企業(yè)戰(zhàn)略的概述

企業(yè)戰(zhàn)略的概述【本講重點】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點戰(zhàn)略管理的任務愿景和使命企業(yè)的目標企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟效益也很不錯。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，這里有一個圖可以看出來：圖1-1IBM、西屋和數(shù)字設備市場價值的變化比較圖從圖1-1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失，使得市場價值發(fā)生這么大變化？這里引起一個思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思路△首先是如何預料變化。△第二是要考慮如何適應變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個方面就是適應，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。△第三是考慮到在變化中如何求生存。△第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領先者，成為世界級的企業(yè)。當然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應萬變，而需要有自己新的思路，以提出應變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。戰(zhàn)略性思考的要點我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務有軟飲料業(yè)務、硬飲料業(yè)務，也有快餐業(yè)務，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到快餐業(yè)。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。企業(yè)的市場位置也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領域、新的業(yè)務?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務；二是你的市場。市場最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應這種變化，跟上這種變化。例如買飛機票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個基本理念——有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進行了最佳的管理。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？戰(zhàn)略管理的任務如圖1-2所示，任務一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務二是設置目標，任務三是制訂戰(zhàn)略、實施目標，任務四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務一到任務五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。圖1-2戰(zhàn)略管理的五項任務圖愿景和使命愿景個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個企業(yè)里，我個人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領導要考慮：企業(yè)這項業(yè)務將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務是什么?往哪個方向發(fā)展?1.愿景概論如何制訂公司未來的藍圖，這個藍圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進行溝通，甚至和社區(qū)進行溝通，和企業(yè)的相關利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍圖，在企業(yè)也好，學校也好，機關也好，都有。至于藍圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。決定未來業(yè)務的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進行發(fā)展，是移動通訊的設備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務從中國的業(yè)務中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動設備業(yè)務。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。2.幾個方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當然這是中國特色?？垂镜脑妇埃雌髽I(yè)未來發(fā)展的藍圖，有這樣幾個方面的考慮：發(fā)展的方向界定業(yè)務將來計劃的能力顧客的需求3.必須考慮的問題市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學校和加拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進中加貿(mào)易。但當時講MBA課程，還是在計劃經(jīng)濟條件下，在“有計劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟體制下，所以當時學生學的時候就有問題。例如營銷，這個課有什么用，整個價格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當時有人想，這個MBA課程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠見的，是沒有愿景的。4.愿景并不是非常遙遠的戰(zhàn)略表1-1幾個企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車要進入家庭20世紀20年代蘋果公司計算機進入家庭20世紀80年代微軟公司計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀80年代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以這里要說的是，當時講愿景的時候，絕不是那種非常遙遠的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會獲得成功。使命表1-2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策略麥當勞控制全球食品服務業(yè)為顧客滿意而建立運營標準，通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達只要是圖片都是我們的業(yè)務主營膠卷SONYDreamInSony為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創(chuàng)造出獨特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品全世界的麥當勞都只有一個運營標準?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需要娛樂，而麥當勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當勞講的“便利”和“價值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機，但是它的主營業(yè)務還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機提供了這樣一種服務?！咀詸z】請思考公司有了愿景，應制訂怎樣的相應策略？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎上提出的一種學位。這種學位，就是落實一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學地進行管理。所以“管理科學、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點。使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠，很龐大，甚至很嚴肅，當然企業(yè)的使命不是不嚴肅，而是要講得很具體。1.界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容表1-3界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機提出的ＰＣ機進入家庭，福特提出的轎車進入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場范圍麥當勞界定的國際化的、全球化的范圍，實現(xiàn)一種全球化的標準戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢以科技含量我們的民營企業(yè)考慮高新技術，利用高新技術注重促進新的項目，提高科技含量；而部分國有企業(yè)則注重改進原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的特殊（核心）能力在商場、考場的競爭中由于所表現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果表1-4兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。其實，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。圖1-3企業(yè)的利益相關群體圖一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓所有的股東，或者利益相關群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn)，永遠保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色?！締⑹尽科髽I(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。2.企業(yè)使命的內(nèi)容◆明確的目標企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么怎樣獲勝，就有一個定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當勞、必勝客，肯德基、達美樂、星期五、應時、羅杰斯等等。到麥當勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點?！羝髽I(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客基本的需求？因為它服務于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學生比較多，學生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利?！羝髽I(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀，使顧客或者其他的利益相關群體達到某種吻合。有些企業(yè)學日本的模式，星期一早上，訓話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果?！粢獦淞⒁环N公眾形象，為社區(qū)服務例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對孩子的皮膚及身體都會有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售?！魷贤ㄔ贛BA課程中，“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學會溝通，學會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時候，要考慮這些因素。3.企業(yè)使命的重要性◆首先要保證目標一致為什么保證目標一致呢？因為企業(yè)有不同的利益相關群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因為雙方在目標上不一致的情況下，就會出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實于你的企業(yè)，就會出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當然還有其他問題，但目標一致是很重要的。◆為資源的更好配置打下好基礎資源在企業(yè)無非是人、財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術等等，那么當企業(yè)提出一個很好的戰(zhàn)略，怎樣去實現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實現(xiàn)?！粽{(diào)整利益相關群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。◆解決管理者間的不同觀點管理者出身于不同的社會階層，有著不同的教育背景，對于事物的認識是不同的，怎么能夠更好地達到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點很重要?！魹槟繕撕蛻?zhàn)略打下基礎指導企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務。這兩個是不同的，所以要對愿景和使命建立一個概念，當你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時，馬上聯(lián)想到，一個是要解決它們將來是什么樣子，一個是企業(yè)目前的業(yè)務是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動，那就是企業(yè)目前的業(yè)務是什么，包括目前的業(yè)務和所服務的顧客的需求。再強調(diào)一點是，沒有顧客，什么都是空談。當然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會影響企業(yè)使命的設定。企業(yè)的目標愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標。目標是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標具體化，就出現(xiàn)了財務目標和戰(zhàn)略目標。但不管叫什么目標，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。1.戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當勞在快餐業(yè)中怎么進一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標所要考慮的。戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型◆如何擴大公司的市場份額◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本◆如何擴大企業(yè)的聲譽◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術的優(yōu)勢◆如何成為新產(chǎn)品的領導者◆如何抓住發(fā)展的機遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因為它原來做的很多種業(yè)務，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發(fā)展移動通訊，所以今天獲得了成功。2.戰(zhàn)略目標不是財務目標耐克公司的戰(zhàn)略目標◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場◆指導與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營◆通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利可以看出，這些和財務目標不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理，以及運營的問題都考慮到了。這個戰(zhàn)略目標并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實現(xiàn)。表1-5幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)名稱目標達美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價位的或者是適當價位、滿意價位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時間GE公司經(jīng)營的業(yè)務，在各個市場上，都是獨領風騷的，都是最好的聯(lián)想做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術的公司不要把戰(zhàn)略目標誤解為是一種財務目標，有幾個數(shù)就可以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標都是為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個很好的基礎。3.目標構(gòu)成的三個方面◆一是需求，包括客戶的潛在需求◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標◆三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許4.戰(zhàn)略目標的類型◆增加公司產(chǎn)品的市場份額◆在質(zhì)量或客戶服務或產(chǎn)品效益上超過關鍵競爭對手◆獲得低于競爭對手的成本◆擴大公司的聲譽◆在國際市場上獲得長足發(fā)展◆獲得技術優(yōu)勢◆成為新產(chǎn)品的引導者◆抓住發(fā)展機遇【自檢】請你回答下列問題：(1)使命和目標的關系是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2)試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個明確的戰(zhàn)略性思考。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項任務，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設置目標是第一步和第二步。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題【本講重點】戰(zhàn)略是關系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領域兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！秾O子·計篇》什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動?！景咐亢栔贫?0年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：方向性——立足家電，向相關高技術延伸，向世界發(fā)展；長遠性——至少管十年；全局性——名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長遠性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。謀劃和行動——既要策劃、設計，也要實行、實施。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關系到一個組織生存和發(fā)展的24個重要的現(xiàn)實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務所、會計師事務所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團體、中介機構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。領導人的主要責任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種必須具備的行為特征。為什么當前需要特別關注戰(zhàn)略20年前，很少有人關注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都可以讓個人或企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽到人們談論全球化、知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟、中國加入WTO的機遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。這當然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供給方、需求方和市場。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。市場方：是指供需各方活動的場所、空間。這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。不斷加劇的競爭我們先來看作為供給方的企業(yè)?！景咐恳寥R克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學習呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。原來這是一場老虎學貓的游戲！應該說，這不過是一個更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術和制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在：■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運。■大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。■本土性資源不再是優(yōu)勢。跨國公司都在實施本土化方略?！咀詸z】你還能想到哪些方面的競爭？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了?！咀詸z】競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進計劃。戰(zhàn)略課題公司情況改進計劃怎樣提高綜合競爭力？綜合競爭力：高□中□低□怎樣培育新的競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢列表：1.2.3.……怎樣在更為開放的市場中尋找新的增長點？……你認為公司新的增長點在于：1.2.3.……變化成為常態(tài)我們再看市場方面。激烈競爭的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)?！景咐可蟼€世紀80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里·德赫斯組織了一項關于企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！該研究發(fā)現(xiàn)，《財富》排名500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強?。∥覀冊S多企業(yè)都把目標定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。其實，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。憑什么生存？恐怕是適應競爭環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應的”。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：◆顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供給年年在變?！糇兓牟椒ピ诩铀?。產(chǎn)品和服務的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快。◆意想不到的變化增多。二年前誰會預料到呼機市場會迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手?！咀詸z】變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。課題公司狀況改進計劃怎樣提高企業(yè)的適應能力、柔軟性？適應力、柔軟性：強□中□弱□企業(yè)怎樣提高運作的速度？運作速度：快□中□慢□企業(yè)怎樣把握難以預測的未來？對未來的把握：高瞻遠矚、準確及時□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□顧客至上【案例】（某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請等一會兒。顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。售貨員一臉茫然。看來，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。其實，這是當今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當上帝。所以，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場上的選手與顧客的關系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定：■想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可--顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙?！鱿胧裁磿r候買。促銷的賣點越來越難找了?！鱿胭I的產(chǎn)品/服務的樣式。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務?！霾捎檬裁捶绞劫徺I。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理?？傊?，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領導人必須對這些關系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施?！咀詸z】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。課題公司狀況改進計劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的滿意度：非常滿意□滿意□一般□不太滿意□很不滿意□怎樣實現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠的顧客？能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求□能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴□難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□怎樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求□能滿足大部分顧客的多種需求□能滿足一般顧客的一般需求□只能滿足少量顧客的一般需求□現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關注我們的戰(zhàn)略設計研究。對戰(zhàn)略課題分類排隊為了應對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設計或再設計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應包括如下四個方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：怎樣設置組織的整體發(fā)展目標、把握組織的發(fā)展方向。這是經(jīng)營理念的設計與實施問題。總體經(jīng)營目標、理念：·何為經(jīng)營理念·怎樣設計經(jīng)營理念·怎樣實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設計與實施問題。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：·戰(zhàn)略分析·差別化戰(zhàn)略·產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略·品牌戰(zhàn)略·創(chuàng)新戰(zhàn)略·競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：怎樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設計與實施問題。企業(yè)成長戰(zhàn)略：·一體化戰(zhàn)略·多元經(jīng)營戰(zhàn)略·穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略·國際化經(jīng)營戰(zhàn)略·多業(yè)務組合戰(zhàn)略·多階段成長戰(zhàn)略的設計與實施從組織自身運作看：怎樣實現(xiàn)高效益、高效率運作。這是組織變革戰(zhàn)略的設計與實施問題。組織變革戰(zhàn)略：·流程再造·組織再造·技術基礎再造·持續(xù)改進的戰(zhàn)略設計與實施在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個方面：戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略【本講總結(jié)】首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組織的最高領導人對戰(zhàn)略負有特殊的責任。其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個部分組成：總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二部分經(jīng)營理念：指引前進的旗幟第2講經(jīng)營理念——指引前進的旗幟【本講重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導思想為什么探討經(jīng)營理念中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也?！秾O子·計篇》■經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考和界定。所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性發(fā)展有什么關系呢？我們看一個例子?！景咐繓|南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間?！焙茱@然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關系，而且關系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子?！景咐c情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設備制造商。現(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。其基礎和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當然事出有因。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來的。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結(jié)論是，需要有一個綱領性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。華為的情形具有相當?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境界。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該忘記經(jīng)營理念——這個關于經(jīng)營管理的理論思維。經(jīng)營理念的主要內(nèi)容這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個組成部分：名稱含義舉例（具體內(nèi)容見下文）戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動的未來景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價值觀調(diào)整組織內(nèi)外關系、保證發(fā)展方向的準則山西票號的規(guī)矩【自檢】請回答下面幾個問題：A.請指出近三年來你的主要競爭對手所采取的三次主要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________B.請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次主要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________C.請指出在未來兩年你打算向競爭對手進攻所采取的兩項主要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________D.請指出在不久的將來你的主要競爭對手可能帶給你的兩次威脅：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________通過上述問題，請你思考：你所采取的和打算采取的行動是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________對于這些問題，我們這里要強調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經(jīng)營思路，如果你的組織在這兩個方面是明確的，你的經(jīng)營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的問題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠景目標。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象?！景咐慨斍?，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克·韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士?！景咐咳齻€人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”?！咀詸z】這三個人之間有什么本質(zhì)不同嗎？是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調(diào)了“顧客導向”；□□第二個人一定很貧窮?！酢鯇τ诘谌齻€人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調(diào)了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨特的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路。【管理名言】使命是一個組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標志。明確的使命會使組織更成功?！卖斂似髽I(yè)業(yè)務使命華為交換機追求在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺惠普高技術產(chǎn)品為人類做出技術貢獻迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務讓人們快樂醫(yī)療機構(gòu)治病提供健康保證實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。核心價值觀核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則?！咀詸z】下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做出你的選擇。價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻堅持說它不好用。你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術培訓你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。你會：□容忍這種行為。□找出扭轉(zhuǎn)局勢的辦法□解雇這個雇員一個雇員進退兩難：為了在最后期限完成一項重要計劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過生日。你認為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目標，必須設法降低成本。你會:□削減用于顧客服務方面的開支□減少當前對新產(chǎn)品的投資□不管這個季度目標，認為必須堅持長期行為在做公司人員報酬計劃時，你會支持：□主要以獎勵個人努力為基礎的物質(zhì)獎勵□能夠促進達到小組目標的報酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項產(chǎn)品與其說明不符，你會做出怎樣的反應？□馬上告訴顧客這一點□在告訴顧客之前，了解一下這個問題□不聲不響地改正錯誤，認為如果顧客發(fā)現(xiàn)問題，他們早就會找你了按照對經(jīng)營的重要性，把右面的內(nèi)容排序□最大利潤□使顧客滿意□創(chuàng)造工作機會□促進新技術發(fā)展□制造出高品質(zhì)產(chǎn)品□擊敗競爭對手□保持長期發(fā)展□覆蓋市場價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個可以忽略的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是?！景咐颗f時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關系。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導和衷共濟精神。實踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價值觀的組成部分。因此，核心價值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個都是以后面一個為指導的，要體現(xiàn)后一個的精神。這可以用下圖來描述：正因為有這樣的關系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。正是因為有這樣的關系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。例如經(jīng)過10年，華為的原來的愿景——“成為世界級領先企業(yè)”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求——“在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”——很可能并不過時。這里要注意兩個方面：●我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的?！裨谠S多情況下，組織使命和核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質(zhì)內(nèi)容卻沒有變。例如，大衛(wèi)·帕卡德在1956-1972年對“惠普之道”的描述有六個不同的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？不應把經(jīng)營理念等同于組織文化。應該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導向和文化導向兩者之間。明確經(jīng)營理念的意義意義詳解經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向。三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)。有了這個大方向，就有了確定組織的各個領域和中近期戰(zhàn)略目標的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎，有了設計組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織變革的前提。經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野，提高思想層次。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關系。能夠促使不同的層級、不同方面的人們建立共同的期望感。從而得到員工、公眾和市場的認同。它還指明了組織應該采取的負責任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和贏利的基本要求。前面談到山西票號用核心價值觀調(diào)整內(nèi)部關系的例子，這里還有一個關于外部關系的例子。90年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準備出讓一部分國內(nèi)市場，以便集中精力向國外發(fā)展。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時，繼續(xù)鞏固自己的國內(nèi)市場。這個沒有被點名的企業(yè)就是核心價值觀不正確，不能善待競爭對手，導致對手反彈，造成不和諧競爭局面。經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。好的經(jīng)營理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵作用，樹立正確的方向、形象、基調(diào)。成為組織文化建設、樹立組織社會形象的手段。經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更遠。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規(guī)定了應該怎樣，也就是規(guī)定了不應該怎樣，也就是為自己設置了某種限制。袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說的就是這個道理。因此，經(jīng)營理念從根本上說，是企業(yè)的根本經(jīng)營之道。這個“道”的概念是非常深刻的?！颈局v總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。愿景、使命、價值觀之間的關系是：前面一個都是以后面一個為指導的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。明確經(jīng)營理念的意義有：·經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向；·經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)；·經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野、提高思想層次；·經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關系；·經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講設計經(jīng)營理念【本講重點】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內(nèi)容和要求設計經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進行系統(tǒng)的反思經(jīng)營理念的設計有一定的步驟可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后平天下?！洞髮W》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設計了自己的經(jīng)營理念表述。研究表明，《財富》500家企業(yè)中，績優(yōu)公司比績劣公司有更好的理念陳述。通過學習這一講內(nèi)容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的經(jīng)營理念。經(jīng)營理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟?！皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標型·在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；·使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；·成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀50年代初）；·成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；·在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。打敗敵人型·擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50年代）；·打敗阿迪達斯（耐克公司，20世紀60年代）；·我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代）角色榜樣型·成為設計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）；·20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；·做西部的哈佛（斯坦福大學，20世紀40年代）。內(nèi)部轉(zhuǎn)型型·在我們所服務的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀80年代）；·使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術公司（羅克維爾，1995年）；·使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。【自檢】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：●要大氣。要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)?！褚鷦?。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。●定量或定性目標型●打敗敵人型●角色榜樣型●內(nèi)部轉(zhuǎn)型型是否符合要求？如有不符，請寫出改進計劃。屬于何種類型如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務是咨詢。華為的使命是追求在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務是在電子信息產(chǎn)業(yè)。要清楚、簡明、信息量大。例：國際紅十字會的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強人的自我生存能力；關心他人，幫助人們避免、預防、應對緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務?？赡艿那闆r下，使命陳述也應該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述可以是幾個簡明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運動員而自豪的情緒?！咀詸z】為你的組織制定幾個使命陳述，比較一下，哪一個更好些。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________核心價值觀【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結(jié)一下其共同點。企業(yè)價值觀總結(jié)日本索尼公司·弘揚日本文化，提高國家地位·成為時代先鋒——不追隨別人·做看似不可能的事·鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力美國迪斯尼公司·創(chuàng)造、夢想、想象·培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”·執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微·不玩世不恭·保護和控制迪斯尼形象常見的價值觀要點有：·服務顧客/顧客至上·對人的尊重/以人為本·關注市場/競爭精神·團隊精神/集體榮譽·講求質(zhì)量/質(zhì)量保證·崇尚技術/勇于創(chuàng)新核心價值觀通常被表述為3-7條，有時，核心價值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描述。比如，華為的核心價值觀就由7條，共7段話組成。核心價值觀具有持久性，即使經(jīng)營環(huán)境變了，即使遵循它會使公司短期內(nèi)遭受損失，也要遵從它。核心價值觀的表述會很不相同，其原因也多種多樣。原因舉例并不是每個組織都需要上述每一個要點。不同的企業(yè)可能在其價值觀表述里會反映不同的要素。索尼就沒有在價值觀里強調(diào)“顧客服務”，迪斯尼也沒有強調(diào)“尊重個人”。價值觀之有不同主要是由一個組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營活動等所決定的。在歷史決定方面，有的企業(yè)的價值觀早就由其創(chuàng)始人定了調(diào)子。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關注卓越的產(chǎn)品”，這一理念至今仍是該公司的核心價值觀。在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層對不同的價值觀概念會有不同意見。一家高技術公司在討論其價值觀表述時，經(jīng)理層對是否把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見，它的CEO說，“假設10年以后質(zhì)量不會再造成任何競爭產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價值觀嗎？”最后，大家同意“NO”。盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但是卻不是核心價值觀。對于“領導潮流的創(chuàng)新”是不是核心價值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”。反思經(jīng)營理念的方法設計經(jīng)營理念在本質(zhì)上是一個思考、反思過程。是一個思想者的工作，在這個意義上，企業(yè)家也應該是一個經(jīng)營管理思想家。戰(zhàn)略愿景【自檢】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：◆如果你當初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進來？□是□否◆如果答案否定，你打算對這家企業(yè)采取什么措施？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1981年的通用電器公司是一艘“超級油輪”。它的總資產(chǎn)達250億美元，年利潤達15億美元，雇員有40萬人。它的產(chǎn)品從考面包機到發(fā)電廠，無所不包。公司是美國10佳企業(yè)之一。但是，杰克·韋爾奇不滿足于這些。他看到大公司的官僚主義習氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來的威脅。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設計了“做長久的高技術公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內(nèi)心的期盼，是出于對聯(lián)想職工“身家性命負責”的考慮。組織使命【自檢】你的組織的根本任務，即使命是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。使命謠：不要給我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量。不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請——不要給我東西。事實上，正如歌謠中所表達的，組織使命所要表達的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務對顧客的功用的承諾。關于這一點，德魯克早就有非常精辟的論述。他說：是顧客決定了企業(yè)應當經(jīng)營什么。……企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。顧客所購買的和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務對他們的功用。顧客是企業(yè)的基礎，是顧客決定了企業(yè)的存在。在反思組織使命時，可以從下面的問題進行反思：問題沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么？沃爾瑪?shù)氖姑o普通百姓提供機會，使他們能買到富人一樣的東西。我們打算為哪些顧客服務？服務對象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務是什么？產(chǎn)品和服務——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面——使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感覺。核心價值觀在提出價值觀的過程中，可以從利益相關者的角度思考應持什么樣的價值觀：【自檢】根據(jù)下列步驟，設計你企業(yè)的核心價值觀。在審視每一個草擬的價值觀條文是否合適時，可以問：●如果環(huán)境變化了，我們因為堅持這一價值觀而受到損失，那時我們還會堅持它嗎？●你能發(fā)自內(nèi)心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎？●你能想象許多年后，甚至100年后這些價值觀還象今天一樣有意義嗎？發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價值觀的精神實質(zhì)?！咀詸z】反思一下我們自己。梳理一下個人的10年愿景、一生使命和為人處世價值觀。這既有利于復習這幾個概念，也是你的個人戰(zhàn)略的重要組成部分。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________設計經(jīng)營理念的步驟怎樣具體組織經(jīng)營理念的設計工作呢？具體的辦法要根據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營理念的目的和問題的復雜程度而定。一種簡單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀對組織的長遠發(fā)展最為重要，值得提倡。根據(jù)討論結(jié)果，制定出簡明扼要的經(jīng)營理念表述。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。為了使經(jīng)營理念的制訂更為規(guī)范，程序化的辦法是：第一步：指定一個小組其成員應該：（1）對組織的業(yè)務和暗含的價值觀有深刻的理解和認同；（2）在同事中有信譽、有能力；（3