管理學習題及答案

管理學習題及答案第一章導(dǎo)論一、判斷改錯1．普通來說，管理學更多地是研究營利性公司組織的管理問題。()2．管理學的焦點問題是組織如何有效地運作問題，這方面的研究能夠統(tǒng)稱為公司理論。()3．以“人”為本的研究涉及了個人行為法和群體行為法兩個方面。()4．管理學者都認為公司家與大機構(gòu)的管理人員是有區(qū)別的，他們有獨特的思想和決策辦法，創(chuàng)業(yè)時所面對的管理問題也有所不同，因此，應(yīng)單獨進行研究。()5．領(lǐng)導(dǎo)能夠越級指揮下級，也能夠越級檢查下級的工作；下級能夠越級反映狀況，也能夠越級請示。()6．組織的職能機構(gòu)普通是按管理的職能來分設(shè)的。()7．隨著專業(yè)化程度的不停提高，每單位產(chǎn)出的費用會始終不停的下降。()8．迪爾和肯尼迪提出的四類文化是賭博文化、硬漢文化、過程文化、持續(xù)性文化。()9．資源依賴理論試圖“將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來”，從而在上述兩種迥然不同的研究辦法之間架起一座橋梁。()10．管理學的實證研究辦法往往被稱為研究設(shè)計法。廣義地說，管理學家重要使用的研究設(shè)計法有：實驗；抽樣調(diào)查。()二、簡述題1．Z型文化是誰提出的，其重要內(nèi)容是什么？

2．如何理解組織的再造工程？3．管理是科學還是藝術(shù)？三、敘述題1．試述資源依賴理論。2．試述科技條件對組織構(gòu)造的影響。四、案例分析童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動物等牽引玩具的公司，歷史挺長，規(guī)模不大。產(chǎn)品質(zhì)量不錯，近來開始出口，并且定貨有快速增多的趨勢。童友玩具廠里有個噴漆車間，全部用的是女工。玩具先在一道木工車間下料，砂光，然后進行部分組裝，再通過浸泡假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只用兩種顏色，固然也有多彩的。總之，每多上一道彩，就要在這車間多一道工序。數(shù)年以來，這廠的產(chǎn)品是全部手工操作的。但近來需求增大，質(zhì)量規(guī)定也高了。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了一筆款，請了設(shè)計院來改善本廠生工藝和流程布局。噴漆車間也改裝了。如今全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝有一根環(huán)軌，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們側(cè)上方向前移動，慢慢進入一座遂道式遠紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一種有擋板隔開的小工作間里，待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?，放在模板下，把彩漆按照設(shè)計的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上。噴完后，取出來掛到前方通過的吊鉤上，自動進爐烘干。吊鉤的移動速度是設(shè)計工程師做過時間動作研究，并通過計算后設(shè)計的；據(jù)說女工們只要通過恰當?shù)挠柧?，就能在通過她們頭上邊的吊鉤還在她們夠得著的范疇之內(nèi)時，把一只漆好的玩具掛上去，使每一吊鉤都能有負荷，不會有空著的，由于運動速度就是按這規(guī)定設(shè)計的。女工們的獎金是用小組集體計獎制。由于對新工藝還不純熟，在六個月實習期內(nèi)，她們還達不到新定額，因此發(fā)一筆“學習津貼”，但逐月減少六分之一，六個月后全部取消。那時就只能靠全組超出定額，才干得一筆集體獎金了。固然超額越多，獎金越多。問題：1．預(yù)計改裝后產(chǎn)量會上升、下降或維持原水平？2．該案例可采用哪幾個重要激勵理論來分析？第一章導(dǎo)論參考答案一、判斷1．(√)2．(Ⅹ)對的的表述：管理學的焦點問題是組織如何有效地運作問題，這方面的研究能夠統(tǒng)稱為組織理論。3．(Ⅹ)對的的表述：以“人”為本的研究涉及了組織行為學和人力資源管理學兩個方面。4．(√)5．(Ⅹ)對的的表述：領(lǐng)導(dǎo)不能夠越級指揮下級，但能夠越級檢查下級的工作；下級能夠越級反映狀況，但不能夠越級請示。6．(Ⅹ)對的的表述：組織的職能機構(gòu)普通是按組織的管理業(yè)務(wù)來分設(shè)的。7．(Ⅹ)對的的表述：在達成某一點時，專業(yè)化分工的開支開始超出專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。8．(Ⅹ)對的的表述：迪爾和肯尼迪提出的四類文化是賭博文化、硬漢文化、過程文化、盡心工作盡心游戲文化。9．(Ⅹ)對的的表述：資源依賴理論試圖“將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來”，從而在上述兩種迥然不同的研究辦法之間架起一座橋梁。10．(Ⅹ)對的的表述：管理學的實證研究辦法往往被稱為研究設(shè)計法。廣義地說，管理學家重要使用的研究設(shè)計法有：實驗；抽樣調(diào)查；案例研究。二、簡答1．威廉·G.大內(nèi)提出的“Z理論”認為，組織文化有三種類型：A型文化、J型文化和Z型文化。大內(nèi)認為，在管理模式上存在著美國式的A型文化模式和日本式的J型文化模式。美國式的A型文化模式體現(xiàn)為一種人際關(guān)系淡漠的模式，而日本式的J型文化模式則體現(xiàn)為一種人際關(guān)系融洽的、靠近抱負的模式。他在對這兩種模式進行了比較研究之后，發(fā)現(xiàn)并提出：(1)這兩種模式各自根植于兩國固有的特定條件下，很難移植和徹底改造；(2)即使難于移植，但能夠通過學習和借鑒，進行某些改造，為另首先所吸取和消化；(3)根據(jù)美國現(xiàn)在的社會人文環(huán)境的特點，吸取糅合日本的成功經(jīng)驗，能夠提煉出一種兼具兩家之長的新型管理模式——Z型模式。威廉·G.大內(nèi)認為這種Z型模式既能夠滿足公司內(nèi)部緊密團結(jié)及更具競爭力的需要，又能夠滿足員工的自我利益的需要，是一種邁向?qū)淼墓灸Ｊ?。這種Z型模式的核心是Z理論文化價值觀，Z型文化普通應(yīng)涉及：(1)長久雇傭、信任及親密的人際關(guān)系；(2)職工屬于公司整體的信念(即團體精神)；(3)人道化的工作條件；(4)職工心情舒暢愉快會使工作更有績效。威廉·G.大內(nèi)同時也認定在美國也有某些Z型文化模式(ZModel)的公司組織，他們是集美國式管理和日本式管理優(yōu)點在一身的成功公司。2．所謂再造工程簡樸的說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計公司的經(jīng)營、管理及運作方式。組織的再造工程是一種設(shè)計業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計的跨只能的創(chuàng)新。它將造成組織構(gòu)造、文化、信息技術(shù)的同時變更，并在客戶服務(wù)、質(zhì)量、成本、速度等方面引發(fā)績效的重大改善。在組織構(gòu)造方面，由于再造工程要中心審查跨職能邊界的工作流程，因此總是會引發(fā)組織構(gòu)造向更為橫向式構(gòu)造的轉(zhuǎn)變。在組織文化方面，當公司扁平化后，更多的權(quán)力轉(zhuǎn)向下層時，公司文化便發(fā)生了變化，低層的員工被授予決策權(quán)，并對績效的改善負有責任。在組織的管理信息系統(tǒng)方面，隨著工作流程向過程而不是職能的轉(zhuǎn)變，管理信息系統(tǒng)也跨越部門邊界。但是同時，它有劣勢存在：組織的再造工程成本高、費時長，使長久的、系統(tǒng)的工程。3.人們發(fā)現(xiàn)，管理工作有其客觀規(guī)律性。人們通過長久實踐，積累經(jīng)驗，探索到這些規(guī)律性，就按照其規(guī)定建立一定的理論、原則、形式、辦法和制度，形成了管理學這門科學。我們說管理是科學，是由于管理有一整套系統(tǒng)化的基礎(chǔ)知識，管理學是由許多概念、原理、基本原則構(gòu)成的知識體系。管理必須遵照一定的原則和辦法，它不僅含有普遍性并且還反映了客觀規(guī)律性。但是，人們又從實踐中發(fā)現(xiàn)，管理工作很復(fù)雜，影響它的因素諸多，管理學并不能為管理者提供解決一切管理問題的現(xiàn)存的或原則的答案。管理學只是探索管理的普通規(guī)律，提出普通性的理論、原則、辦法等，而這些理論、原則、辦法等的運用，則規(guī)定管理者必須從實際出發(fā)，具體狀況具體分析，充足發(fā)揮各自的發(fā)明性。從這個意義上說，管理像其它一切藝術(shù)那樣，是一種藝術(shù)。把課本當作教條、靠背誦原理來從事管理工作的人，沒有不失敗的?？状闹赋觯骸肮芾砉ぷ?，猶如醫(yī)學、作曲、工程設(shè)計、會計工作甚至棒球運動等實踐活動，是一門藝術(shù)。管理是‘技巧’，即根據(jù)實際狀況而行事。運用條理有序的管理學知識，管理人員會把管理工作完畢得更加好。而也正是這種知識構(gòu)成了科學。因此，管理實踐是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實踐活動的有條理的知識，能夠被稱之為一門科學?！比?、敘述1．資源依賴理論認為，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源于對審慎的理性管理的選擇，選擇性資源的積累和配備，戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)要素和要素市場的不完善，它分析了能使公司獲得超出普通水平的利潤回報及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源及能力，公司間利潤的差別來源于他們運用不完善、不完全的要素市場以獲得和發(fā)展戰(zhàn)略性資產(chǎn)的能力不同。該理論認為應(yīng)將組織的目的集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋公司的可持續(xù)的優(yōu)勢和互相間的差別。正是對那些有價值的，稀缺的，難以復(fù)制的，不可替代的資源的有效運用和理性識別，造成了公司的超額利潤及互相間的差別，資源選擇和積累的決策被認為是一種經(jīng)濟理性，但他受制于有限信息，認知偏差和偶然不擬定性。2.組織構(gòu)造必須因技術(shù)類型而異。普通規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，構(gòu)造就愈是原則化。機械式構(gòu)造與常規(guī)技術(shù)相匹配；另首先愈是非常規(guī)的技術(shù)，構(gòu)造就愈是有機式的。這種類型規(guī)定含有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，因此組員的互相頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特性。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識和經(jīng)驗解決問題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。四、案例分析[參考答案要點]1．不擬定性答案。不管回答上升、下降或維持原水平，核心要言之有理。重點考察答案的理由。2．答題要點：（1）雙因素論（2）生存、關(guān)系、成長理論（3）盼望理論第二章管理的基本假設(shè)一、判斷分析1．中國99%以上的中小民營公司，從老板到員工都是典型的經(jīng)濟人，因此，泰羅的科學管理辦法在中國大有市場。2．由于中國文化與西方文化不同，基本的管理假設(shè)也不同，因此，學習西方的管理理論沒有什么價值。3．中國的傳統(tǒng)文化已經(jīng)嚴重不適應(yīng)21世紀的經(jīng)濟與社會發(fā)呈現(xiàn)狀，當代化的管理就應(yīng)當擯棄中國傳統(tǒng)文化的束縛，全方面采用西方先進的管理理念及辦法。二、簡述題1．簡述麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”的重要觀點。2．簡述“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的重要觀點。3．簡述“復(fù)雜人”假設(shè)的重要觀點。4．什么是“有限理性的管理人”假設(shè)？5．什么是“面子”，它對管理有何影響？6．什么是“關(guān)系”，“關(guān)系”假設(shè)的重要觀點是什么？7．“有限自利性”的涵義是什么？三、敘述題1．如何理解管理學既是一門科學，又是一種藝術(shù)？第二章管理的基本假設(shè)練習參考答案一、判斷分析1．中國99%以上的中小民營公司，從老板到員工都是典型的經(jīng)濟人，因此，泰羅的科學管理辦法在中國大有市場。[參考答案要點]此說法太過武斷，不對的。中國是一種大國，地區(qū)間、公司間差距巨大，沒有任何證據(jù)99%的中小民營公司的基本狀況是一致的，更沒有任何證據(jù)表明這些公司的人員是同樣的。其實，復(fù)雜人假設(shè)可能更能解釋現(xiàn)在中國公司的人的基本狀況。因此，針對不同的人，管理也應(yīng)“權(quán)變”。2．由于中國文化與西方文化不同，基本的管理假設(shè)也不同，因此，學習西方的管理理論沒有什么價值。[參考答案要點]不對的。盡管國情不同，管理的基本假設(shè)也不盡相似，但中國與西方在某些基本人性和管理假設(shè)方面也有許多共性，管理活動也有共性。因此，結(jié)合具體國情來學習西方先進的管理理論是有益的。3．中國的傳統(tǒng)文化已經(jīng)嚴重不適應(yīng)21世紀的經(jīng)濟與社會發(fā)呈現(xiàn)狀，當代化的管理就應(yīng)當擯棄中國傳統(tǒng)文化的束縛，全方面采用西方先進的管理理念及辦法。[參考答案要點]不對的。任何文化就有繼承性，有糟粕，更有精髓。全盤否認中國傳統(tǒng)文化是局限性取的，更可能造成管理失敗。同時，再先進的管理理念與辦法也有其局限，有其合用條件，決不能簡樸照搬。二、簡述題1．簡述麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”的重要觀點。答：“X理論”：人的天性是好逸惡勞，逃避工作：人往往缺少進取心，沒有抱負，怕負責任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；人以自我為中心，對組織的需要漠不關(guān)心，對本身的安全高過一切。因此傳統(tǒng)的管理理論以“X理論”為根據(jù)，或者以嚴格，強硬的管理方法，或以松弛、溫和的管理方法，均不能有效調(diào)動員工的主動性?！癥理論”：人并非天生厭惡工作；主動承當責任，為實現(xiàn)目的而工作時能實施自我管理和自我控制；含有豐富的想象力和發(fā)明力。如果把獎勵與實現(xiàn)組織目的聯(lián)系起來，就能充足發(fā)揮人的潛能；應(yīng)當讓員工從過于嚴肅的控制與監(jiān)督中解放出來，予以一定的權(quán)力，讓其承當一定的責任，采用參加制，激勵員工為實現(xiàn)組織目的而進行發(fā)明性的活動，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。2．簡述“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的重要觀點。答：“自我實現(xiàn)的人”的提出，是基于亞伯拉罕·H.馬斯洛（1954）的需求層次論、阿吉里斯（1957）的“不成熟——成熟”理論，以及麥克雷戈（1957）的“Y理論”綜合而成，認為：人們的動機是分成等級的，是逐級向上的；人們但愿在工作上成熟起來，并且他們能夠做到這一點；人們從根本上是自我激勵的，也是自我控制的；在自我獲得成就和更為有效的組織活動之間不存在固有的矛盾。在這一假設(shè)的基礎(chǔ)上，管理開始將注意力放在如何能發(fā)明了個使人能更充足發(fā)揮其才干的工作環(huán)境上，而不是放在對人的具體行為的管理上。在獎勵方面，則重要靠人自己內(nèi)在的激勵，即提出恰當?shù)臋C會，使其在公司成功的奉獻中，得到內(nèi)在的激勵，并為此主動發(fā)明條件。同時，予以員工有更多的自主權(quán)，并促使其參加公司的管理與決策。管理者的任務(wù)就是發(fā)明條件使個人和組織的目的融合一致。3．簡述“復(fù)雜人”假設(shè)的重要觀點。答：20世紀60年代末、70年代初提出的“復(fù)雜的社會人”認為：人不僅是復(fù)雜的，并且是高度可變的；人們通過他們的組織經(jīng)驗是能夠熟悉新的動機的；人們在不同組織或同一組織的不同部門中的動機可能是不同的；人們能夠?qū)Χ鄠€不同的管理方略做出反映。根據(jù)這一的假設(shè)，產(chǎn)生權(quán)變理論（Contingencytheory）?！皺?quán)變”是指根據(jù)具體狀況采用適宜的管理方法。4．什么是“有限理性的管理人”假設(shè)？答：“有限理性的管理人”的假設(shè)建立在每個人都有的成就感上。當每個人都能夠在自己行事的范疇內(nèi)自主工作，發(fā)明成就時，這本身就是一種巨大的激勵，使其獲得一種自己發(fā)明力得以發(fā)揮的滿足。為此，傳統(tǒng)的集權(quán)于上級領(lǐng)導(dǎo)，下級人員沒有自主權(quán)，只得服從指揮的管理方式，認真看來已經(jīng)束縛了下級人員在工作中發(fā)明性的發(fā)揮，而人真正的價值恰恰在于他的發(fā)明力?；凇坝邢蘩硇缘墓芾砣恕奔僭O(shè)的管理思路和管理方式則規(guī)定恰本地分權(quán)，讓每個人在他所接受的授權(quán)范疇內(nèi)獨立自主和發(fā)明性地工作、決策，發(fā)揮每個人的最大潛能，并從中塑造人本身。另外，為了確保公司目的的實現(xiàn)，要依靠嚴密計劃下的決策一致性，以及對應(yīng)設(shè)計的新型組織體系。5．什么是“面子”，它對管理有何影響？答：“面子”能夠是一種名譽、信譽、名聲和人情，也能夠是一種權(quán)力和影響。在中國人看來，從某種意義說，這種能夠節(jié)省交易成本的“面子”能夠視為一種作為生產(chǎn)要素的資本?！懊孀印庇绊懼藗儚氖鹿芾砘顒雍瓦M行經(jīng)濟活動的動機的強度。“面子”往往會使管理者背負一種道德責任。出于對“面子”的目的或偏好的考慮，可能不能夠?qū)M織內(nèi)部資源進行有效的配備。“面子”也能夠?qū)θ藰?gòu)成一種約束力量，它使人們更傾向于守信，減少欺騙行為。“面子”含有不可替代的特性。“面子”已經(jīng)形成了一種思維慣性。6．什么是“關(guān)系”，“關(guān)系”假設(shè)的重要觀點是什么？答：“關(guān)系”是一種特殊的朋友關(guān)系，是關(guān)系雙方的互相承諾，多半是由家族、族群、語言、經(jīng)驗等的相似性而來，強調(diào)“個人化”的人情關(guān)照和信賴，是一種非系統(tǒng)化的非正式關(guān)系。關(guān)系假設(shè)認為，應(yīng)用關(guān)系辦法能夠給組織帶來主動作用，重要體現(xiàn)在：關(guān)系是減少不擬定性的手段。關(guān)系能夠減少交易成本。能夠運用外部資源實現(xiàn)效率。關(guān)系可使組織獲得經(jīng)濟價值之外的社會價值。7．“有限自利性”的涵義是什么？答：“有限自利性”的基本假設(shè)是指中國人對人的自利主義行為的容忍度和接受度有限。中國人同西方人同樣也講自我（ego）和自利，但中國人對自利的接受有一種程度。超出這個程度，就會引發(fā)別人的反感、不舒適，甚至遭到別人的攻擊，這表明中國傳統(tǒng)文化中對個人自利行為的容忍度和接受度遠遠低于西方社會。三、敘述題1．如何理解管理學既是一門科學，又是一種藝術(shù)？[答案要點]就管理工作有客觀規(guī)律性，必須按照客觀規(guī)律的規(guī)定辦事而言，管理是一門科學，并且已經(jīng)形成科學。但普通性的管理理論、原則、辦法等的運用，規(guī)定管理者從實際出發(fā)，具體狀況具體分析，充足發(fā)揮自己的發(fā)明性，因此，管理又是一種藝術(shù)。既要掌握科學的管理理論，又要進一步實際調(diào)查研究，靈活地運用理論，才干收到較好的效果。管理學與數(shù)學等“精確的”自然科學相比，只是一門不精確的科學。第三章組織文化一、判斷改錯1．次文化或亞文化與主流文化互相沖突的，也能夠是互不相干的，更可能是一種反文化。()2．文化層次上看，文化能夠分成社會文化、組織文化和個人行為文化這三個載體。由于個人行為文化是執(zhí)行當代契約關(guān)系的中介和橋梁，也就成為文化的核心和樞紐，因而也就成為組織文化理論的重要研究對象。()3．在強化和維系組織文化的方式中，社會化（socialization）起到了一種很重要的作用。社會化是向新來的員工傳遞組織的基本經(jīng)營哲學和管理理念的過程。4．組織文化的作用是能夠使組織的運作更加成熟；能夠使員工更投入公司；可覺得組織帶來利潤和成效。5．組織文化的形成與變化是一種組織內(nèi)部的事情，與外部環(huán)境無關(guān)。

二、簡述題1．什么是組織文化？2．簡述組織文化的作用。3．我國公司的組織文化現(xiàn)狀如何？4．簡述我國公司組織文化建設(shè)中需要解決的重要問題。三、案例分析結(jié)合背面的案例資料闡明應(yīng)如何進行組織文化的建設(shè)？大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對公司來講是一種永恒的主題，在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是一種公司可持續(xù)發(fā)展的一種重要基本建設(shè)。對于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為公司的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一種重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；尚有的是國有公司派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都含有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種狀況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有公司中被實踐證明了的某些有效的管理經(jīng)驗，也借鑒了國外某些先進的管理思想和管理辦法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好公司文化建設(shè)。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始重視制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設(shè)當中，我們公司在成立時就設(shè)定了把奉獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和公司的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動者共存這樣某些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達成一致。

如何把我們國有公司的思想政治工作辦法在合資公司中得到實施呢？這就離不開我們的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè)，它既是我們一種管理基礎(chǔ)，又是我們公司管理的一種靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺點活動和增進這些活動的開展，都作為公司文化的一種重要構(gòu)成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一種重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當中，沒有一種質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行。員工的高質(zhì)量意識和我們公司文化的運行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量確保者和確認者。我們通過公司文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設(shè)得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了公司實施以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們公司的文化建設(shè)，進而能夠帶動起我們公司生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，公司的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一種充足體現(xiàn)。通過幾年來的運行，特別是通過公司文化的建設(shè)，已和美國有關(guān)學者所介紹的任何一種成功的公司，它都離不開公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一種道理。

第二章組織文化練習參考答案一、判斷1．(Ⅹ)對的的表述：次文化或亞文化能夠是與主流文化互相補充的，也能夠是互不相干的，更可能是一種反文化。2．(Ⅹ)對的的表述：文化層次上看，文化能夠分成社會文化、組織文化和個人行為文化這三個載體。由于組織文化是執(zhí)行當代契約關(guān)系的中介和橋梁，也就成為文化的核心和樞紐，因而也就成為組織文化理論的重要研究對象。3．(√)4．(√)5．(Ⅹ)對的的表述：組織文化形成于組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，因此隨著組織內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，組織文化也會發(fā)展變化。二、簡答1．什么是組織文化？答：組織文化代表了一種組織內(nèi)多個由員工所認同及接受的信念、盼望、抱負、價值觀、態(tài)度、行為以及思想辦法、辦事準則等。這些由員工所認同及接受的信念、盼望、抱負、價值觀、態(tài)度、行為準則能夠使員工凝聚在一起，協(xié)助他們理解公司的政策；組織文化是組織組員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規(guī)范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。2．簡述組織文化的作用。答：組織文化是組織在長久管理活動中形成的共同的管理理念、思維方式和行為規(guī)范的總和。它有兩方面作用。正面作用：導(dǎo)向作用、激勵作用、協(xié)調(diào)作用、自我約束作用組織文化的負面影響：組織文化的慣性、扼殺個性和思想觀念多元化、排斥外來文化3．我國公司的組織文化現(xiàn)狀如何？答：從現(xiàn)在的狀況來看，社會主義市場經(jīng)濟體制還沒有完全建立起來，市場機制及其經(jīng)濟杠桿還沒有完全發(fā)揮作用，我國公司組織文化的具體體現(xiàn)有：——無文化現(xiàn)象?！幕廾瘳F(xiàn)象?！幕ж撝髁x現(xiàn)象?！S多公司的組織文化克制了人的個性現(xiàn)象。——許多組織存在著文化的惰性和組織價值理念變成僵化準則現(xiàn)象。——重視組織文化的表層形式，無視了組織文化的內(nèi)涵。4．簡述我國公司組織文化建設(shè)中需要解決的重要問題。答：我國公司組織文化重構(gòu)中迫切需要解決的問題：一是要強調(diào)從增強公司主體的市場核心競爭能力入手，因而在組織文化中應(yīng)重視創(chuàng)新的觀念，只有創(chuàng)新才干獲得并維持公司的競爭優(yōu)勢。二是要使公司組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎勵制度和團體工作入手。三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。四是要避免公司無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞。五是在組織文化的形成過程中要強調(diào)物質(zhì)基礎(chǔ)位移的重要作用。六是在組織發(fā)展和擴張過程中，要避免組織文化的“水土不服”現(xiàn)象。三、案例分析參考答案略第四章計劃一、單選題：1、下列不屬于計劃的是：（）A宗旨B政策C戰(zhàn)略D任免2、在組織的目的體系中，居于首位的：（）A總體目的B中間目的C具體目的D其它目的3、組織目的多元化對管理人員最大的難點是：（）A如何使各目的齊頭并進B如何在各目的中去蕪取精C如何放棄某些目的D如何協(xié)調(diào)平衡目的4、目的管理的要旨在于：（）A強制執(zhí)行B下達目的C自我控制D反饋信息5、下列不屬于公司戰(zhàn)略規(guī)劃層次是：（）A公司性戰(zhàn)略規(guī)劃B經(jīng)營性戰(zhàn)略規(guī)劃C發(fā)展性戰(zhàn)略規(guī)劃D職能性戰(zhàn)略規(guī)劃

二、多選題：1、計劃的任務(wù)有：（）A擬定目的B分派資源C組織業(yè)務(wù)活動D提高效益E提高質(zhì)量2、通用經(jīng)營戰(zhàn)略模式有：（）A開發(fā)型B防守型C分析型D主動型E被動型3、影響公司的利益集團涉及：（）A股東B職工C顧客D供應(yīng)商E債權(quán)人

三、判斷

1.計劃職能含有領(lǐng)先性，為實現(xiàn)其它管理職能提供基礎(chǔ)。

()2.普通而言，只有公司性組織應(yīng)有明確的宗旨和使命。()

3.政策是人們行動的實際指導(dǎo)。()

4.對組織目的構(gòu)造深層次剖析，能夠發(fā)現(xiàn)一種組織中目的是多元化的，并且可能存在目的之間的沖突。()

5.有效管理規(guī)定目的是能夠衡量、能夠檢查的，因此目的必須是定量化的。()

6.目的管理精髓在于：由經(jīng)理人制訂目的和原則，下達給下屬完畢，其間經(jīng)理人監(jiān)督、指導(dǎo)，以完畢目的。()

7.目的管理的一種鮮明特點是運用了行為科學理論。()

8.目的既定，可作修改和調(diào)節(jié)，因此目的管理的應(yīng)變性和靈活較好。()9.戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，在內(nèi)部環(huán)境分析重要探討組織內(nèi)部運作的優(yōu)勢和劣勢。

()10.普通而言，采用開發(fā)型戰(zhàn)略，不停領(lǐng)先推出新產(chǎn)品，這往往優(yōu)于處在追隨者采用的分析型戰(zhàn)略。()四、簡答1、計劃的重要性？2、衡量目的的原則？3、戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點？五、敘述題如何理解目的管理？第四章計劃練習參考答案一、單選題：1、（D）2、（A）3、（D）4、（C）5、（D）二、多選題：1、（ABCD）2、（ABCE）3、（ABCDE）三、判斷

1、（√）對的的表述：計劃職能含有領(lǐng)先性，為實現(xiàn)其它管理職能提供基礎(chǔ)。2、（×）對的的表述：任何組織都應(yīng)有明確的宗旨和使命，它們是由社會分工擬定的。3、（×）對的的表述：政策是人們進行決策時思考和行動的指南，又為管理者執(zhí)行決策提供了控制原則，有助于計劃目的的實現(xiàn)。4、（√）對的的表述：對組織目的構(gòu)造深層次剖析，能夠發(fā)現(xiàn)一種組織中目的是多元化的，并且可能存在目的之間的沖突。5、（×）對的的表述：有效的管理規(guī)定全部致力于總目的實現(xiàn)的每個方面都要擬定目的。目的能夠是定量的，也能夠使定性的。6、（×）對的的表述：目的管理精髓在于：目的管理把經(jīng)理人的工作有控制下屬變?yōu)榕c下屬一起設(shè)定客觀原則和目的，讓他們靠自己的主動性去完畢。7、（√）對的的表述：目的管理的一種鮮明特點是運用了行為科學理論。8、（×）對的的表述：目的既定，不適宜頻繁修改，但當主觀狀況變動較快時，其應(yīng)變性和靈活性較差。9、（√）對的的表述：戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，在內(nèi)部環(huán)境分析重要探討組織內(nèi)部運作的優(yōu)勢和劣勢。10、（√）對的的表述：普通而言，采用開發(fā)型戰(zhàn)略，不停領(lǐng)先推出新產(chǎn)品，這往往優(yōu)于處在追隨者采用的分析型戰(zhàn)略。四、簡答1、計劃的重要性？答：⒈組織宗旨的實現(xiàn)必須有計劃；⒉計劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個方面，貫穿于組織活動的始終；⒊計劃是為領(lǐng)導(dǎo)的科學決策服務(wù)的；⒋計劃職能含有領(lǐng)先性，為實現(xiàn)其它管理職能提供基礎(chǔ)⒌計劃是調(diào)節(jié)和相對穩(wěn)定一種組織同其它社會組織之間緊密聯(lián)系的工具。2、衡量目的的原則？答：⒈目的是定量化的；⒉目的能夠是定性化的；⒊衡量的原則與目的性質(zhì)的規(guī)定是一致的。3、戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點？答：⒈戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇。戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇規(guī)定了一種組織和環(huán)境之間的互相作用。⒉增值。增值是戰(zhàn)略規(guī)劃的重點之一，一種成功的公司戰(zhàn)略規(guī)劃可覺得公司帶來一定的增值。⒊卓越能力和競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當規(guī)定由組織的范疇及資源配備所造成的卓越能力和競爭優(yōu)勢。⒋配備資源。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當涉及組織設(shè)計的資源布署，即如何在組織的各個領(lǐng)域內(nèi)分派其有限資源的問題。⒌協(xié)同增益。規(guī)定戰(zhàn)略規(guī)劃要考慮整體效用要不小于各個單位部分之和的協(xié)同增益問題。五、敘述題如何理解目的管理？答：1、目的管理的內(nèi)容。德魯克在1954年《管理的實踐》一書中初次提出目的管理ＭＢＯ。目的管理，就是管理目的，也是根據(jù)目的進行管理。（１）目的管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀原則和目的，讓他們靠自己的主動性去完畢。目的管理是以“目的”作為組織管理一切活動的出發(fā)點、歸宿點和手段，貫穿于一切活動的始終。（２）目的管理的一種鮮明特點是運用了行為科學的理論。它規(guī)定在一切活動開始之前，首先擬定目的，一切活動的進行要以目的為導(dǎo)向，一切活動的成果要以目的的完畢程度來評價，充足發(fā)揮“目的”在組織激勵機制和約束機制形成中的主動作用。（３）奧迪奧恩主張實施“參加式管理”，通過上下結(jié)合的方式重復(fù)協(xié)商、綜合平衡定下來的目的更含有動員性和激勵性，有助于目的的實現(xiàn)。（４）目的管理的程序涉及：目的的制訂和展開、目的的實施和評價所獲得的成果。２、目的管理的重要作用：（１）能提高計劃工作的質(zhì)量；（２）能改善組織構(gòu)造和授權(quán)；（３）能激勵職工去完畢任務(wù)；（４）使控制活動更有成效。３、目的管理在執(zhí)行中須考慮的核心性因素（１）即將執(zhí)行目的管理的人員首先要含有一定的條件并作好心理上的準備，加深對實施目的管理的認識。（２）實施目的管理后，組織內(nèi)部的意見交往、部門間互相作用的強度以及上下級之間的個人接觸的次數(shù)都將經(jīng)常發(fā)生變化。（3）實施目的管理的最有效的辦法是讓最高管理人員解釋、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)這個工作。（4）組織最高管理層要親自參加目的管理股規(guī)劃的制訂，而不應(yīng)由計劃或人事部門制訂。實踐表明，這樣效果更加好。、第五章組織一、判斷1．隨著專業(yè)化程度的不停提高，每單位產(chǎn)出的費用會始終不停的下降。（）2．較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于公司組織對不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。（）3．普通而言，組織構(gòu)造先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（）4．20世紀90年代與60年代相比較，組織構(gòu)造的發(fā)展趨勢含有三個特性：一是組織內(nèi)的普通人員更少；二是構(gòu)造更加高聳；三是組織設(shè)計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是職能。（）5．混合式組織構(gòu)造的重要優(yōu)勢，在于這種構(gòu)造使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時，實現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率，并能有效地減少管理費用。（）6．矩陣式構(gòu)造的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負責報告。（）7．網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，公司本身保存核心活動，對其它職能進行資源外取。（）8．簇群組織的基本單位是自我管理型團體，其組員都擁有相似的專業(yè)技能，共同完畢同一項任務(wù)。（）9．公司過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計，以實現(xiàn)巨大的績效改善。由于關(guān)注點在于職能，公司過程重整普通會造成組織構(gòu)造由縱向構(gòu)造向橫向構(gòu)造的轉(zhuǎn)換，同時需要公司文化和管理哲學的重大變革。（）10．所謂無邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界限和水平界限仍舊分明。（）二、簡答1．為什么組織會有層次的劃分，組織層次的多少歸根終究是由什么因素決定的？2．簡析信息技術(shù)的發(fā)展對組織集權(quán)化的程度的影響。三、敘述試敘述科技條件對組織構(gòu)造的影響。四、案例分析金果子公司的組織構(gòu)造設(shè)計金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場公司，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長久以來積累了豐富的水果存儲、運輸和營銷經(jīng)驗，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。通過半個世紀以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔任了父親的助手。金果子公司大致上開展以下三個方面的活動：一是有相稱一批工人和管理人員在田間勞動，負責種植和收獲橙和桃；另某些人員從事發(fā)展研究，他們重要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學家，負責開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；尚有某些是市場營銷活動，由一批經(jīng)驗豐富的銷售人員構(gòu)成，他們負責走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊伍實力強大，并且他們也象公司其它部門的員工同樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對金果子公司的管理始終沒有制訂出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)闡明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身理解后，他們就應(yīng)當并且能夠有效地開展工作。但是，金果子公司現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相稱大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織構(gòu)造。杰克請來了他年輕時的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有出名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來協(xié)助他們。比利指出，他們能夠有兩種選擇：一是采用職能構(gòu)造形式；另一是按產(chǎn)品來設(shè)立組織構(gòu)造。這兩類不同相識的組織設(shè)計以下圖所示。那么，該選用哪種組織設(shè)計呢？卡爾種、收人員銷售人員研究部生產(chǎn)部銷售部杰克科研人員卡爾種、收人員銷售人員研究部生產(chǎn)部銷售部杰克科研人員A職能部門構(gòu)造卡爾橙事業(yè)部桃事業(yè)部杰克銷售人員（桃）科研人員（桃）種、收人員（桃）銷售人員（橙）科研人員（橙）種、收人員（橙）卡爾橙事業(yè)部桃事業(yè)部杰克銷售人員（桃）科研人員（桃）種、收人員（桃）銷售人員（橙）科研人員（橙）種、收人員（橙）B產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造問題：1．職能構(gòu)造和事業(yè)部構(gòu)造各有什么優(yōu)缺點和合用的條件？2．你認為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴大到規(guī)定建立起正規(guī)化的組織構(gòu)造時，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為適宜？為什么？3．預(yù)想很快后該公司的規(guī)模獲得進一步的快速擴大，那么在現(xiàn)在選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)節(jié)其構(gòu)造設(shè)計呢？你認為能夠增加什么樣的管理層次？第五章組織練習參考答案一、判斷1．隨著專業(yè)化程度的不停提高，每單位產(chǎn)出的費用會始終不停的下降。錯。在達成某一點時，專業(yè)化分工的開支開始超出專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。2．較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于公司組織對不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。對。3．普通而言，組織構(gòu)造先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。錯。普通地，組織戰(zhàn)略先行變化，組織構(gòu)造對應(yīng)調(diào)節(jié)。4．20世紀90年代與60年代相比較，組織構(gòu)造的發(fā)展趨勢含有三個特性：一是組織內(nèi)的普通人員更少；二是構(gòu)造更加高聳；三是組織設(shè)計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是職能。錯。組織構(gòu)造相對扁平而不是高聳，以團體構(gòu)造取代金字塔式的層級構(gòu)造5．混合式組織構(gòu)造的重要優(yōu)勢，在于這種構(gòu)造使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時，實現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率，并能有效地減少管理費用。錯。混合式構(gòu)造的一種明顯劣勢是管理費用可能過大。6．矩陣式構(gòu)造的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負責報告。對。7．網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，公司本身保存核心活動，對其它職能進行資源外取。對。8．簇群組織的基本單位是自我管理型團體，其組員都擁有相似的專業(yè)技能，共同完畢同一項任務(wù)。錯。自我管理型團體，也稱自我指導(dǎo)團體，其員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。9．公司過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計，以實現(xiàn)巨大的績效改善。由于關(guān)注點在于職能，公司過程重整普通會造成組織構(gòu)造由縱向構(gòu)造向橫向構(gòu)造的轉(zhuǎn)換，同時需要公司文化和管理哲學的重大變革。錯。關(guān)注點在于流程而不是職能。10．所謂無邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界限和水平界限仍舊分明。錯。無邊界組織從垂直界限、水平界限、外在界限和地理界限打破組織原有的構(gòu)架和限制，從而使組織更加富有柔性。二、簡答1．為什么組織會有層次的劃分，組織層次的多少歸根終究是由什么因素決定的？［答］管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一種管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一種組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機構(gòu)分幾個層面。也就是說，最高決策層下達一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。由于一種管理人員有效的管理下屬的人數(shù)總是有限的，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話說，組織層次的劃分是由于受到管理幅度的限制。在其它條件相等的狀況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理層次就越少。2．簡析信息技術(shù)的發(fā)展對組織集權(quán)化的程度的影響。［答］隨著當代信息技術(shù)的發(fā)展和計算機的運用，既增加了組織集權(quán)化的程度，又為組織的進一步分權(quán)化發(fā)明了可能。當代信息技術(shù)和計算機管理化為組織的的管理者提供了多個多樣的選擇，但愿集權(quán)化的管理者能夠運用技術(shù)所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同時，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參加性和自主性。許多公司的第一線生產(chǎn)工人能夠運用計算機網(wǎng)絡(luò)來跟蹤產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，從而能夠自主地安排他們自己的工作、預(yù)計產(chǎn)量的增加和執(zhí)行其它過去屬于管理范疇的活動與功效。三、敘述試敘述科技條件對組織構(gòu)造的影響。［答案要點］組織構(gòu)造必須因技術(shù)類型而異。普通規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，構(gòu)造就愈是原則化。機械式構(gòu)造與常規(guī)技術(shù)相匹配；另首先愈是非常規(guī)的技術(shù)，構(gòu)造就愈是有機式的。這種類型規(guī)定含有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，因此組員的互相頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特性。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識和經(jīng)驗解決問題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。四、案例分析［答案要點］1．職能構(gòu)造是最常見的一種組織構(gòu)造，合用于廣大的中小型公司，它體現(xiàn)了專業(yè)化分工、控制幅度及統(tǒng)一指揮等各項組織原則的結(jié)合。而事業(yè)部構(gòu)造重要合用于組織復(fù)雜的大型或特大型的公司，使其含有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟。2．職能形式對現(xiàn)在的金果子公司更適宜，它的構(gòu)造更精簡，能更充足地運用公司全部資源。3．當公司規(guī)模進一步擴大到相稱規(guī)模后來，能夠考慮在各個“部”下增設(shè)一級“組”，分別管理不同產(chǎn)品（或其它）類別的有關(guān)人員。若規(guī)模再擴大，就能夠考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造。第六章激勵一、選擇題

1．馬斯洛認為人類的需求可分為五個層次，其由低到高的次序是（）A生理、安全、社交、尊重、成就B安全、生理、尊重、成就、社交

C生理、安全、尊重、成就、社交

D尊重、生理、安全、社交、成就2．赫茲伯格的雙因素理論認為，公司中影響人的主動性的因素按其激勵功效的不同可分為激勵因素和（）。

A．心理因素B．社會因素C．保健因素D．生理因素3．“激勵力=效價×盼望”，此模式來自西方激勵理論中的（）。

A．馬斯洛的“需要層次理論”B．伏隆的“盼望理論”

C．麥克萊蘭的“成就需要理論”D．亞當斯的“強化理論”

4．作為提高員工生產(chǎn)力的有效辦法，行為修正的理論基礎(chǔ)是（）

A．伏隆的“盼望理論”B．洛克的“目的訂立理論”

C．斯金納的“強化理論”D．艾德法的ERG理論5．根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列（）因素屬于保健因素。A．工作本身B．工作富有成就感C．工資待遇D．個人成長E．人際關(guān)系

6．麥克萊蘭的需要理論將個體需要分為三種，分別是（）。A．自尊需要B．成就需要C．合群需要D．安全需要E.權(quán)力需要

7．造成職工不公平感的因素有（）

A．客觀分派的不公平B．獎酬的絕對數(shù)量C．付出勞動的絕對數(shù)量

D．個人在認知上的主觀片面性E個人的地位和權(quán)力．二、判斷分析1．激勵涉及獎勵與處罰。2．佛隆認為，目的價值取決于目的的客觀效用大小，盼望概率則是實現(xiàn)目的的客觀可能性。3．麥克利蘭認為，含有高度成就需要的人對公司和國家都有重要的作用，但這樣的人是天生的，是社會的稀缺資源。4．要使被激勵的對象獲得較大的激勵力量，效價和盼望值只要有一種高就能夠了。5．要消除不公平感，只有三種辦法：一是變化投入，二是變化產(chǎn)出，三是同時變化投入和產(chǎn)出。三、簡答1．簡述激勵的普通過程模式。2．簡述三類激勵理論的研究方向及重點。3．豪斯—迪爾的綜合激勵公式及基本含義是什么？4．強化理論的基本原理是什么？5．簡述盼望理論的重要內(nèi)容。6．公平理論的基本觀點是什么？四、敘述1．試敘述赫茲伯格的“雙因素理論”對管理工作的指導(dǎo)意義。五、案例分析根據(jù)背面的案例資料回答下列問題：1．

小白為什么不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋。2．

小白能否算一位高成就需要者？試用麥克利蘭的原則來闡明。白泰銘辭職了白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同窗都覺得他此后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，由于工資高，還是固定的，不用緊張未受過專門訓練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完畢了全年的任務(wù)。但是他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反映?？善謸?jù)說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)全部單位通報競賽成果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實施固定工資制是不公平的，一家合資公司怎么也搞大鍋飯？應(yīng)當按勞付酬。在日本老板回絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。第六章激勵練習參考答案一、選擇題A，C，C，C，CE，BCE，AD二、判斷分析1．激勵涉及獎勵與處罰。[參考答案]對的。獎懲兩者即使辦法不同，著眼點不同，但都反映了一種核心內(nèi)容——激發(fā)人的動機，調(diào)動主動性。2．佛隆認為，目的價值取決于目的的客觀效用大小，盼望概率則是實現(xiàn)目的的客觀可能性。[參考答案]錯誤。佛隆認為，目的價值和盼望概率都是個人的主觀判斷。3．麥克利蘭認為，含有高度成就需要的人對公司和國家都有重要的作用，但這樣的人是天生的，是社會的稀缺資源。[參考答案]錯誤。麥克利蘭認為，含有高度成就需要的人是能夠通過后天訓練造就的。4．要使被激勵的對象獲得較大的激勵力量，效價和盼望值只要有一種高就能夠了。[參考答案]錯誤。效價和盼望值都必須高激勵力量才高。5．要消除不公平感，只有三種辦法：一是變化投入，二是變化產(chǎn)出，三是同時變化投入和產(chǎn)出。[參考答案]錯誤。有時候，只需調(diào)節(jié)心態(tài)或變化參考對象，就能夠消除不公平感，另外人還能夠選擇離開“不公平”的環(huán)境。三、簡答1．簡述激勵的普通過程模式。[參考答案]首先發(fā)現(xiàn)員工的需要，接著設(shè)計既能實現(xiàn)組織目的又能滿足員工需要的方法，并實施該方法引導(dǎo)員工的行為，然后評價其行為與成果，根據(jù)其績效進行激勵（獎勵或處罰），最后再對激勵行為本身進行評定，并根據(jù)成果進入下一種激勵過程。2．簡述三類激勵理論的研究方向及重點。[參考答案]內(nèi)容型激勵理論著重對激勵的因素及其激勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究，研究需要的內(nèi)容和構(gòu)造以及如何推動人們的行為是內(nèi)容型激勵理論的重要任務(wù)。過程型激勵理論著重探討激勵的心理過程以及的指向和選擇，闡明行為如何產(chǎn)生、如何向一定方向發(fā)展，如何保持下去以及如何結(jié)束的整個過程。改造型激勵理論研究如何引導(dǎo)人們改正錯誤的行為，強化對的的行為。3．豪斯—迪爾的綜合激勵公式及基本含義是什么？[參考答案]美國豪斯和迪爾專家提出了以數(shù)學公式表述的綜合激勵模式：M=Vit+Eia（Via+∑EejVej）=Vit+EiaVia+Eia∑EejVej公式左邊的M表達對某項工作任務(wù)的激勵水平。公式右邊第一、第二兩項表達內(nèi)在激勵，第三項表達外在激勵，該三項之和則代表了內(nèi)外激勵的綜合效果。4．強化理論的基本原理是什么？[參考答案]強化理論認為，動機引發(fā)行為，是動機的始發(fā)機能；動機使行為趨向一定目的，是動機的指向功效；動機能保持與鞏固行為，是動機的強化機能。如果隨著某些行為之后發(fā)生的某一事件使得這些行為在將來再發(fā)生的可能性增大，那么這一事件就稱為強化。動機會因良好的行為成果而使行為重復(fù)出現(xiàn)并得到加強；動機會因不好的行為成果而使行為受到削弱、減少或不再出現(xiàn)。5．簡述盼望理論的重要內(nèi)容。[參考答案]盼望理論是以三個因素反映需要與目的之間的關(guān)系的，也就是說，要能激勵職工把工作做好，必須讓職工明確：（1）工作能提供他們真正需要的東西；（2）他們所欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績效。盼望理論可用下列公式表達：激發(fā)力量＝目的價值（效價）×盼望概率（盼望值）。6．公平理論的基本觀點是什么？[參考答案]公平理論指出，職工的工作動機，不僅受其所得的絕對酬勞的影響，并且受其相對酬勞的影響，即一種人不僅關(guān)心自己收人的絕對值，并且關(guān)心啟己收人的相對值。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得的酬勞與別人付出的勞動所得的酬勞相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動所得的酬勞與自己過去的勞動所得的酬勞進行個人歷史的比較。如果當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與別人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為是應(yīng)當?shù)?、正常的，因而心情舒暢，努力工作。如果當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與別人的不相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例不相等時，就會產(chǎn)生不公平感，就會有滿腔怒氣。四、敘述1．試敘述赫茲伯格的“雙因素理論”對管理工作的指導(dǎo)意義。[答案要點]赫茲伯格認為，人類有兩種不同類型的需要，或者說對激勵而言，存在著兩種不同類型的因素，它們彼此獨立，且能以不同的方式影響人的行為。能使人產(chǎn)生工作滿意感的因素為“激勵因素”，它往往以工作內(nèi)容為中心；能使人產(chǎn)生不滿意感的因素為“保健因素”，它更多地與工作的外部條件和所處環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。要保持職工的主動性，要注意保健因素，如公司的政策與管理方式、監(jiān)督、環(huán)境、工資、人際關(guān)系等。含有必要的保健因素才干使職工不產(chǎn)生不滿情緒。要調(diào)動職工的主動性，更應(yīng)從激勵因素著手，如成就、贊賞、工作本身、責任、進步等。重視這些因素，才干使職工干勁十足，對將來充滿但愿。五、案例分析[參考答案]1．亞當斯公平理論認為：一種人對他所得的酬勞與否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一種人的奉獻與酬勞的比率等于另一種人的奉獻與酬勞比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的奉獻越來越多，而酬勞并未增加，這樣在其奉獻酬勞率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2．麥克利蘭認為一名高成就激勵者含有下列特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)節(jié)獲得成就的目的，使他能在切實能夠達成的目的的工作中，不停獲取成就需要的滿足；第三，對于那些含有高成就需要的人來說，他但愿及時理解自己的工作狀況和成績以及上級的評價。據(jù)此能夠判斷小白算一種高成就動機者，由于他能承當起自己的推銷工作，并且做得十分杰出，并在工作中不停滿足其高成就需要。但由于得不到上級更加好的評價和理解自己的工作狀況，因此他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。第七章領(lǐng)導(dǎo)一、單選題１、領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是指（）A、決策B、指揮C、對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力D、管制、監(jiān)督下屬認２、領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)對組織內(nèi)部的某些違紀行為予以一定的處分或處罰，指的是（）A、法定權(quán)B、強制權(quán)C、獎賞權(quán)D、處分權(quán)３、在布萊克的方格理論中，屬于戰(zhàn)斗集體型的管理是（）A、（1，9）型B、（9，1）型C、（9，9）型D、（5，5）型４、根據(jù)布萊克的方格理論，最為有效的管理應(yīng)是（）A、（1，9）型B、（9，1）型C、（9，9）型D、（5，5）型５、在領(lǐng)導(dǎo)理論研究中，最先提出領(lǐng)導(dǎo)周期理論的是（）A、赫塞B、布蘭查德C、費德勒D、科曼６、對于較不成熟的下屬，較為有效的領(lǐng)導(dǎo)風格是（）A、指導(dǎo)型B、推銷型C、參加型D、授權(quán)型７、對于高度成熟的下屬，較為有效的領(lǐng)導(dǎo)風格是（）A、指導(dǎo)型B、推銷型C、參加型D、授權(quán)型二、多選題1、領(lǐng)導(dǎo)職位的權(quán)力涉及（）A、獎賞權(quán)B、強制權(quán)C、法定權(quán)D、感召權(quán)E、特長權(quán)2、領(lǐng)導(dǎo)的非職位權(quán)力涉及（）A、獎賞權(quán)B、強制權(quán)C、法定權(quán)D、感召權(quán)E、特長權(quán)3、構(gòu)成非職位權(quán)力的影響因素重要有（）A、領(lǐng)導(dǎo)者個人的品格B、領(lǐng)導(dǎo)者個人的才干C、領(lǐng)導(dǎo)者個人的知識D、領(lǐng)導(dǎo)者個人的感情E、傳統(tǒng)的觀念4、費德勒的權(quán)變理論認為，影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素有（）A、上下級關(guān)系B、任務(wù)構(gòu)造C、外部環(huán)境D、員工素質(zhì)E、職位權(quán)力5、四分圖理論把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為（）A、主動因素B、消極因素C、體制因素D、體諒因素E、職位權(quán)力因素6、管理方格圖設(shè)計的維度涉及（）A、對生產(chǎn)的關(guān)心B、對人的關(guān)心C、對文化的關(guān)心D、對崗位的關(guān)心E、對目的的關(guān)心三、名詞解釋1．領(lǐng)導(dǎo)2．職位權(quán)力四、簡答題1．簡述領(lǐng)導(dǎo)特性理論的缺點。2．簡要闡明個人權(quán)力的內(nèi)涵。3．簡述菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。五、案例分析根據(jù)背面的案例資料，回答：

1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的核心因素是什么?

2．你認為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風格?如果能夠，請為她描述一種你認為最有效的風格。如果不能夠，請闡明因素。

3．協(xié)助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲，你有何建議?康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲（SueReynolds）今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，彌補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作?，F(xiàn)在，她已接受公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。

康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對全部員工十分信任。

蘇將要承當?shù)墓ぷ饕?guī)定答直接負責25名職工。他們的工作不需要什么培訓并且含有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，由于更換告知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與原則表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換告知的回復(fù)而將被取消，還需要告知銷售部。

蘇工作的群體組員全部為女性，年紀跨度從19歲—62歲，平均年紀為25歲。其中大部分人是高學歷，以前沒有工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月1420美元—2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體組員。她預(yù)計除了麗蓮·蘭茲之外，其它將成為她下屬的組員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10數(shù)年。并且，作為一種“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支持，將會十分困難。

蘇決心以對的的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她始終在認真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)含有什么樣的素質(zhì)。

第七章領(lǐng)導(dǎo)練習參考答案一、單選：1.C2.B３.C４.C５.D６.B７.D二、多選：1.ABC2.DE3.ABCD4.ABE5.CD6.AB三、名詞解釋：1．領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者依靠影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和激勵被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者，實現(xiàn)組織目的的活動和藝術(shù)。2．職位權(quán)力：是指由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織構(gòu)造中所處的位置，上級或組織制度所賦予的權(quán)力，含有很強的職位特性。這種權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)者的職位相對應(yīng)，退位后對應(yīng)的權(quán)力便會消失。四、簡答題：1．答：第一，它無視了下屬的需要；第二，它沒有指明多個特性之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進行辨別(如，終究是領(lǐng)導(dǎo)者的自信造成了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信？)；第四，它無視了情境因素。這些方面的缺欠使得研究者的注意力轉(zhuǎn)向其它方向。2．答：專家權(quán)含有這種權(quán)力的人是含有某些專門知識、特殊技能或知識的人。含有一種或更多個這樣的能力就會贏得同事和下屬的尊重和服從。參考權(quán)這種權(quán)力是建立在一位下屬對一位領(lǐng)導(dǎo)的承認上的。領(lǐng)導(dǎo)或許由于含有一種或更多的個人好品質(zhì)而受到敬仰;或許是由于領(lǐng)導(dǎo)過去的成就得到下屬的承認和敬仰。正是出于這種敬仰，下屬能夠接受其影響。3．答：第一種綜合的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗雷德·菲德爾提出的。菲德爾的權(quán)變模型指出，有效的群體績效取決于下列兩個因素的合理匹配：與下屬互相作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風格、情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。另外，菲德爾還分離出3項情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者——組員關(guān)系、任務(wù)構(gòu)造和職位權(quán)力，他相信通過操作這3項因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進行恰當匹配。1、擬定領(lǐng)導(dǎo)風格，2、擬定情境，3、領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配。五、案例分析[參考答案要點]

1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的核心因素是能否得到下屬的支持。重要從領(lǐng)導(dǎo)的概念來分析。2．我認為蘇能選擇領(lǐng)導(dǎo)的風格，能夠根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論加以分析。3．我建議：①首先蘇應(yīng)當主動地找她談心，聽聽她的想法；②另首先蘇應(yīng)當謙虛地說說自己的打算，并爭求她的意見。第八章控制一、單選題1、控制工作的實質(zhì)是（）A、糾正偏差B、衡量成效C、信息反饋D、擬訂原則2、控制工作的第一種環(huán)節(jié)是（）A、分析問題B、擬訂原則C、衡量成效D、糾正偏差3、糾正方法是用于正在進行的計劃執(zhí)行過程，這種控制類型是（）A、前饋控制B、現(xiàn)場控制C、直接控制D、間接控制4、管理人員能夠?qū)磳⒊霈F(xiàn)的偏差有所察覺并及時采用某些糾正方法，這種控制是（）A、前饋控制B、現(xiàn)場控制C、直接控制D、間接控制5、控制工作的核心是（）A、糾正偏差B、衡量成效C、信息反饋D、擬訂原則6、在預(yù)算控制采用的不同種類的預(yù)算中，最常見的是（）A：現(xiàn)金預(yù)算B：投資預(yù)算C：收入和支出預(yù)算D：資金平衡預(yù)算二、多選題1、控制工作的環(huán)節(jié)涉及（）A、發(fā)現(xiàn)問題B、擬訂原則C、衡量成效D、分析問題E、糾正偏差2、一種有效的控制系統(tǒng)應(yīng)涉及的特性有（）A、適時控制B、適度控制C、客觀控制D、預(yù)算控制E、彈性控制3、控制的基本辦法涉及（）A、預(yù)算控制B、比率分析C、作業(yè)控制D、審計控制E、投資收益率控制三、簡答題1、控制的重要目的是什么？2、用資金利潤率進行控制有何特點？3、在戰(zhàn)略控制的重要控制辦法中，市場控制、行政官僚制控制和小團體控制所依賴的條件有什么不同？第八章控制練習參考答案一、單選題：1.C2.B3.B4.A5.A6.C二、多選題：1.BCE2.ABCE3.ABCDE三、簡答題：1.解答：盡管計劃能夠制訂出來；組織構(gòu)造能夠調(diào)節(jié)得非常有效；員工的主動性也能夠調(diào)動起來，但是這仍然不能確保全部的行動都按計劃執(zhí)行，不能確保管理者追求的目的一定能達成。因此，控制是重要的，它是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟。其重要性在于它能監(jiān)督目的與否按計劃實現(xiàn)，以及上級授予的權(quán)力與否被濫用。2.解答：用資金利潤率進行控制的重要優(yōu)點，是能夠把管理者的注意力集中于挖掘潛力，增加利潤，提高資金周轉(zhuǎn)率；它的重要缺點，則是可能造成過分專注于公司的財務(wù)狀況，因而無視諸如社會責任、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、職工士氣以及良好的客戶關(guān)系等因素。因此，用資金利潤率控制還需有別的控制辦法加以補充。3.解答：實現(xiàn)市場控制需要在市場競爭的環(huán)境中，以價格為手段，運用交換關(guān)系來進行；實現(xiàn)行政官僚制控制需要在官僚層級制度中，以規(guī)則和原則為手段，運使用方法定權(quán)威來進行；實現(xiàn)小團體控制則需要在含有共同價值觀的基礎(chǔ)上，以互相信任為紐帶，運用實現(xiàn)共同價值觀的盼望來進行。第九章組織的效能簡答題1．什么是組織效能？2．組織效能評價的理論角度有哪些？3．如何提高組織的效能？第九章組織的效能練習參考答案1．什么是組織效能？答：由于組織效能對不同的組織類型、不同的評價者的愛好與價值而言，有不同的意義。但對于組織效能的定義，普通組織理論學家都同意，組織效能并不是一種概念，而是一種架構(gòu)（construct）。即使如此，不同管理學派所提出的見解，有三個核心要點值得進一步討論：組織的總體體現(xiàn)、組織的既定目的、社會的普遍盼望。2．組織效能評價的理論角度有哪些？答：組織理論學家斯蒂芬·P·羅賓斯、理查德·H·.霍爾（Hall,1991）和W·理查德·斯科特等人，將組織效能評價辦法分成四種。它們分別為：目的實現(xiàn)辦法、系統(tǒng)辦法、戰(zhàn)略性顧客辦法以及競爭價值辦法。3．如何提高組織的效能？答：美國組織理論學家理查德·L·達夫特（Daft,）總結(jié)了過去十數(shù)年來這方面的研究成果，再加上某些成功大公司的經(jīng)驗，提出提高組織效能的要點可分為四方面，它們是：（1）戰(zhàn)略取向；（2）高層管理；（3）組織設(shè)計；（4）組織文化。《管理學》題型分析一、單選例題1：管理人員指導(dǎo)和監(jiān)督實際正在進行的業(yè)務(wù)活動，以確保業(yè)務(wù)的運作符累計劃的規(guī)定。這種控制辦法屬于（）

A預(yù)先控制B現(xiàn)場控制C反饋控制解答：B分析：這個問題重要是考察在按照控制活動的重點不同分類時，對三種不同控制方式的含義的理解。預(yù)先控制的中心問題避免組織中投入的資源在質(zhì)和量方面產(chǎn)生偏差，它發(fā)生在組織進行業(yè)務(wù)活動之前；現(xiàn)場控制監(jiān)督實際正在進行的操作，以確保按計劃目的辦事。實現(xiàn)現(xiàn)場控制的重要辦法是管理人員指導(dǎo)和監(jiān)督業(yè)務(wù)活動的進行；反饋控制辦法的中心問題是最后成果。這方面的糾偏活動，著眼于此后改善資源的獲得過程或具體作業(yè)。例題2：在預(yù)算控制采用的不同種類的預(yù)算中，最常見的是（）A現(xiàn)金預(yù)算B投資預(yù)算C收入和支出預(yù)算D資金平衡預(yù)算解答：C分析：收入和支出預(yù)算是最為見的預(yù)算。它可覺得人們提供一種有關(guān)組織業(yè)務(wù)活動狀況的簡要闡明，因此，有時又稱營運預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算表明在預(yù)算內(nèi)對現(xiàn)金的需要，它是以收支預(yù)算中的基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行編制的；投資預(yù)算是當組織在某一項目上投放財力、以期在將來一種相稱長的時期內(nèi)獲得收益時，對所投放的資金支出及預(yù)期收入編制的預(yù)算。資金平衡預(yù)算是控制公司現(xiàn)金和運用資本狀況的重要手段，經(jīng)常使用預(yù)計資產(chǎn)負債表來反映公司的資金平衡預(yù)算，這個資產(chǎn)負債表反映將來的預(yù)期財務(wù)狀況。二、填空例題1：控制的基本環(huán)節(jié)是：______________、______________和______________。解答：原則的建立、績效同原則進行比較、偏差的矯正分析：該問題重要是考察對控制的基本過程的理解?？刂七^程假定行動的原則總是存在的。這些原則事實上是一系列目的，是能夠用來對實際行動進行度量的。它們是通過計劃職能產(chǎn)生的。如果管理者采用目的管理（MBO）辦法，根據(jù)定義能夠懂得，目的是明確的、可證明和可度量的。在這種狀況下，這些目的是比較和衡量工作過程的原則。如果不采用MBO辦法，則原則是管理者使用的具體的衡量指標。原則必須從計劃中產(chǎn)生，計劃必須先于控制。例題2：對組織中的某一項或某一類業(yè)務(wù)進行控制，除了預(yù)算控制的辦法以外，還能夠采用非預(yù)算控制的辦法，重要涉及：______________、______________、______________和______________等。解答：親自視察、報告、盈虧平衡分析、時間-事件-網(wǎng)絡(luò)分析分析：對組織中的某一項或某一類業(yè)務(wù)進行控制時，預(yù)算控制是慣用的控制辦法。預(yù)算控制即使含有重要作用，但為了加強對組織的控制，還需根據(jù)不同的狀況，廣泛采用多個非預(yù)算控制的辦法。按照從簡樸到復(fù)雜的次序，重要有親自視察、報告、盈虧平衡分析、時間一事件一網(wǎng)絡(luò)分析等。三、簡答例題1：控制的重要目的是什么？解答：盡管計劃能夠制訂出來；組織構(gòu)造能夠調(diào)節(jié)得非常有效；員工的主動性也能夠調(diào)動起來，但是這仍然不能確保全部的行動都按計劃執(zhí)行，不能確保管理者追求的目的一定能達成。因此，控制是重要的，它是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)?？刂频哪康氖鞘菇M織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟。其重要性在于它能監(jiān)督目的與否按計劃實現(xiàn)，以及上級授予的權(quán)力與否被濫用。分析：許多管理學專家均把控制看作是管理的一項基本職能，足以看出控制在組織的管理中的重要作用。因此，理解控制的重要目的和作用是本章的基礎(chǔ)。對于簡答題，普通只規(guī)定答出要點即可。但如果要點過于精簡，也需適宜闡釋兩三句。例題2：用資金利潤率進行控制有何特點？解答：資金利潤率進行控制的重要優(yōu)點，是能夠把管理者的注意力集中于挖掘潛力，增加利潤，提高資金周轉(zhuǎn)率；它的重要缺點，則是可能造成過分專注于公司的財務(wù)狀況，因而無視諸如社會責任、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、職工士氣以及良好的客戶關(guān)系等因素。因此，用資金利潤率控制還需有別的控制辦法加以補充。分析：資金利潤率控制是財務(wù)控制的重要內(nèi)容。從資金利潤率能夠看出，對利潤率變化的分析能夠涉及公司經(jīng)營的各個方面。通過這種分析，能夠懂得公司資源運用的效益，同時也能比較容易地查出多個差別的因素。把資金利潤率控制法應(yīng)用于不同的產(chǎn)品系列，能夠比較多個產(chǎn)品的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢，明確產(chǎn)品處在有利可圖的發(fā)展時期還是已經(jīng)開始衰退，從而有針對性地制訂不同的戰(zhàn)略；比較不同產(chǎn)品的利潤率，可使公司經(jīng)常保持合理的產(chǎn)品構(gòu)造，明確資金投放的重點和先后次序，使公司以同樣多的資金在總體上獲得最大的利潤。但是，在使用資金利潤率法進行控制時，應(yīng)當理解其局限性，需要用其它控制辦法加以補充。四、判斷分析例題1：隨著專業(yè)化程度的不停提高，每單位產(chǎn)出的費用會始終不停的下降。因此，專業(yè)化程度越高越好。解答：這種說法不對的。當勞動分析處在低水平時，隨著專業(yè)化程度的提高，勞動生產(chǎn)率會隨之提高；但在達成某一點時，專業(yè)化分工的開支開始超出專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。因此，專業(yè)化程度并不總是越高越好。換言之，專業(yè)化程度提高所帶來的每單位產(chǎn)出費用下降的好處只在達成拐點之前才成立，而超出這一拐點后，則會帶來每單位產(chǎn)出費用反而上升的后果。分析：判斷分析題首先要對題目的說法給出一種明確的判斷——對的、錯誤，或不對的、片面等。然后，要對有關(guān)問題進行簡要的分析，陳說判斷的理由。如果判斷原說法不對的，還應(yīng)給出對的的說法。五、敘述例題1：試敘述科技條件對組織構(gòu)造的影響。解答：[參考答案要點]組織構(gòu)造必須因技術(shù)類型而異。普通規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，構(gòu)造就愈是原則化。機械式構(gòu)造與常規(guī)技術(shù)相匹配；另首先愈是非常規(guī)的技術(shù)，構(gòu)造就愈是有機式的。這種類型規(guī)定含有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，因此組員的互相頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特性。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識和經(jīng)驗解決問題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。分析：敘述題不僅要給出對某一問題的觀點，更要對所提觀點進行完整的陳說和較為充足的論證。除了根據(jù)理論和事實進行敘述之外，還可應(yīng)用某些例子及分析來進一步展開、豐富自己的觀點，增加說服力。需要闡明的是，絕大多數(shù)敘述題都沒有“原則答案”，或許10個人就有10個對的的答案。而判斷敘述題回答得與否對的，與否優(yōu)秀的原則是“言之有理”，是能否應(yīng)用普通原理來權(quán)變地解釋、分析問題，并提出有價值的見解，乃至對策建議。六、案例分析例題1：某廠專門生產(chǎn)婦女時裝及飾件，經(jīng)濟效益好。其人事科長張雯剛從西南財經(jīng)大學公司管理研修班回來，這個研修班重要研究人員的激勵理論。張雯對馬斯洛和赫茨伯格二人的管理理論有深刻的印象，決心立刻在自己的工廠加以運用。她認為這個工廠的工資已經(jīng)居于同行業(yè)的前列，現(xiàn)在應(yīng)當強化赫茨伯格管理理論所說的“激勵因素”。人事科長張雯說服了工廠的領(lǐng)導(dǎo)班子，制訂了一種激勵計劃，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)賞識、加大個人責任、重視成就、增強工作的挑戰(zhàn)性等，規(guī)定職工經(jīng)常開會互相評議、統(tǒng)計優(yōu)缺點，對體現(xiàn)突出者及時提高或表彰。這些計劃實施了幾個月之后，她困惑地發(fā)現(xiàn)事情并非如她所料。服裝設(shè)計師們對計劃的反映最不主動，有人認為