造,對不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí);在晉升方面,建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制,實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評價(jià)員工的業(yè)績和能力,激發(fā)員工的熱情和潛力,最大限度地開發(fā)和利用商業(yè)銀行的人力資