管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)資料：十五

第十五章管理的績(jī)效教學(xué)目的1.掌握管理成本的定義以及管理成本所包含的內(nèi)容；2.熟悉管理效率的定義；3.了解管理效率與管理成本之間的關(guān)系，管理績(jī)效評(píng)價(jià)的含義及指標(biāo)的選定原則，管理績(jī)效評(píng)價(jià)的具體方法。第一節(jié)管理成本與效率管理資源與其它資源不同，本身并不對(duì)組織目標(biāo)直接有所貢獻(xiàn)，而是通過(guò)組織其它資源的整合，提高其它資源的利用效率而間接地做貢獻(xiàn)。因此，在給定資源不變的情況下，管理資源質(zhì)量的優(yōu)劣就決定了組織的績(jī)效。既然把管理看作是投入組織的一種資源，那么就有使用這種資源的代價(jià)。管理可以給組織或其它組織帶來(lái)價(jià)值，同時(shí)它作為一項(xiàng)資源又具有稀缺性。根據(jù)一般性經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，為了獲得管理這一特有的稀缺性資源，組織必然要付出相應(yīng)的成本，即管理成本。管理資源投入是為了實(shí)現(xiàn)組織其它資源的有效整合，從而管理成本也是實(shí)現(xiàn)組織資源有效整合所需的成本。它體現(xiàn)在管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制過(guò)程當(dāng)中。一、管理成本的構(gòu)成管理成本的概念由美國(guó)芝加哥大學(xué)法學(xué)院的羅納德·科斯(RonaldCoase)教授于上世紀(jì)30年代首先提出。根據(jù)目前管理學(xué)和新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)等相關(guān)學(xué)科的研究表明，組織的管理成本主要由四個(gè)方面構(gòu)成：內(nèi)部組織成本、委托-代理成本、外部交易成本和管理者時(shí)間的機(jī)會(huì)成本。（一）內(nèi)部組織成本美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)和管理學(xué)家錢德勒在對(duì)組織的演進(jìn)歷史考察后，指出現(xiàn)代組織有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：一是組織包含許多不同的部門；二是每個(gè)部門由不同等級(jí)的管理人員來(lái)管理?，F(xiàn)代組織利用了組織內(nèi)部的行政力量，取代了市場(chǎng)機(jī)制配置組織內(nèi)部的資源。也就是說(shuō)，這些組織的活動(dòng)和它們之間可能有的交易現(xiàn)在被“內(nèi)部化”到組織內(nèi)部了，由它們的管理者而不是市場(chǎng)機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)。因此，一般的來(lái)看，組織的職能部門與管理這些部門的管理者的形成是組織長(zhǎng)期發(fā)展的必然結(jié)果。在管理學(xué)的發(fā)展史上，各種管理思想和管理學(xué)模型一旦應(yīng)用到管理實(shí)踐時(shí)，總會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況與假設(shè)前提不同而不能發(fā)揮最好的效應(yīng)。管理者依然需要利用組織內(nèi)部的行政力量來(lái)有效配置組織內(nèi)部資源。這項(xiàng)工作是一項(xiàng)需要花費(fèi)大量財(cái)力和精力的創(chuàng)造性活動(dòng)，其代價(jià)高昂，環(huán)節(jié)復(fù)雜，也促使職能部門的進(jìn)一步發(fā)展和管理者的專業(yè)化。組織內(nèi)部活動(dòng)就變得十分必要，它不僅要組織和協(xié)調(diào)各職能部門，還要明確各級(jí)職能部門管理者的權(quán)利和義務(wù)。內(nèi)部組織活動(dòng)作為市場(chǎng)機(jī)制的替代，與市場(chǎng)交易訂立“契約”需要成本一樣，也更多地體現(xiàn)為一種訂立與具體物質(zhì)和精神利益相結(jié)合的內(nèi)部組織“契約”的活動(dòng)。相應(yīng)地，由于訂立內(nèi)部“契約”活動(dòng)，帶來(lái)了普遍存在的、難以計(jì)量的成本，即內(nèi)部組織管理成本。與錢德勒所述現(xiàn)代組織的兩個(gè)特征相呼應(yīng)，內(nèi)部管理成本主要存在于組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和管理者的管理活動(dòng)當(dāng)中。首先，現(xiàn)代組織要處理大量性質(zhì)迥異的業(yè)務(wù)，為了保證各項(xiàng)獨(dú)立的資源能夠有效地服務(wù)于組織使命的完成，必須構(gòu)建一個(gè)正式框架，并將這些資源填充到框架各個(gè)層次及節(jié)點(diǎn)中，使其按照該框架確定的秩序及規(guī)則進(jìn)行運(yùn)作。這其實(shí)就解釋了部門存在和發(fā)展的原因，同時(shí)它也明確了各職能部門的工作任務(wù)。根據(jù)組織構(gòu)建的理論和發(fā)展趨勢(shì)看，組織框架構(gòu)建的核心工作是圍繞人展開的。而人是有思想的復(fù)雜的資源，資源永遠(yuǎn)是短缺的。組織中人的目標(biāo)與組織目標(biāo)存在差異，這就形成了構(gòu)建組織框架時(shí)的復(fù)雜性和困難性問(wèn)題?，F(xiàn)代組織是通過(guò)制定內(nèi)部的規(guī)章制度對(duì)組織的人群形成必要的約束，來(lái)減少組織構(gòu)架的阻力和難度。管理者必須不斷地進(jìn)行各項(xiàng)決策。決策的過(guò)程在一定程度上也是組織內(nèi)部資源的流動(dòng)過(guò)程。為了使組織內(nèi)部決策過(guò)程順利運(yùn)行，組織就必須花費(fèi)相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)和協(xié)調(diào)成本來(lái)促使組織內(nèi)部管理交易有效完成。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部管理交易的增多，內(nèi)部組織活動(dòng)的運(yùn)行成本是十分高昂的。由此可見(jiàn)，內(nèi)部組織成本主要由組織構(gòu)建成本和組織運(yùn)行成本構(gòu)成。它是組織管理成本在組織內(nèi)部的表現(xiàn)，也是組織管理成本的原始內(nèi)涵。內(nèi)部組織成本在一定程度上可以為組織所控制，因此它是提高組織管理績(jī)效的關(guān)鍵因素。（二）委托-代理成本在現(xiàn)代組織的外部，組織的所有權(quán)不再像以前那樣集中在一個(gè)人和單個(gè)的集團(tuán)手中,而是愈來(lái)愈分散。大多數(shù)出資方由于不具有管理組織活動(dòng)的專門知識(shí)，往往雇傭管理者來(lái)管理組織。受雇傭的職業(yè)管理人員既管理短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也決定長(zhǎng)遠(yuǎn)政策。而作為出資者也不會(huì)完全相信這些組織的代理人在使用資金和組織經(jīng)營(yíng)上的所作所為。另一方面，在組織內(nèi)部，管理是通過(guò)他人完成任務(wù)，不排除員工在執(zhí)行組織管理者決策時(shí)的機(jī)會(huì)主義行為。解釋上述問(wèn)題，委托-代理理論最具說(shuō)服力和影響力。這種理論把資方和組織管理者之間的關(guān)系以及組織內(nèi)部上下級(jí)關(guān)系視為一種“合同”關(guān)系。這種“合同”不僅是指聘書所代表的“明顯”的合同關(guān)系，而且也是指資方與組織管理者(以及上下級(jí))之間在一些無(wú)法觀察到的問(wèn)題上的“隱含”合同關(guān)系。這些難以觀察的變量主要包括代理人(組織管理者、下級(jí))的努力程度，對(duì)組織資產(chǎn)的關(guān)心程度,以及對(duì)委托人(資方)利益某種關(guān)心和追求方式及其信息的利用等。因此，經(jīng)濟(jì)學(xué)把這種情況下的“合同”關(guān)系稱為“委托-代理”關(guān)系。委托-代理關(guān)系可以被定義為一種契約，在這種契約下，一個(gè)人或更多的人(即委托人)聘用另一人(即代理人)代表他們來(lái)處理事務(wù)，包括把若干決策權(quán)托付給代理人。如果這種關(guān)系的雙方當(dāng)事人都是效用最大化者，那么，代理人不會(huì)總以委托人的最大利益而行動(dòng)。一般情形下，委托人通過(guò)對(duì)代理人進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，以及通過(guò)承擔(dān)用來(lái)約束代理人越軌活動(dòng)的監(jiān)督費(fèi)用，可以使其利益偏差變小。另外，在某些情形下，為確保代理人不采取某種危及委托人的行動(dòng)，或者，若代理人采取這樣的行動(dòng)，保證委托人能得到賠償，可以由代理人支付一筆費(fèi)用(保證金)。然而，即使委托人采用了上述糾正利益偏差措施，也始終不能消除這種偏差。委托人利益將遭受一定損失，實(shí)際也構(gòu)成一種費(fèi)用。毫無(wú)疑問(wèn)，這些費(fèi)用的支出直接影響到組織的管理績(jī)效。這種因?yàn)槲?代理關(guān)系的存在而不可避免產(chǎn)生的費(fèi)用，就稱之為委托-代理成本。與上述委托人和代理人利益協(xié)調(diào)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)，委托-代理成本具體表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：1.監(jiān)督、激勵(lì)成本為了降低委托人和代理人的利益偏差，委托人可以對(duì)代理人符合委托人利益的行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，或者對(duì)代理人謀取自身利益的行為傾向進(jìn)行監(jiān)督約束。這些監(jiān)督約束活動(dòng)以及激勵(lì)活動(dòng)都需要成本。激勵(lì)成本是指使代理人的努力與報(bào)酬相聯(lián)系而需要的費(fèi)用。監(jiān)督成本廣泛地存在于其余各種決策執(zhí)行過(guò)程中，具有普遍存在性。2.保證成本在委托-代理關(guān)系中，代理人也可以保證不采取某種損害委托人利益的行動(dòng)，或者若采取了這樣的行動(dòng)時(shí)，愿意對(duì)委托人進(jìn)行賠償。這方面的費(fèi)用支出就稱為保證成本。保證成本不像激勵(lì)及約束成本那樣顯而易見(jiàn)，但是在某些情況下，代理人會(huì)樂(lè)意向委托人做出一定保證并支付保證費(fèi)用。代理人愿意支付保證成本實(shí)際上是對(duì)委托人監(jiān)督成本的一種替代，在一般情況下，這種替代降低了組織的委托-代理成本。因?yàn)榇砣丝偸窃敢庵Ц遁^低的保證成本以換取委托人較高的監(jiān)督成本，從而謀取兩者之間的利差。由于信息的不對(duì)稱，委托人對(duì)代理人提出的保證成本的高低往往難以做出合理判斷。3.“剩余損失”委托人支付了激勵(lì)和監(jiān)督成本或者代理人支付保證成本之后，代理人也不一定會(huì)完全按照委托人的利益要求行事。主要原因有兩個(gè)：一是委托人和代理人分別從各自利益最大化的角度出發(fā)，就一定會(huì)存在兩者之間的利益偏差，代理人的機(jī)會(huì)主義傾向使得這種偏差得以實(shí)現(xiàn)；二是激勵(lì)及監(jiān)督成本的高昂，如果對(duì)代理人的行為事無(wú)巨細(xì)地予以監(jiān)督與激勵(lì)，委托人支付的成本還不足以償還其獲得的收益。委托人對(duì)代理人的監(jiān)督和激勵(lì)是有限度的。因此，這種偏差就會(huì)導(dǎo)致委托人的利益受到損失，即“剩余損失”，實(shí)際也構(gòu)成了一種成本支出?？傊?，在組織中，組織的管理者擁有對(duì)某些資源的控制權(quán)，他可以配置這些資源來(lái)滿足他自己的利益偏好。然而，在一定程度上，為了完成他的任務(wù)，他必須要保持與他人合作，并且他也不能完全地?zé)o代價(jià)地控制他人的行為，他人為了自己的目的，也能占有一些這樣的資源。簡(jiǎn)而言之，在組織的每一層次上，一次次管理活動(dòng)都牽涉到委托-代理關(guān)系(如委派、授權(quán)或指揮)，由此必然會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的委托-代理成本。因此，委托-代理成本是組織管理成本的重要組成部分。（三）外部交易成本在當(dāng)前解釋現(xiàn)代組織演進(jìn)過(guò)程的理論中，新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)(newinstitutionaleconomics)以其特有的分析工具表現(xiàn)出的分析能力明顯優(yōu)于其它社會(huì)科學(xué)，而“外部交易成本”概念是這一學(xué)說(shuō)的核心思想。在市場(chǎng)上發(fā)生的每一筆交易的協(xié)商和簽訂合同的成本也必須考慮進(jìn)去，而貨物和服務(wù)生產(chǎn)中的要素則需要有價(jià)格的信息。這兩者都涉及到真實(shí)資源的消耗。這種真實(shí)資源的消耗被定義為外部交易成本。交易成本是指交易雙方可能用于尋找交易對(duì)象、簽約及履約等方面的一種資源支出，包括金錢的、時(shí)間的和精力上的支出。一般情況下，可能包括使當(dāng)事人碰到一起的支出，起草合同、履行合同的費(fèi)用等等。根據(jù)其基本定義，組織外部交易成本可以分為以下三個(gè)方面：1.搜尋成本市場(chǎng)的特性之一是不確定性，這意味著有關(guān)價(jià)格、質(zhì)量、品種、交易伙伴以及供求雙方可能的搭配等方面的情況是難以準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)的。組織為了減少或避免市場(chǎng)變化的不利影響，會(huì)盡可能完善地搜尋有關(guān)交易的信息。組織為了外部市場(chǎng)交易的成功而收集外部信息所付出的成本稱之為搜尋成本。收集完全信息的成本是昂貴的，而且可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其可能收益。因此，在收集外部信息時(shí)，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際需要適度地收集外部信息。2.談判成本談判成本涉及到人類所具有的兩個(gè)人性特點(diǎn)：有限理性(boundedrationality)和機(jī)會(huì)主義傾向(opportunism)。有限理性是指人類的行為常常處于欲望的合理和限制的條件之間，落在非理性或自由的行為和超合理的計(jì)算行為(即經(jīng)濟(jì)人)之間的中間地帶。而機(jī)會(huì)主義傾向是指?jìng)€(gè)人通過(guò)在交易中缺乏正直和誠(chéng)實(shí)來(lái)達(dá)到自己的目的。由于上述兩個(gè)人性特點(diǎn)，在組織外部交易的談判過(guò)程中，有關(guān)交易條款的訂立、合同的起草等等經(jīng)常曠日持久。其間，組織需要投入相當(dāng)數(shù)量的人力、物力和財(cái)力，這些構(gòu)成了組織的成本支出，即談判成本。所談判的合同越復(fù)雜，成本越高。由于市場(chǎng)的不確定性，組織往往不會(huì)訂立過(guò)長(zhǎng)的長(zhǎng)期合約。因此，組織要通過(guò)數(shù)個(gè)中短期合約來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期外部交易，再談判的成本往往具有很大的不確定性，有可能大大增加組織管理成本。此外，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)合約能確定所有可能的偶發(fā)事件，修改合約的再談判以應(yīng)付無(wú)法預(yù)見(jiàn)的事件過(guò)程的費(fèi)用支出也十分巨大。3.履約成本合同的訂立最終要貫徹執(zhí)行，因此還必須考慮合同的監(jiān)督和違約懲罰問(wèn)題。由于市場(chǎng)的不確定性存在，可能至少一方會(huì)認(rèn)為，完全對(duì)合同違約是最優(yōu)行為。例如，某藥品供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格在市場(chǎng)上大幅上漲，供應(yīng)商就有可能終止合約以謀取更大的利益。雖然求助于法律，運(yùn)用法律手段打擊違約行為和交易對(duì)方的機(jī)會(huì)主義傾向時(shí)常有效，但這也需要付出高昂的代價(jià)。因此，交易雙方多在談判和簽訂合同時(shí)為保證合同的完全履行，在交易過(guò)程中會(huì)自愿付出一定的成本作為監(jiān)督履約費(fèi)用，從而避免違約行為造成組織的后續(xù)支出，這種成本稱之為履約成本。履約成本是組織外部交易成本不可或缺的重要環(huán)節(jié)。（四）管理者時(shí)間的機(jī)會(huì)成本機(jī)會(huì)成本是指一項(xiàng)行動(dòng)的機(jī)會(huì)成本，它是這一行動(dòng)使用的資源所放棄的另外最佳用途的價(jià)值。機(jī)會(huì)成本并不意味組織真實(shí)的成本支出，其重要意義在于它反映了某項(xiàng)行動(dòng)是否應(yīng)該繼續(xù)。在討論管理成本的時(shí)候，必須借用經(jīng)濟(jì)學(xué)機(jī)會(huì)成本的思想。機(jī)會(huì)成本概念的引入可以更好地衡量組織管理資源的使用價(jià)值，它可以被看作組織繼續(xù)使用管理資源的代價(jià)，因而包括在組織管理成本之中。管理資源的消耗不是具體資源的支出，因此存在一個(gè)如何衡量管理資源消耗的問(wèn)題。管理者需要花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)處理組織的各類事務(wù)，管理者的時(shí)間可能是衡量組織管理資源消耗的一個(gè)相對(duì)較好或具有操作性的標(biāo)準(zhǔn)。討論管理資源繼續(xù)使用的代價(jià)主要是分析管理者時(shí)間的機(jī)會(huì)成本。管理者時(shí)間成本是指管理者在管理工作上投入時(shí)間而產(chǎn)生的成本，也就是指管理者時(shí)間資源因?yàn)橛糜诠芾矶荒苡糜谄渌矫娴淖畲罂赡軗p失。管理者的管理活動(dòng)是以他們放棄從事其它活動(dòng)的機(jī)會(huì)成本為代價(jià)的。在現(xiàn)代組織管理中，所有的管理者都面臨著機(jī)會(huì)成本的問(wèn)題。由于現(xiàn)代組織的業(yè)務(wù)量較傳統(tǒng)組織有了很大的增長(zhǎng)，組織內(nèi)部管理工作日益增多和復(fù)雜，管理資源的稀缺性問(wèn)題變得更加突出。這不僅導(dǎo)致了具有專門管理知識(shí)的職業(yè)管理層的出現(xiàn)，而且形成了全員參與管理的管理實(shí)踐。在這一過(guò)程中，組織中每位員工都必須讓渡一些時(shí)間參與管理活動(dòng)，由此產(chǎn)生的管理者時(shí)間的機(jī)會(huì)成本在現(xiàn)代組織中普遍存在。同時(shí)現(xiàn)代組織對(duì)職業(yè)管理者知識(shí)和技能的要求也越來(lái)越高，不僅要具有管理知識(shí)，還要有各種專業(yè)知識(shí)。管理者角色的多元化導(dǎo)致其人力資源的多種用途，在被當(dāng)作管理資源使用時(shí)，就產(chǎn)生可能作為其它用途的機(jī)會(huì)成本?？傊?，管理者時(shí)間的機(jī)會(huì)成本是對(duì)組織使用管理資源代價(jià)的一種度量，它反映了組織繼續(xù)使用管理資源的價(jià)值。管理者時(shí)間的機(jī)會(huì)成本是考察組織管理績(jī)效不可或缺的一環(huán)，也是組織管理活動(dòng)潛在的管理成本。二、管理成本的變動(dòng)及其原因影響管理成本大小的因素有多種，其中內(nèi)部因素主要有組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)和管理者才能。（一）組織規(guī)模隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展及其在組織中的應(yīng)用，人員只是決定組織規(guī)模的因素之一。組織規(guī)模的實(shí)質(zhì)是由組織運(yùn)作資源的多少和組織內(nèi)部業(yè)務(wù)量的多少?zèng)Q定的。與組織規(guī)模相關(guān)的管理成本又是組織規(guī)模成本的組成部分。組織規(guī)模的變動(dòng)會(huì)影響到交易成本和內(nèi)部組織成本。1.交易成本與內(nèi)部組織成本的關(guān)系交易成本與內(nèi)部組織成本存在此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。交易成本是交易雙方用于尋找交易對(duì)象、簽約及履約等方面的一種包括金錢、時(shí)間和精力上的資源支出。通過(guò)外部交易內(nèi)部化可以節(jié)省一部分交易成本，但同時(shí)會(huì)增加組織內(nèi)部的組織成本。這樣，當(dāng)市場(chǎng)交易費(fèi)用的節(jié)約與內(nèi)部組織成本的增加相等時(shí)，組織規(guī)模的擴(kuò)大就會(huì)停止，組織與市場(chǎng)的邊界也就由此確定。但是組織的交易成本不可能被消除，否則組織的利潤(rùn)將無(wú)從取得。事實(shí)上，相應(yīng)于不同規(guī)模的組織，在一定的技術(shù)水平的制約下，都有一個(gè)最經(jīng)濟(jì)的規(guī)模，而這個(gè)規(guī)模下的外部交易成本與內(nèi)部組織成本之和最小。2.組織規(guī)模對(duì)交易成本的影響組織的交易成本可能會(huì)隨著組織規(guī)模的增加而減少，這種減少主要體現(xiàn)在以下兩方面。（1）組織的規(guī)模影響搜尋和談判成本：首先，大組織往往與知名度高和信譽(yù)好聯(lián)系在一起，其在尋找交易對(duì)象時(shí)所花費(fèi)的成本較小。當(dāng)其尋找交易伙伴的消息一發(fā)出，很快就會(huì)有回應(yīng)。其次，規(guī)模大的組織談判實(shí)力強(qiáng)，這包括與供應(yīng)商的談判以及與購(gòu)買方的談判。（2）組織規(guī)模影響履約成本：履約成本是為防止一方違反合約或協(xié)約條款的支出，是交易成本的組成部分。組織的規(guī)模越是大，對(duì)于交易對(duì)手違約的抵御能力越是較強(qiáng)。3.組織規(guī)模對(duì)于內(nèi)部組織成本的影響雖然組織規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)使得交易成本下降，但是同時(shí)也會(huì)不得不面臨內(nèi)部組織成本增加帶來(lái)的威脅。原因有如下三點(diǎn)：（1）組織規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致組織的復(fù)雜性增加。（2）組織規(guī)模的擴(kuò)大增加組織內(nèi)部的監(jiān)控費(fèi)用。（3）組織規(guī)模的擴(kuò)大造成內(nèi)部消耗增加。（二）組織文化組織的環(huán)境和任務(wù)是不斷變化的，但是組織的文化是相對(duì)穩(wěn)定的。如果組織文化有利于新的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，則組織的內(nèi)部成本和外部成本都會(huì)得到降低；反之，則會(huì)提高組織的管理成本。（三）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于管理成本的影響主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是不同的組織結(jié)構(gòu)蘊(yùn)含著不同的管理成本；二是組織結(jié)構(gòu)的剛性決定了組織結(jié)構(gòu)與組織環(huán)境的不協(xié)調(diào)性。（四）管理者才能管理者才能是指管理者整合組織資源的才能，管理者才能對(duì)管理成本有著比較全面的影響。一個(gè)優(yōu)秀的管理者能夠通過(guò)發(fā)揮自己在下述幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)而有效地降低組織成本：優(yōu)秀的管理者能較好地適應(yīng)環(huán)境的變化；優(yōu)秀的管理者能設(shè)計(jì)好的運(yùn)作框架和機(jī)制；優(yōu)秀的管理者能準(zhǔn)確把握組織的目標(biāo)，使決策符合組織的利益；優(yōu)秀的管理者有較高的效率。三、管理效率的內(nèi)涵效率的含義隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而不斷發(fā)展。最初的效率概念指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的勞動(dòng)生產(chǎn)率。因?yàn)樵趧趧?dòng)力作為主要生產(chǎn)力的時(shí)候，勞動(dòng)生產(chǎn)率基本上決定了整體的生產(chǎn)力。隨著工業(yè)革命的深入，生產(chǎn)者的體力勞動(dòng)逐步被機(jī)器設(shè)備所代替，而要購(gòu)買機(jī)器設(shè)備就需要大量的資金，因此，資金也被作為生產(chǎn)力因素之一來(lái)看待。當(dāng)資金被作為生產(chǎn)力因素之后，人們逐漸開始把資金的投入和產(chǎn)出的比較作為組織效率高低的標(biāo)志?，F(xiàn)代管理中，效率的基本含義是指投入與產(chǎn)出或成本與收益的對(duì)比關(guān)系。投入或成本從一般是指利用一定的技術(shù)生產(chǎn)一定產(chǎn)品或提供一定服務(wù)所需要的資源，既包括物質(zhì)資源，又包括非物質(zhì)資源；既包括有形資源，又包括無(wú)形資源。產(chǎn)出或收益指的是人們利用一定的技術(shù)、投入一定的資源生產(chǎn)出來(lái)的能夠滿足人們需要的或具有—定使用價(jià)值的物品或服務(wù)，它既包括有形產(chǎn)品，也包括無(wú)形產(chǎn)品。但從管理的角度來(lái)看，管理是一個(gè)投入收益的過(guò)程。管理者依據(jù)計(jì)劃決策，將人、財(cái)、物等資源條件投入生產(chǎn)或服務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)之中，經(jīng)過(guò)管理主體和管理客體的相互作用和創(chuàng)造、產(chǎn)生出一定的收益。效率也是管理中極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。對(duì)于給定的輸入，能獲得更多的輸出，就提高了效率。類似的，對(duì)于較少的輸入，獲得同樣的輸出，也提高了效率。因?yàn)楣芾碚呓?jīng)營(yíng)的輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)，故其必須關(guān)心這些資源的有效利用。管理的本質(zhì)就是追求效率,使資源成本最小化。效率是管理的靈魂，既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)。從效率的公式（效率＝收益/投入）不難看出，提高效率所考慮的內(nèi)容只有兩個(gè)，即收益與投入。對(duì)組織而言，在總的投入水平一定時(shí)，收益愈多說(shuō)明效率愈高，反之亦然。組織收益的增加，以某些投入（如勞動(dòng)、原料、管理費(fèi)用等）為前提，相對(duì)投入越少，說(shuō)明生產(chǎn)成本越低，因而利潤(rùn)額就越大。如果沒(méi)有這部分投入的相對(duì)減少，那么增產(chǎn)就只是生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，一點(diǎn)效率意義也沒(méi)有了。效率的提高，實(shí)際上就是相對(duì)投入的降低。因此，相對(duì)投入的減少成為組織最為關(guān)心的問(wèn)題。相對(duì)投入的減少是管理永恒的追求。相對(duì)投入的降低主要有兩條途徑：一是在一定的投入下收益的增加，二是在—定收益上投入的減少。而收益的增加，歸根到底，也就是為了減少相對(duì)投入，或者說(shuō)降低成本。組織系統(tǒng)是由組織目的、組織環(huán)境、管理主體、管理客體四要素構(gòu)成，對(duì)于組織而言，減少投入，或者降低成本就是在產(chǎn)出一定的情況下，減少管理客體的投入。在組織系統(tǒng)中，管理客體是人、財(cái)、物。管理學(xué)一般把人、財(cái)、物作為三個(gè)平行的要素加以探討，認(rèn)為管理就在于通過(guò)組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等手段，對(duì)人、財(cái)、物進(jìn)行合理的配置，使人盡其才、物盡其用。其實(shí)，人是一類因素，財(cái)和物則是另一類因素。因?yàn)椋耸怯懈星榈?，?duì)人的管理效果，取決于管理者是否調(diào)動(dòng)了人的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性。在人的管理中，管理和被管理、主動(dòng)和被動(dòng)是統(tǒng)一的。對(duì)財(cái)和物的管理和對(duì)人的管理是不同的，財(cái)和物都是一種客觀的、完全由人支配的物質(zhì)因素。所以，在組織系統(tǒng)中，被控制對(duì)象分為兩類：一類是對(duì)資金、物資的控制，另一類是對(duì)人員、組織的控制。前者主要表現(xiàn)在物資的籌措、供應(yīng)、使用、保管方面的合理安排，以提高物資、裝備的使用效率。后者多表現(xiàn)為計(jì)劃、組織、制度、體制的科學(xué)制定，以提高人員的工作效率。四、管理成本與管理效率的關(guān)系管理成本是為了提高組織的績(jī)效而付出的成本，管理效率則是由于投入管理成本而相應(yīng)增加的收入，成本與效率之間存在著天然的密切的聯(lián)系。管理效率=管理收益/管理成本。在收益一定時(shí)，管理成本越高，管理效率就越低；反之，管理成本越低，管理效率越高。管理成本與管理效率之間的關(guān)系與一般的成本效率關(guān)系大致相同，但是也存在一些區(qū)別。管理是一種整合組織的其它資源的特殊投入，它通過(guò)其它資源起作用。當(dāng)實(shí)行了恰當(dāng)?shù)墓芾碇贫榷軌驑O大地提高組織的整體績(jī)效，即使會(huì)帶來(lái)新的管理成本，但只要組織全體績(jī)效的增加大于管理成本的增加，就是管理有效率的表現(xiàn)。從這一角度看，提高管理績(jī)效，不能僅從控制成本的角度出發(fā)，而是應(yīng)該更加重視由于成本的投入導(dǎo)致組織整體績(jī)效的改進(jìn)。管理的主要功能有：激勵(lì)功能、配置功能、保險(xiǎn)功能和約束功能。管理效率也是這四項(xiàng)分類效率的綜合，但不是簡(jiǎn)單的加和。這里需要著重討論的是各項(xiàng)功能成本之間的關(guān)系。為此引入“專有成本”和“共有成本”的概念。專有成本指管理中各分類功能從整體中分解出來(lái)，處于獨(dú)立狀態(tài)時(shí)所觀察到的成本。例如，單單考慮激勵(lì)功能所涉及的成本包括測(cè)定努力程度的費(fèi)用，測(cè)定報(bào)酬數(shù)量的費(fèi)用，使努力與報(bào)酬掛鉤制定方案的費(fèi)用等，這些費(fèi)用都是專有成本。共有成本指專有成本之間的重合，即同一成本具有一種以上管理功能成本的屬性。如收集信息的成本可用于激勵(lì)功能，又可用于配置功能，該成本就是共有成本。實(shí)際的專有成本指那些未能相互重合的專用成本，相互重合的專用成本則構(gòu)成了實(shí)際的共有成本。在管理收益大致相等的情況下，具有一種以上功能的成本在實(shí)際總成本中的比重越大，這些成本中所具有的管理功能越多，實(shí)際總成本就越低，管理效率也越高。因此，組織如能加強(qiáng)部門間合作，使一項(xiàng)成本支出能夠?yàn)槎鄠€(gè)部門、多項(xiàng)管理功能服務(wù)，就能降低管理總成本，提高管理效率。第二節(jié)管理績(jī)效的評(píng)價(jià)管理績(jī)效評(píng)價(jià)是管理者運(yùn)用一定的指標(biāo)體系對(duì)組織(含營(yíng)利性組織和非營(yíng)利性組織)的整體運(yùn)營(yíng)效果做出的概括性評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)本著系統(tǒng)、戰(zhàn)略、權(quán)變的眼光，注重對(duì)指標(biāo)的相互關(guān)系及權(quán)重的確定，采取客觀、公正、科學(xué)、全面的評(píng)價(jià)方法，力圖快捷準(zhǔn)確地將信息反饋給管理層，供實(shí)施控制決策之用。一、績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于任何一個(gè)組織，管理無(wú)處不在，因而組織管理績(jī)效可被理解為組織各項(xiàng)機(jī)能的成績(jī)、效果的綜合表現(xiàn)。對(duì)管理績(jī)效的評(píng)價(jià)就是一個(gè)評(píng)估、比較以便形成客觀最優(yōu)的控制決策的過(guò)程。從戰(zhàn)略管理角度來(lái)講，績(jī)效評(píng)價(jià)旨在從日常管理活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而非在問(wèn)題出現(xiàn)后再著手調(diào)查評(píng)價(jià)損失究竟有多大。（一）指標(biāo)選擇的要領(lǐng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是用來(lái)衡量組織績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，因此指標(biāo)體系本身必須體現(xiàn)對(duì)組織管理的綜合要求。組織是一個(gè)集資本資源、人力資源、時(shí)間資源為一體的有機(jī)體，組織管理績(jī)效的好壞歸根結(jié)底是由這些元素的績(jī)效綜合而成。由于組織的各部門都在為提高組織的整體效益而努力，雖然各部分工作具有一定的相關(guān)性、連續(xù)性，但其功效畢竟是有差異的。為此建立一些量化指標(biāo)，從不同角度來(lái)對(duì)組織的活動(dòng)過(guò)程中資源的投入產(chǎn)出的結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析和考核，成了客觀的需要。指標(biāo)體系是組織用于衡量其管理績(jī)效的手段組合，不同指標(biāo)在信息中充任的角色是不同的，指標(biāo)的選擇又在一定程度上影響了組織績(jī)效評(píng)價(jià)的效果或有效性。所以績(jī)效評(píng)價(jià)一開始就應(yīng)注重對(duì)指標(biāo)的選取。一般說(shuō)，所用的指標(biāo)必須具備這樣一些性質(zhì)：1.客觀性盡可能使用公開、公正的手段獲得數(shù)據(jù)和信息，以如實(shí)、準(zhǔn)確、完整地反映績(jī)效的好壞、優(yōu)劣。盡量避免采用非正式渠道獲得的二手?jǐn)?shù)據(jù)。2.可比性應(yīng)盡可能使用統(tǒng)一的、量化的統(tǒng)計(jì)手段評(píng)價(jià)績(jī)效，并適當(dāng)參考同行業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系用以確定指標(biāo)的權(quán)重。這樣可以比較實(shí)際發(fā)生效果與預(yù)期效果，得到計(jì)劃執(zhí)行的偏離度、對(duì)個(gè)人績(jī)效的對(duì)照評(píng)價(jià)以及檢查過(guò)程是否符合目標(biāo)參數(shù)等。3.時(shí)效性不同指標(biāo)反映的績(jī)效的時(shí)間跨度是有區(qū)別的。有目的地使用分別反映長(zhǎng)期目標(biāo)(戰(zhàn)略)、短期(年度或更短的時(shí)間)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的指標(biāo)，可正確反映績(jī)效水平。另外，評(píng)估的一項(xiàng)很重要的功能在于發(fā)掘一些潛在的問(wèn)題，找出哪些方面、環(huán)節(jié)已有差錯(cuò)需及時(shí)糾正，而不是專門對(duì)已發(fā)生的損失進(jìn)行考證。4.易操作性設(shè)定的指標(biāo)應(yīng)是簡(jiǎn)明的、可測(cè)的(過(guò)程清晰易推算)。但往往評(píng)價(jià)時(shí)選用了大量的一手資料，繁重的推算任務(wù)會(huì)降低數(shù)據(jù)的有效利用，造成信息反饋的時(shí)滯。因而并不必要做像審計(jì)部門一樣的清算操作，可以有意識(shí)地使用一些現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，如財(cái)務(wù)部門的報(bào)表資料。5.綜合性多途徑、多方面地了解情況，選用信息最全面的部門的數(shù)據(jù)。對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)更注重從全方面、多重角度進(jìn)行考評(píng)。此外，由于管理績(jī)效的考核可以從效力(effectiveness)與效率(efficiency)兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，即從管理行動(dòng)是否已落實(shí)、開展，以及管理效果達(dá)到的具體程度來(lái)衡量，這也從側(cè)面要求指標(biāo)還應(yīng)具備評(píng)價(jià)組織是否有效地執(zhí)行了管理職能，即是否“到位”(效力水平的高低)，或以實(shí)際指標(biāo)值反映組織管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度(效率水平的高低)的能力。這時(shí)，往往需要一些量化了的指標(biāo)，來(lái)對(duì)管理績(jī)效進(jìn)行程度分析。指標(biāo)在量方面的深化表現(xiàn)為數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。例如，在醫(yī)院，數(shù)量指標(biāo)應(yīng)表現(xiàn)為醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)各方面所達(dá)到的數(shù)量目標(biāo)，通常以絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，如門診量、業(yè)務(wù)收入等。質(zhì)量指標(biāo)是組織的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各方面達(dá)到的“效率”要求，通常以相對(duì)數(shù)即比例、比值、百分率來(lái)表示，包括產(chǎn)品性能和效率，如出入院診斷符合率、好轉(zhuǎn)率、治愈率等?？傊?，指標(biāo)作為評(píng)價(jià)不同組織管理績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)具備多種功效。除此之外，選擇一套確切的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系還取決于組織的規(guī)模、從事的行業(yè)、戰(zhàn)略與管理哲學(xué)。（二）指標(biāo)的分類指標(biāo)取決于組織目標(biāo)。絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都是多種多樣的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的，如組織的最終目標(biāo)就可能是多重的，至于組織的短期目標(biāo)、子目標(biāo)那就更可能是多重性的。由于目標(biāo)具有不同層次的重要性，而其成就又不能簡(jiǎn)單地加以測(cè)量，故需要專門從事這樣的評(píng)價(jià)工作的人員，先行確定各種影響因素(變量)的權(quán)重績(jī)效及其相關(guān)值,再考察組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從各個(gè)角度、時(shí)間，運(yùn)用多種變量進(jìn)行加權(quán)評(píng)定。同樣，在評(píng)價(jià)管理績(jī)效時(shí)，為保證信息的全面性，要采用各種指標(biāo)來(lái)衡量相應(yīng)目標(biāo)的完成程度，并有所側(cè)重地利用一些指標(biāo)，即確定其權(quán)重。在“魚與熊掌不可兼得”的情況下，只有權(quán)衡眾多目標(biāo)的價(jià)值，搞清各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的相互關(guān)系并進(jìn)行取舍，最后將眾多指標(biāo)綜合起來(lái)，才能對(duì)組織的管理形成一個(gè)概括性的評(píng)價(jià)。因此，有必要先根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和用途對(duì)指標(biāo)加以區(qū)別。1.目標(biāo)與手段有些指標(biāo)代表的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果或目標(biāo)，它們相當(dāng)接近于組織的正式目標(biāo)、使命，如達(dá)標(biāo)率；有些指標(biāo)則是組織達(dá)到目標(biāo)所必不可少的條件或手段，是一種深化了的和導(dǎo)出的目標(biāo)。例如，顧客滿意度是醫(yī)院更好發(fā)展(假定其為醫(yī)院的主要目標(biāo))的主要手段和條件。一般而言，目標(biāo)性指標(biāo)在指標(biāo)體系中權(quán)重較大，手段性指標(biāo)相對(duì)權(quán)重較小。當(dāng)兩者的地位發(fā)生互換時(shí)，管理績(jī)效也將呈現(xiàn)不同的結(jié)果。比如組織若投入大量資金用于研究開發(fā)新產(chǎn)品就會(huì)降低資本報(bào)酬率。若組織以盈利為主目標(biāo)，那績(jī)效顯然就下降了，但組織若以獲取長(zhǎng)期發(fā)展優(yōu)勢(shì)為主目標(biāo)，那么組織在這三年績(jī)效水平將不降反升。2.時(shí)間有些指標(biāo)考察的是過(guò)去，而另一些則反映現(xiàn)在的狀況，還有一些是預(yù)期未來(lái)的。另外，從指標(biāo)有效性的時(shí)間跨度來(lái)看，有些是屬于短期的，而有些則屬于一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)(即在短期內(nèi)變化很小的活動(dòng))，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)(即在短期內(nèi)無(wú)規(guī)律或變化較大的活動(dòng))。此外，有些變量是極不穩(wěn)定的，故采用一般的數(shù)字和頻率指標(biāo)來(lái)衡量，現(xiàn)實(shí)意義就不大，即使該指標(biāo)的權(quán)重大，其數(shù)值也只能代表組織短期運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的狀況。如某一時(shí)期某傳染病的發(fā)病率低就是一個(gè)不穩(wěn)定的指標(biāo)，但若用彈性指標(biāo)的話，則能在一定程度上體現(xiàn)出防治工作的績(jī)效的變化來(lái)，符合比較的思想方法。3.硬指標(biāo)與軟指標(biāo)有些指標(biāo)可以根據(jù)實(shí)物和事件的特點(diǎn)來(lái)定量確定，另一些標(biāo)準(zhǔn)則通過(guò)行為的觀察和民意測(cè)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行衡量。硬指標(biāo)以絕對(duì)權(quán)威的數(shù)據(jù)告訴一個(gè)組織績(jī)效有形的方面。例如，組織的財(cái)務(wù)指標(biāo)就被經(jīng)常性地用于評(píng)價(jià)組織管理的情況。由于硬指標(biāo)通常都是數(shù)量指標(biāo)，因此需要注意的是：首先，數(shù)量指標(biāo)多適合于組織的年度目標(biāo)而不是長(zhǎng)期目標(biāo)，也就是說(shuō)，倘若單方面地一味追求某一硬指標(biāo)，其結(jié)果可能是以犧牲長(zhǎng)期利益為代價(jià)的；其次，直覺(jué)判斷常常被有意無(wú)意地運(yùn)用，這也加大了硬指標(biāo)的偏差程度。軟指標(biāo)的信息獲取較為直接，而且時(shí)間間隔短，這對(duì)組織快速制定針對(duì)性措施相當(dāng)有利。在功用上，軟指標(biāo)不見(jiàn)得比硬指標(biāo)遜色，在維護(hù)其長(zhǎng)期發(fā)展利益上，或許更適合于評(píng)價(jià)組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。尤其值得注意的是，隨著世界向信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的演進(jìn)和戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，“軟”指標(biāo)正顯得越來(lái)越重要。例如，隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，各方面的市場(chǎng)都逐漸與國(guó)際接軌，國(guó)有衛(wèi)生機(jī)構(gòu)一統(tǒng)天下的局面將與昔日壟斷優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，必須引進(jìn)各類“軟”的指標(biāo)來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。4.價(jià)值判斷各種指標(biāo)的價(jià)值判斷可能截然不同，有些呈線性變化趨勢(shì)，而另一些卻呈曲線變化趨勢(shì)。指標(biāo)的有效性還得從其自身的變化規(guī)律中來(lái)尋找，特別當(dāng)各種指標(biāo)無(wú)法達(dá)到整體最優(yōu)時(shí)，就需要根據(jù)其有效性進(jìn)行權(quán)衡，必要時(shí)將指標(biāo)置于內(nèi)外環(huán)境中進(jìn)行通盤考慮，以確定其適用程度。評(píng)估績(jī)效時(shí)對(duì)指標(biāo)做出取舍，很大程度上取決于上述曲線的走向和形狀。簡(jiǎn)單按屬性分，管理績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)有以下幾種：（1）實(shí)物指標(biāo)：非貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)，即用實(shí)物的個(gè)體單位來(lái)表示的指標(biāo)。在耗用原材料、雇用勞動(dòng)力、提供服務(wù)及生產(chǎn)產(chǎn)品的操作層次中通用，能具體體現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)模。（2）成本指標(biāo)：即貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)，通用于操作層次。（3）資本指標(biāo)：同投入組織的資本有關(guān)，如投資報(bào)酬率、速度比率等。（4）收益指標(biāo)：把貨幣值用于衡量收入等即為收益指標(biāo)。（5）無(wú)形指標(biāo)：比較難以確定者，即不能以貨幣來(lái)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括以上述涉及的“軟指標(biāo)”。二、績(jī)效評(píng)價(jià)的方法關(guān)于組織評(píng)價(jià)的方法，主要存在以下幾種：組織目標(biāo)法、系統(tǒng)法、戰(zhàn)略伙伴法、環(huán)境評(píng)價(jià)法。（一）組織目標(biāo)法組織目標(biāo)法就是以組織最終完成其目標(biāo)的結(jié)果來(lái)衡量其效果，而不是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段來(lái)衡量。在假定組織是認(rèn)真地爭(zhēng)取達(dá)到一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)的前提下，組織目標(biāo)是非常有意義的。根據(jù)目標(biāo)數(shù)目的不同，可將評(píng)價(jià)方法細(xì)分為兩種。1.比較單一目標(biāo)評(píng)價(jià)法從理論發(fā)展過(guò)程來(lái)看，最早的是“利潤(rùn)最大化”的觀點(diǎn)。在上一世紀(jì)二三十年代，組織剛剛進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)階段，人們認(rèn)為組織是追求最大利潤(rùn)，且績(jī)效應(yīng)能反映利潤(rùn)之高低，此假設(shè)多為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家所接受。就技術(shù)觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，這相當(dāng)于假設(shè)組織的目標(biāo)在于盡可能擴(kuò)大收益與總成本的差距。但是實(shí)際上組織不是在任何情況下，均以利潤(rùn)最大化為唯一目標(biāo)，組織追求的，可能是多元目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織理論學(xué)家曾經(jīng)提出各種評(píng)價(jià)績(jī)效的理論，其中結(jié)構(gòu)最完整、且反對(duì)利潤(rùn)最大化最強(qiáng)烈者，為西蒙所提出的“滿意論”。根據(jù)西蒙的解釋，管理人員不在于追求“極大”，而在于追求“滿意”水準(zhǔn)。他認(rèn)為組織目標(biāo)不在于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而在于達(dá)成某種利潤(rùn)水準(zhǔn)，維持某種市場(chǎng)占有率或銷售水準(zhǔn)。換言之，組織并不追求最大利潤(rùn)，取而代之的是一種可被接受的最低標(biāo)準(zhǔn)，一旦達(dá)成，組織“既已滿足”，不再追求積極超越的機(jī)會(huì)。2.多元目標(biāo)評(píng)價(jià)法曾經(jīng)有一項(xiàng)研究調(diào)查美國(guó)企業(yè)管理者人員的目標(biāo)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理者人員所列舉的組織目標(biāo)包括組織效率、高生產(chǎn)率、利潤(rùn)最大及組織增長(zhǎng)等。因?yàn)橐瑫r(shí)滿足多項(xiàng)目標(biāo)，組織的績(jī)效評(píng)估就像求解一個(gè)多變量函數(shù)。由于變量(目標(biāo))本身存在著不確定性，加上變量的參數(shù)(組織設(shè)定的目標(biāo)權(quán)重)的不同，造成即使采用同樣的指標(biāo)體系，也不一定能得出相同的結(jié)論，使得評(píng)價(jià)工作變得更加困難。這里提供幾種變量(目標(biāo))的組合模式：（1）游齊曼—西肖爾模式：游齊曼(Yuchman)與斯坦利·E·西肖爾（StanleyE．Seashore）不同意管理者人員僅以追求單一目標(biāo)為限。相反，他們把組織視為開放系統(tǒng)，組織效能的高低，決定于其獲得資源能力的大小。因此，他們以“談判地位”來(lái)定義組織績(jī)效。談判地位的觀念，系排除任何特定目標(biāo)(或功能)作為組織的最終目標(biāo)，而是把組織作為獵取資源的系統(tǒng)，組織績(jī)效的高低視組織獵取資源的能力(中間目標(biāo)的實(shí)現(xiàn))而定，組織獵取的資源包括效率、滿意等。（2）貝斯(Bass)模式：傳統(tǒng)上以生產(chǎn)率和利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)組織管理績(jī)效的方法，已經(jīng)不是評(píng)價(jià)組織管理是否成功的依據(jù)。反之，組織的績(jī)效應(yīng)反映組織在個(gè)人心目中的價(jià)值以及組織在社會(huì)中的地位。因此，組織績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)為主：生產(chǎn)率、利潤(rùn)率以及獨(dú)立自主的能力；組織在成員心目中的地位；組織及其成員在社會(huì)中的地位。（3）貝尼斯模式：現(xiàn)行組織管理績(jī)效的缺點(diǎn)在于忽視變革的適應(yīng)問(wèn)題。貝尼斯(W．G．Bennis)說(shuō)：“現(xiàn)代社會(huì)中的組織所面臨的挑戰(zhàn)，是因?yàn)榄h(huán)境的變遷及適應(yīng)外界的壓力。”因此，組織管理績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)包括適應(yīng)力及解決問(wèn)題的能力。貝尼斯還認(rèn)為組織績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)所采用的方法、原則以及解決問(wèn)題的技巧，均是決定績(jī)效高低的主要因素。使用這些原則指標(biāo)時(shí)應(yīng)本著審慎的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，同時(shí)組織還應(yīng)保留民主作風(fēng)，強(qiáng)調(diào)意見(jiàn)的自由溝通以及對(duì)個(gè)人應(yīng)有的尊敬。不論是采用何種目標(biāo)，短期的還是長(zhǎng)期的，重要的還是輕微的，關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)者要全局地看待問(wèn)題，以滿足組織長(zhǎng)期發(fā)展興旺的需要。（二）系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法主要集中考慮那些對(duì)生存有影響的因素，即目標(biāo)和手段。在這種方法中，組織被看成是一個(gè)系統(tǒng)。一個(gè)組織可以通過(guò)下述幾方面的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)：獲得輸入的能力、處理這些輸入的能力、產(chǎn)生輸出的能力和維持穩(wěn)定與平衡的能力。系統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)的是那些影響組織長(zhǎng)期生存和發(fā)展的因素的重要性，而這些因素對(duì)于短期行為可能不是特別重要，比如研究和開發(fā)費(fèi)用會(huì)削減組織當(dāng)期的利潤(rùn)，但能增長(zhǎng)組織以后的生存能力。系統(tǒng)方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于防止管理層用眼前的成功換取未來(lái)的利益；另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是當(dāng)組織的目標(biāo)非常模糊或難以度量時(shí)，系統(tǒng)方法仍是可行的。（三）戰(zhàn)略伙伴法這種方法是假定一個(gè)有效的組織能夠滿足利益相關(guān)群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使組織得以持續(xù)生存下去。比如，一個(gè)組織如果有很強(qiáng)的資金實(shí)力，就不必關(guān)心銀行家所采取的效果指標(biāo)。然而如果你領(lǐng)導(dǎo)的組織下季度將有巨額負(fù)債到期，銀行用來(lái)衡量你組織的效果指標(biāo)就值得重視。因此，一個(gè)有效的組織應(yīng)能夠成功地識(shí)別出關(guān)鍵伙伴，并滿足他們對(duì)組織所提的要求。雖然戰(zhàn)略伙伴法非常有意義，但管理者將其付諸行動(dòng)卻非易事，僅將戰(zhàn)略伙伴法從廣泛的環(huán)境中分離出來(lái)，選出控制著組織生存所需資源的最關(guān)鍵利益集團(tuán)就非常困難。昨天對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)還是很關(guān)鍵的利益集團(tuán)，今天可能就不是了。即使戰(zhàn)略伙伴可以區(qū)分，而且也假定是相對(duì)穩(wěn)定的，如何將“戰(zhàn)略伙伴”與“準(zhǔn)戰(zhàn)略伙伴”區(qū)分開來(lái)又是一大難題。但是，不論這項(xiàng)任務(wù)多么艱巨，識(shí)別和滿足戰(zhàn)略伙伴可大大減少忽略和傷害那些利益集團(tuán)的可能性，為組織健康穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)提供了可靠的保障。（四）環(huán)境評(píng)價(jià)法在需要樹立良好公眾形象的年代，外部環(huán)境對(duì)組織的評(píng)價(jià)應(yīng)成為組織評(píng)價(jià)的一個(gè)方面。但是這種評(píng)價(jià)方法操作起來(lái)較為困難，因?yàn)橥獠凯h(huán)境評(píng)價(jià)涉及的面廣，無(wú)法完全掌握情況，組織往往沒(méi)有充足的時(shí)間和精力對(duì)這一方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。于是只能相對(duì)抽取樣本和選取某一階段的經(jīng)營(yíng)管理效果來(lái)評(píng)價(jià)。開展環(huán)境評(píng)價(jià)可以委托專門的咨詢組織進(jìn)行調(diào)查?？梢栽诿襟w上刊登一些選票，統(tǒng)計(jì)公眾對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度；也可派調(diào)查員發(fā)放一定量的問(wèn)卷，來(lái)了解市場(chǎng)的反應(yīng)。值得注意的是，抽取的樣本一定要用科學(xué)方法，調(diào)查過(guò)程一定要真實(shí)，以確保結(jié)論是正確的。開展環(huán)境評(píng)價(jià)也可以委派專人收集媒體有關(guān)的言論。根據(jù)傳播學(xué)的觀點(diǎn)，大眾的觀點(diǎn)受到媒體的極大影響，同時(shí)媒體通過(guò)互動(dòng)，也反映了大眾心目中的想法，因此，對(duì)相關(guān)媒體的信息進(jìn)行分析歸檔后，就可大概地了解公眾對(duì)組織的評(píng)價(jià)。開展環(huán)境評(píng)價(jià)還可以利用社會(huì)上的職能部門，如審計(jì)部門、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等權(quán)威性機(jī)構(gòu)來(lái)獲得所需信息。由于這些外部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)具有第三者的超脫地位，其評(píng)定方法更趨公正、合理，評(píng)定過(guò)程更為獨(dú)立，是組織內(nèi)部管理績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的良好參照。（五）個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)方法績(jī)效評(píng)估(performanceappraisal)的概念最早用于對(duì)組織員工的工作績(jī)效的一種評(píng)價(jià)，以后才逐漸被引入組織績(jī)效中。對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)可為人力資源部門提供規(guī)劃的依據(jù)，并指導(dǎo)晉升、崗位輪換及解聘決策；同時(shí)，可以反饋員工自我實(shí)現(xiàn)方面的信息，提高他們的滿意度，鼓勵(lì)他們進(jìn)行自我激勵(lì)；此外，也是確定和評(píng)估培訓(xùn)方案的必要前提。評(píng)價(jià)員工績(jī)效的方法有多種，這里列舉幾種主要方法。1.書面描述法(writtenessays)該方法主要由組織成員寫一份記敘性的材料，描述其優(yōu)缺點(diǎn)、過(guò)去的績(jī)效和潛能等，然后提出予以改進(jìn)和提高的建議。2.關(guān)鍵事件法(criticalincidents)采用該方法時(shí)，評(píng)估者主要將注意力集中在那些區(qū)分有效的和無(wú)效的工作績(jī)效的方面，述及其具體行為。3.評(píng)分表法(graphicratingscales)這是一種最古老而又最常用的方法。該方法首先列出一系列績(jī)效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量、協(xié)作、出勤率等，然后評(píng)估者逐一對(duì)表中的每一項(xiàng)給出評(píng)分。4.行為定位評(píng)分法(behaviorallyscoredratingscales)這是近年來(lái)日益得到重視的一種方法，結(jié)合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的特點(diǎn)，較具體地列出績(jī)效因素并采用打分的方法。5.多人比較法(multipersoncomparation)此方法是將員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較。這是一種相對(duì)而非絕對(duì)的評(píng)價(jià)方法。6.目標(biāo)管理法（managementbyobjective）這是對(duì)管理人員和專門職業(yè)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的首選方法。當(dāng)然，組織管理績(jī)效的評(píng)價(jià)的真正價(jià)值只有當(dāng)預(yù)期結(jié)果被有關(guān)部門及時(shí)知曉并利用的時(shí)候方才顯現(xiàn)出來(lái)。三、評(píng)價(jià)后的工作在對(duì)管理績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果采取一些管理行動(dòng)，即實(shí)施反饋控制。雖然將組織績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋到管理決策層中時(shí)，損失已經(jīng)發(fā)生了，所做的工作類似亡羊補(bǔ)牢。但是在多種情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。評(píng)價(jià)后的控制工作可以劃分為以下步驟。（一）確定實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)的偏差通過(guò)比較組織的實(shí)際績(jī)效與可以接受的良好標(biāo)準(zhǔn)，管理者可以確定其中的偏差，包括偏差的大小和方向。但由于績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及其它因素的影響，評(píng)價(jià)結(jié)果雖然是可信的，卻又是不準(zhǔn)的。偏差是在所難免的，重要的是該偏差是不是在可以接受的范圍之內(nèi)，如果認(rèn)為該偏差大小是正常的，則可什么也不做；如果遠(yuǎn)超過(guò)可以忍受的范圍，就需采用行動(dòng)縮小實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差距。（二）選擇之一—改進(jìn)實(shí)際績(jī)效如果偏差存在，管理人員就需要采取糾正行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效。糾正行動(dòng)也分為兩種：一種是治標(biāo)式的糾正，一種是治本式的糾正。治標(biāo)式的糾正只對(duì)發(fā)生偏差的現(xiàn)象做出糾正。好處是組織管理中的偏差被很快糾正，但是不能持久。相對(duì)而言，治本式的糾正注重對(duì)偏差進(jìn)行分析，找出問(wèn)題的癥結(jié)所在，進(jìn)行標(biāo)本兼治的徹底整治行動(dòng)。雖然治本式的糾正比治標(biāo)式的糾正多費(fèi)周折，但是由于能夠永久性地糾正偏差，可以起到一勞永逸的效果。（三）選擇之二—修訂目標(biāo)一種情況下，值得注意的不是工作績(jī)效，而是標(biāo)準(zhǔn)，其主要原因是由于工作中的偏差有可能來(lái)自事前定得太高或太低的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)現(xiàn)實(shí)的可實(shí)施的目標(biāo)體系是有效管理的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高時(shí)，組織成員會(huì)失去有效完成目標(biāo)任務(wù)的動(dòng)力；目標(biāo)過(guò)低時(shí)，難以把人的潛能激發(fā)出來(lái)。修訂標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)引起許多麻煩。如果某個(gè)員工或某個(gè)部門的實(shí)際工作與目標(biāo)之間的差距非常大時(shí)，對(duì)偏差的抱怨自然會(huì)轉(zhuǎn)到標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)。比如，銷售人員常常將沒(méi)有完成月度銷售額歸于不現(xiàn)實(shí)的定額標(biāo)準(zhǔn)，不論是普通雇員還是組織管理者，當(dāng)他們沒(méi)有完成目標(biāo)時(shí)，首先想到的是責(zé)備目標(biāo)本身。故有時(shí)即使傳來(lái)要求降低標(biāo)準(zhǔn)的呼聲，標(biāo)準(zhǔn)也未必是不可達(dá)到的，該堅(jiān)持時(shí)仍要堅(jiān)持。這里需要指出的是：反饋控制是基于過(guò)去數(shù)據(jù)來(lái)修正未來(lái)計(jì)劃的，但“前車之鑒”畢竟是有其歷史局限性的。這就需要在進(jìn)行控制管理時(shí)要面向未來(lái)，而不能過(guò)分依賴會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。許多部門管理人員常用的一個(gè)方法就是利用最新獲得的信息進(jìn)行仔細(xì)和反復(fù)的預(yù)測(cè)，把預(yù)測(cè)同未來(lái)的目標(biāo)做比較，并促成計(jì)劃的修訂。第三節(jié)管理績(jī)效的改進(jìn)一、績(jī)效不良的原因?qū)е驴?jī)效不良的原因很多，歸納有以下幾種。（一）外部環(huán)境劇烈變化組織存在于社會(huì)環(huán)境的大系統(tǒng)中，時(shí)刻都在與外部環(huán)境進(jìn)行交流。組織從外部獲取資源，在內(nèi)部進(jìn)行加工，輸出能被外部接受的產(chǎn)品。外部環(huán)境是組織存在的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，是管理績(jī)效好壞的最終裁決者。盡管組織能在一定范圍和程度內(nèi)對(duì)外部環(huán)境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發(fā)展，但本質(zhì)上外部環(huán)境是獨(dú)立于組織的客觀存在，組織只能被動(dòng)地接受它。而當(dāng)今的組織環(huán)境變化尤為迅速，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)巨大利潤(rùn)的同時(shí)，也帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)；計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，縮短了地球上時(shí)間和空間的概念，也為各種投機(jī)帶來(lái)了方便。故當(dāng)代管理者強(qiáng)烈呼吁組織能夠適應(yīng)變化的環(huán)境，要時(shí)常改變組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)與運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程以迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)。當(dāng)環(huán)境的變化不可預(yù)見(jiàn)、預(yù)防和防止時(shí)，稱這類變化是“變革性的巨變”。對(duì)于這類變化，英特爾公司前任首席執(zhí)行官摩爾指出：第一保持精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)，以便靈活應(yīng)變；第二保持警惕的心態(tài)，隨時(shí)關(guān)注風(fēng)吹草動(dòng)，一旦危機(jī)顯現(xiàn)，能夠搶先占據(jù)有利地位，捕捉機(jī)會(huì)或者逃避陷阱。（二）內(nèi)部制度問(wèn)題內(nèi)部制度問(wèn)題主要從兩方面進(jìn)行分析。1.產(chǎn)權(quán)制度及與之相聯(lián)系的激勵(lì)、約束機(jī)制這里以我國(guó)國(guó)有企業(yè)制度為例進(jìn)行分析。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有企業(yè)不僅產(chǎn)權(quán)歸國(guó)家所有，而且其經(jīng)營(yíng)也受政府部門的直接干預(yù)，企業(yè)成為聽(tīng)命于計(jì)劃指定的行政附屬物。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，這種體制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖突日益明顯，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。一是政企不分導(dǎo)致政府對(duì)企業(yè)行為干預(yù)的隨意性、經(jīng)常性和不規(guī)范性。二是動(dòng)力機(jī)制的外部性，使企業(yè)的激勵(lì)、約束機(jī)制不完善。在傳統(tǒng)的體制下，企業(yè)負(fù)責(zé)人、員工的報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效不相關(guān)，動(dòng)力機(jī)制是由政府從外部植入，從而導(dǎo)致職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國(guó)家的大鍋飯。三是企業(yè)決策主要不是依據(jù)市場(chǎng)信號(hào)，而是依據(jù)企業(yè)主管部門縱向傳遞下來(lái)的計(jì)劃指令。企業(yè)的決策權(quán)無(wú)法適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求，同時(shí)由于決策者并不對(duì)決策或國(guó)家承擔(dān)責(zé)任，從而使決策失誤頻頻出現(xiàn)卻不受處罰。由于這些產(chǎn)權(quán)制度方面的原因，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)嚴(yán)重缺乏活力?？梢哉f(shuō)，如果沒(méi)有明晰的產(chǎn)權(quán)制度，或者雖有產(chǎn)權(quán)制度但缺少與之相配合的激勵(lì)約束制度，都將導(dǎo)致管理的混亂和最終績(jī)效不良。2.內(nèi)部組織功能障礙組織的內(nèi)部可能出現(xiàn)各式各樣的功能障礙，諸如以下幾點(diǎn)：一是組織成員對(duì)職責(zé)缺乏了解，相互關(guān)系不清，因此引起摩擦、玩弄權(quán)術(shù)以及效率低下等現(xiàn)象。二是領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不當(dāng)，花過(guò)多精力處理不重要的問(wèn)題，忽視對(duì)整體全局的把握。三是過(guò)分授權(quán)，在發(fā)放權(quán)力時(shí)不能保持均衡，產(chǎn)生各自為政。四是使用參謀機(jī)構(gòu)不當(dāng)，最高管理層使自己陷入?yún)⒅\專家的包圍中，忽視對(duì)實(shí)際情況的了解。（三）組織理念落后1.忽視組織文化如果說(shuō)制度與規(guī)范是組織的硬約束，則組織文化就是組織的軟約束。行之有效的組織文化被視為當(dāng)今社會(huì)中大多數(shù)組織的重要組成部分。在各級(jí)組織中，管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是發(fā)展一種合適的組織文化。共同的信念和價(jià)值觀能夠保證組織成員精誠(chéng)合作，同時(shí)也能為組織的各項(xiàng)活動(dòng)指明方向。不同組織、不同環(huán)境對(duì)應(yīng)不同的組織文化。組織文化必須與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及環(huán)境相適應(yīng)，不然將拖累整個(gè)組織，影響其績(jī)效的提高。組織文化是長(zhǎng)期建設(shè)的結(jié)果，不能一蹴而就。組織文化也不能僅憑高級(jí)管理者個(gè)人的事業(yè)心、使命感和良心來(lái)執(zhí)行，它必須形成制度和禮儀，并深深植根于每個(gè)成員的心中。2.狹隘的競(jìng)爭(zhēng)觀念傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念認(rèn)為對(duì)手都是敵人。無(wú)論組織和個(gè)人，要保護(hù)自己的利益，必須建立勝過(guò)對(duì)方的基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)是制勝的關(guān)鍵法寶。這種觀念的假設(shè)是“零和博弈”：雙方的虧損額與盈利額總和為零，我盈利的就是你虧損的，為了保持我的盈利，我就必須擊敗對(duì)方，競(jìng)爭(zhēng)就成為必然的選擇。這是一種狹隘的觀念。事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)生活中的競(jìng)爭(zhēng)并非都是“零和博弈”。以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在可能成為合作伙伴來(lái)共同開發(fā)新技術(shù)或者開發(fā)新市場(chǎng)，以贏得更多的利潤(rùn)。所以，如果你僅僅為競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)，很可能你就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，管理者都需要超越狹隘的競(jìng)爭(zhēng)觀念。二、績(jī)效改進(jìn)的方法管理學(xué)研究的大量精力被投入在尋找績(jī)效改進(jìn)的方法上。所有這些方法都有一個(gè)共同的前提，那就是“創(chuàng)新精神”。創(chuàng)新精神是對(duì)舊的管理體制的一種挑戰(zhàn)，是對(duì)落后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質(zhì)。無(wú)論采取哪種方法來(lái)提高績(jī)效，創(chuàng)新精神始終是管理者必須牢記在心的。（一）流程再造流程再造(processreengineering)是對(duì)傳統(tǒng)分工條件下所形成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理流程片段化、追求局部效率優(yōu)化的否定。流程再造具有如下的本質(zhì)特性。1.流程再造的出發(fā)點(diǎn)——顧客的需求和面向顧客流程再造是組織內(nèi)外環(huán)境變化共同作用的結(jié)果，但它的驅(qū)動(dòng)力是組織為了不斷滿足顧客不斷變化的需求。在當(dāng)今消費(fèi)者導(dǎo)向的時(shí)代，消費(fèi)者越來(lái)越重視時(shí)間。一旦決定購(gòu)買便希望商品早日到手；或者如售后服務(wù)，則希望提出要求后能盡早實(shí)現(xiàn)。能否快速滿足顧客的時(shí)間要求，成為組織競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志。但某些傳統(tǒng)的流程效率低下，或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使組織不能在最短的時(shí)間內(nèi)滿足顧客需求。流程改造的目的在于改革舊有的組織流程以達(dá)到全局最優(yōu)的效果。2.流程再造對(duì)象——組織的流程組織的流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序集合，由活動(dòng)、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式及活動(dòng)的承擔(dān)者這四個(gè)要素構(gòu)成。因此，徹底再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果。它并非強(qiáng)調(diào)“工作是什么”，而是強(qiáng)調(diào)“工作是如何進(jìn)行的”，它追求更有效率的工作。另外，在傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則下，職能部門把組織的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)的任務(wù)或工作。而流程再造則徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論框架的基礎(chǔ)，以取得整體最優(yōu)的目的。3.流程再造的主要任務(wù)——對(duì)組織流程進(jìn)行根本性反省和徹底的再設(shè)計(jì)流程再造以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，以提高流程的效果和效率為目標(biāo)，建立在對(duì)組織現(xiàn)行流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，試圖對(duì)現(xiàn)行流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新?！皬氐椎脑僭O(shè)計(jì)”不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)，而是根本上拋棄舊的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，建立一個(gè)全新的流程以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。4.流程再造的目標(biāo)——績(jī)效的巨大飛躍流程再造所追求的不是漸進(jìn)式提高和邊際進(jìn)步，而是績(jī)效的巨大飛躍，可以理解為20%的提高和80%的提高之間的區(qū)別。（二）組織修煉未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是組織的競(jìng)爭(zhēng)，組織競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素質(zhì)，就必須進(jìn)行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼德·圣吉在1994年出版的《第五項(xiàng)修煉》中最先提出了“學(xué)習(xí)型組織”和五項(xiàng)修煉的概念及相關(guān)方法。它以系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)(systemdynamics)為基礎(chǔ)，通過(guò)五項(xiàng)修煉和不斷學(xué)習(xí)以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，并采用電腦模擬系統(tǒng)，使網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新組織能立于不敗之地。管理者在五項(xiàng)修煉中將起到如下作用：建立共同愿景。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須了解如何讓整個(gè)組織參與并集體創(chuàng)造出組織的共同愿景；評(píng)估組織狀況。作為領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)組織內(nèi)部的狀況十分了解，因此要對(duì)組織內(nèi)部的信息交流方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，改變?cè)械牟缓侠淼姆绞剑⑿碌?、更容易進(jìn)行溝通的方式；組織策略。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)定期地討論各種涉及組織內(nèi)部管理的策略，如獎(jiǎng)勵(lì)制度、信息系統(tǒng)、招聘制度、績(jī)效的評(píng)估制度等等；組織變革。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，必須善于進(jìn)行組織變革。與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)不同的是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行組織變革的時(shí)候，要運(yùn)用團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法，把組織成員的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，讓組織成員都能夠衷心地支持并積極地參與。（三）“知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”績(jī)效提高的方法知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正撲面而來(lái)。知識(shí)作為最重要的生產(chǎn)要素極大地改變了工業(yè)時(shí)代的生產(chǎn)方式；信息的傳輸、處理成本和效率也不再是制約經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要障礙；知識(shí)本身的稀缺性及知識(shí)生產(chǎn)能力成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸；局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)的發(fā)展使得在組織內(nèi)部和組織之間的動(dòng)態(tài)協(xié)作成為可能。所有這一切迫使管理學(xué)家們重新審視管理學(xué)的理論和方法，組織家們也正試圖以新的組織方式和運(yùn)作方式來(lái)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境。于是，基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理學(xué)方法應(yīng)運(yùn)而生。1.第五代管理“第五代管理”對(duì)應(yīng)于第五代計(jì)算機(jī)概念，它是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種管理方法。第五代計(jì)算機(jī)的關(guān)鍵是并行處理技術(shù)，它指的是多個(gè)處理器之間的聯(lián)網(wǎng)工作。在并行處理中，兩個(gè)或更多相互連接的處理器可以同時(shí)處理同一個(gè)應(yīng)用程序的不同部分，這樣就可以將一個(gè)問(wèn)題劃分開來(lái)，以便于多個(gè)處理器能夠同時(shí)處理不同部分，然后將處理結(jié)果組合成一個(gè)完整的答案。另外，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化也促進(jìn)了多任務(wù)工作方式成為可能，通過(guò)將分布式數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)，不同的計(jì)算機(jī)處理器就可以并行處理多個(gè)應(yīng)用程序。并行技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化使得不同部門并行工作成為可能，即使相隔千山萬(wàn)水，設(shè)計(jì)工程師、制造工程師、市場(chǎng)營(yíng)銷專家能夠同時(shí)看到同一份設(shè)計(jì)圖、生產(chǎn)流程計(jì)劃或者市場(chǎng)營(yíng)銷方案。它也使得組織之間能夠進(jìn)行更有效的共同合作。然而，盡管計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化使得新的工作能夠取得更快的速度和更好的效果，但是，工業(yè)社會(huì)所遺留下來(lái)的等級(jí)制和直線式管理方法被認(rèn)為與計(jì)算機(jī)時(shí)代和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不相符合，因而，必須對(duì)它們進(jìn)行變革。改革可以從如下一些方面進(jìn)行：（1）進(jìn)行“虛擬組織”：“虛擬組織”是指聯(lián)合多個(gè)組織的才干和能力共同創(chuàng)造某項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程。（2）實(shí)行“動(dòng)態(tài)協(xié)作”：“動(dòng)態(tài)協(xié)作”是指通過(guò)在組織內(nèi)部或組織之間進(jìn)行資源重組來(lái)把握和傳遞具體的市場(chǎng)機(jī)遇。（3）構(gòu)成“知識(shí)聯(lián)網(wǎng)”：“知識(shí)聯(lián)網(wǎng)”是指通過(guò)不斷變化的、互利的方式聯(lián)合各個(gè)組織的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技巧和能力?！暗谖宕芾怼钡淖⒁饬Σ粦?yīng)集中于某個(gè)人的力量，而應(yīng)集中在如何鍛煉、鼓勵(lì)和培養(yǎng)他人方面?！八恕保诮M織內(nèi)部可以指被管理者或者下級(jí)員工，在組織外部可以指下游顧客和上游供應(yīng)商以及并行的合作者。它試圖創(chuàng)造一種集成環(huán)境，這種環(huán)境使人和組織的最優(yōu)秀的才能同他人最優(yōu)秀的才能相互結(jié)合。2.知識(shí)聯(lián)盟(knowledgelinkage)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一旦組織無(wú)法擁有或控制它的重要資源、核心能力和關(guān)鍵技術(shù)，這家組織的處境就非常危險(xiǎn)。常用的獲取知識(shí)和技術(shù)的方法是組織依靠自身實(shí)力進(jìn)行開發(fā)和研制。但這樣做成本往往很高，而且未必能開發(fā)成功。用國(guó)際商用機(jī)器組織總裁的話來(lái)說(shuō)：“認(rèn)為知道每一件事是一種危險(xiǎn)的想法?！绷硪环N方法是到市場(chǎng)上去購(gòu)買。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)上能買到的知識(shí)和信息往往已經(jīng)落后或者已被淘汰，而組織真正需要的最先進(jìn)知識(shí)和信息很可能被同行和對(duì)手壟斷。為此許多組織創(chuàng)建了知識(shí)聯(lián)盟，使自己能夠獲得其它組織的技能和能力，并且可以與其它組織合作創(chuàng)造新的能力。所謂“知識(shí)聯(lián)盟”就是兩個(gè)獨(dú)立的組織按照一定的協(xié)議，由科技人員和組織管理者層相互協(xié)作，共同開發(fā)研究、交流知識(shí)和信息，所得的成果由兩組織分享。知識(shí)聯(lián)盟可以是戰(zhàn)術(shù)上的，也可以是戰(zhàn)略上的。戰(zhàn)術(shù)上的知識(shí)聯(lián)盟可以幫助組織在它有限的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)建立新的技能，這是一種簡(jiǎn)單的方法。戰(zhàn)術(shù)上的知識(shí)聯(lián)盟僅僅作為一種組織手段，幫助組織克服通過(guò)市場(chǎng)聯(lián)系和獨(dú)自行動(dòng)等傳統(tǒng)方法來(lái)獲取和創(chuàng)造交叉知識(shí)的困難。而戰(zhàn)略性的知識(shí)聯(lián)盟能夠做出更廣泛的貢獻(xiàn)。它能夠幫助一家組織在某個(gè)或者更多的方面擴(kuò)展它的專長(zhǎng)，并且能夠改變組織的核心能力，甚至于改變其產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。3.柔性組織柔性組織最先出現(xiàn)在美國(guó)的硅谷，是高技術(shù)組織正在進(jìn)行的組織改進(jìn)實(shí)驗(yàn)。由于處于信息時(shí)代挑戰(zhàn)的最前沿，它們的商業(yè)基礎(chǔ)已被定位于知識(shí)產(chǎn)業(yè)，許多組織都要參與和面對(duì)全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)進(jìn)入或正在開創(chuàng)新的領(lǐng)域，在它們面前沒(méi)有現(xiàn)成的決策模型和成功藍(lán)圖可以遵循，一切有待試驗(yàn)的產(chǎn)品全部是未知數(shù)。而且它們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)動(dòng)力等必須適應(yīng)