基于勝任特征的績效考核體系

基于勝任特征的績效考核體系前言

勝任力（competency）是指影響一個人大部分工作（角色或職責(zé)）的一些相關(guān)知識、技能、態(tài)度、價值觀、人格特質(zhì)及動機(jī)等個人特征。勝任力與工作的績效緊密相連，可以用一些被廣泛接受的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量，并能通過培訓(xùn)與開發(fā)加以改善和提高。在這些個人特征中，態(tài)度、價值觀、人格特質(zhì)和動機(jī)等屬于深層的內(nèi)隱性特征，難以用一般方法測得，但對績效卻起著關(guān)鍵性的決定作用，能夠?qū)⒈憩F(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來；知識、技能則屬于可以直接觀察到的外顯性特征，它們只是對個人基本素質(zhì)的要求，對于特定的職業(yè)而言必不可少，但不足以將表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來。綜上所述，以上這些內(nèi)隱性特征和外顯性特征一起共同決定了個體的具體行為表現(xiàn)。一、勝任力與績效的關(guān)系

自McClelland首次提出“勝任力”的概念以來，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對勝任力的研究越來越多，其研究內(nèi)容主要集中在三個方面：勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，勝任力是直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，具體包括：知識、技能、社會角色、自我形象、人格特質(zhì)、動機(jī)（需要）等。勝任力一般來說具有三個重要特征：（1）與工作績效有密切的關(guān)系，可以預(yù)測員工個體的工作績效；（2）與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；（3）可區(qū)分性，能夠?qū)⒖冃?yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來。只有符合以上三個重要特征的才被認(rèn)為是勝任力。那么，勝任力與績效有何關(guān)系?首先，勝任力與工作的績效密切相關(guān)，可以用一些被廣泛接受的標(biāo)準(zhǔn)來測量，從而可以預(yù)測員工未來的工作績效，并能通過激勵與開發(fā)加以改善和提高。其次，勝任力具有可區(qū)分性。外顯性勝任力只是個體基本素質(zhì)的要求，對于特定的職業(yè)必不可少，但不足以將績效優(yōu)秀者和績效一般者區(qū)分開來；內(nèi)隱性勝任力難以用一般方法測得，但對績效卻起著關(guān)鍵性的決定作用，能夠?qū)⒖冃?yōu)秀者和績效一般者區(qū)分開來?？傊?，外顯性勝任力和內(nèi)隱性勝任力一起共同決定著個體的具體行為表現(xiàn)。二、構(gòu)建基于勝任力模型的績效考核體系

基于勝任力的人力資源績效管理主要是通過將員工個體目標(biāo)和單位組織目標(biāo)相結(jié)合，不斷獲取、使用、激勵和開發(fā)員工個體的勝任力，以提高員工個體的績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)的一個循環(huán)往復(fù)的過程。在此，基于勝任力的人力資源績效管理體系不僅僅包括勝任力模型建立、勝任力管理（即獲取、使用、激勵和開發(fā)）以及員工個體勝任力的整合，而且還使績效管理覆蓋了績效產(chǎn)生的全過程，它包括績效目標(biāo)的設(shè)定，績效監(jiān)控、評估和反饋等一系列相互交叉、相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)。如圖：2.1基于勝任力模型評估原則、目標(biāo)、設(shè)計框架2.1.1制定勝任力模型的績效評估時應(yīng)遵循的原則：

(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。勝任力模型不僅僅要反映目前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對員工勝任力要求，更要反映將來較長時間內(nèi)對員工勝任力方面的要求。勝任力模型只有與企業(yè)戰(zhàn)略和個人能力素質(zhì)發(fā)展緊密結(jié)合起來，才能發(fā)揮其在人力資源管理過程中的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

(2)適用定做原則。每個公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式都不同，對員工勝任力模型要求也會不同，所以勝任力模型的建設(shè)與組合方式也會不同。在構(gòu)建基于勝任力模型績效評估時不但應(yīng)了解公司和員工的實際情況，構(gòu)建能夠促進(jìn)本組織和個人共同發(fā)展的勝任力模型，特別要講求的簡單、操作性強(qiáng)。

(3)量化具體原則。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，自己的勝任能力有沒有達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績效評估的透明度和公平性。

(4)基于需求原則。一個企業(yè)是否需要導(dǎo)入基于勝任力模型的績效評估要看企業(yè)的實際情況，否則將會浪費(fèi)巨大的財力和物力。

(5)重點(diǎn)強(qiáng)化原則。構(gòu)建勝任力模型要求重點(diǎn)突出，主要表現(xiàn)在一要選取承擔(dān)組織重要崗位的核心員工作為訪談對象；二要依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況來劃分優(yōu)秀績效組和普通績效組；三要把對績效實現(xiàn)有重要影響的素質(zhì)確定為勝任力，并且建立基于勝任力模型績效評估原則.(6)持續(xù)完善原則。構(gòu)建勝任力模型并不是一勞永逸的事情，它需要不斷發(fā)展完善。(7)強(qiáng)化溝通原則?？冃гu估是一個持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。評估者與被評估者應(yīng)進(jìn)行持續(xù)的績效溝通：一方面通過持續(xù)的績效溝通對績效規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，績效溝通就是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。另一方面被評估者需要在執(zhí)行績效評估過程中了解到有關(guān)的信息。一來可以了解被評估者需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，二來通過溝通被評估者在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。2.1.2員工勝任力模型的評估目標(biāo)

要構(gòu)建一個完整的中層管理者勝任力模型績效評估系統(tǒng)，必須至少涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃的確定，因為只有確定企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向之后，才可能進(jìn)行勝任力模型的搭建2.1.3基于勝任力的績效評估體系框架為最大可能地保證所構(gòu)建的勝任特征模型既滿足科學(xué)性又滿足實用性的要求，勝任特征模型的構(gòu)建應(yīng)嚴(yán)格遵守如下基本流程：2.2.1問卷調(diào)查

采用O*NET問卷對特定職位進(jìn)行問卷調(diào)查，可以幫助調(diào)查單位建立崗位責(zé)任說明書。確定的主要信息包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、工作環(huán)境、工作任務(wù)的主要特征以及從事該職位工作所必備的知識、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET工作分析的結(jié)果可以用于確定勝任特征模型的基本輪廓。。2.2.2BEI行為事件訪談

行為事件訪談（BehavioralEventInterview，BEI）是勝任特征模型建立不可替代的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在發(fā)現(xiàn)特定的勝任特征要素、內(nèi)容、等級性行為方面，具有重要作用。其具體步驟為：

（1）確定效標(biāo)和效標(biāo)群組。效標(biāo)的確定既可以根據(jù)客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)如銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等，也可以通過上級評定、360度評價方法來確定。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)（如占員工前5％或10％的比例）區(qū)分業(yè)績優(yōu)異組和業(yè)績一般組。

（2）實施BEI訪談。運(yùn)用STAR技術(shù)對業(yè)績優(yōu)異組和業(yè)績一般組分別進(jìn)行訪談，敘述的內(nèi)容包括事件發(fā)生的情境（Situation）、當(dāng)時所面臨的任務(wù)（Task）和所采取的行動（Action）、最后達(dá)到的結(jié)果（Result）。（3）對言語文本進(jìn)行內(nèi)容分析。通過分析訪談對象匯報的言語文本，確定勝任特征編碼框架，獲得關(guān)鍵勝任特征指標(biāo)：

（4）進(jìn)行言語文本的編碼。根據(jù)勝任特征編碼框架，對言語文本進(jìn)行編碼。此過程要求至少有兩名以上具有豐富編碼經(jīng)驗的編碼者對文本進(jìn)行獨(dú)立編碼，并應(yīng)對編碼的一致性進(jìn)行檢驗。一致性低說明結(jié)果不可靠，一致性較高則表明編碼的信度較高。

（5）確定勝任特征模型。通過統(tǒng)計分析編碼數(shù)據(jù)，確認(rèn)勝任特征指標(biāo)，定義描述和相應(yīng)的行為等級水平。2.2.3團(tuán)體焦點(diǎn)訪談

團(tuán)體焦點(diǎn)訪談（FocusGroupInterview，F(xiàn)GI）也叫專家小組訪談，參與訪談的成員通常由以下成員組成：高層管理者、從事職位工作優(yōu)異者、勝任特征分析專家、直接上級、同事、下級、客戶等。2.2.4勝任特征模型的驗證

通過團(tuán)體焦點(diǎn)訪談獲得的勝任特征模型必須通過嚴(yán)格的驗證，方能應(yīng)用于實際。通常可以采用如下方法來進(jìn)行模型的驗證：（1）驗證交叉效度：選擇具有相同樣本特點(diǎn)的效標(biāo)群組，再次進(jìn)行行為事件訪談，然后基于已建立的勝任特征模型對所得文本信息進(jìn)行編碼，對編碼頻次進(jìn)行統(tǒng)計分析，看能否區(qū)分業(yè)績優(yōu)異組和業(yè)績一般組（交叉效度）。（2）根據(jù)構(gòu)建的勝任特征模型，形成應(yīng)用于人力資源管理的勝任特征模型庫的內(nèi)容，來達(dá)到對于開發(fā)的勝任特征模型的驗證。

2.3構(gòu)建崗位績效目標(biāo)

構(gòu)建績效目標(biāo)階段是上級和員工一起就員工在績效考核期內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致以確立績效管理目標(biāo)，形成工作期望的階段，通過工作期望的形成來進(jìn)行對員工價值導(dǎo)向和行為的引導(dǎo)。傳統(tǒng)的績效管理體系根據(jù)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)分解以及工作崗位職責(zé)來確定業(yè)績目標(biāo)，但基于勝任力模型的績效管理把能力評估與發(fā)展也作為了績效管理的目標(biāo)。因此在計劃階段目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該包括了兩個內(nèi)容：業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和能力發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定。

對于業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定，可參照傳統(tǒng)績效管理體系中業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定，通過KPI、平衡計分卡等工具來完成，目的是為了保障工作職責(zé)的履行，完成預(yù)期的工作任務(wù)。通過績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使員工明白自己的工作是什么，在整個組織目標(biāo)的實現(xiàn)中扮演什么樣的角色。

基于勝任特征的績效目標(biāo)在績效管理開始階段基于戰(zhàn)略和組織核心能力，不僅把相對容易衡量的指標(biāo)作為績效管理的目標(biāo)，而且引入了當(dāng)前和計劃期內(nèi)能夠達(dá)到的勝任特征作為相對容易衡量的績效目標(biāo)。也就是說，在運(yùn)用績效管理系統(tǒng)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時，要明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所必需的工作方式、結(jié)果和員工的勝任特征。如下表所示：企業(yè)在實際應(yīng)用時可以根據(jù)不同的崗位需求靈活運(yùn)用，也可以將兩種績效考評方式有機(jī)結(jié)合。2.4績效的實施與輔導(dǎo)

績效監(jiān)控與輔導(dǎo)階段，通過上級和員工之間的持續(xù)溝通來預(yù)防或解決員工實現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題的過程?？冃лo導(dǎo)階段是根據(jù)實際中的績效表現(xiàn)，針對不良績效產(chǎn)生的原因，有計劃地提供支持、輔導(dǎo)和幫助。勝任素質(zhì)模型的建立使人們清楚地了解到那些與績效密切相關(guān)的能力和行為表現(xiàn)，有利于隨時掌握員工是否沿著正確方向、路徑完成目標(biāo)，了解所取得的進(jìn)展和遇到的困難問題及勝任力方面的不足，及時提供反饋、指導(dǎo)、幫助，彌補(bǔ)其自身素質(zhì)缺陷，提供外部資源和條件的支持，在完成目標(biāo)過程中不斷提高和完善員工的勝任力。

對于員工在實現(xiàn)績效過程中表現(xiàn)出來不足，應(yīng)具體問題具體分析。如果由于績效計劃不合理、激勵制度不完善，企業(yè)文化等方面的原因造成員工績效不好，組織應(yīng)該不斷完善各方面條件，為勝任力模型的應(yīng)用提供一個更加良好的外部環(huán)境；如果因為在勝任能力水平和結(jié)構(gòu)方面的差距，應(yīng)該通過指導(dǎo)和培訓(xùn)加以提升。2.5績效考核

勝任特征不僅為戰(zhàn)略性績效的實施和輔導(dǎo)提供了標(biāo)桿，也為績效評估提供了一個平臺。基于勝任特征的績效考核在整合其他績效管理工具的基礎(chǔ)上有兩點(diǎn)自身的優(yōu)勢：一是兼顧績效結(jié)果和績效過程之間的平衡。勝任特征模型能夠為績效評估者在進(jìn)行績效跟蹤和測量方面提供了一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。評估者根據(jù)勝任特征模型去確定所要追蹤和評估的是什么，以及如何取得評估成績，取得的評估成績和方法之間的關(guān)系是什么。二是根據(jù)勝任特征進(jìn)行績效考核時能夠降低信息收集和整理的難度。勝任特征模型已經(jīng)明確哪些是績效非常關(guān)鍵的因素和行為，這就為評估者提供了一個基點(diǎn)，評估者根據(jù)勝任特征模型確定出的關(guān)鍵因素或行為，進(jìn)行相關(guān)行為表現(xiàn)和績效信息的收集和整理工作。企業(yè)在實際應(yīng)用時可以根據(jù)不同的崗位需求靈活運(yùn)用，也可以將兩種績效考評方式有機(jī)結(jié)合。

基于勝任特征的戰(zhàn)略性績效考核要注意以下四個方面：

（1）考核方法的選擇:績效考核方法的選擇受到諸多因素的影響，基于勝任特征的戰(zhàn)略性績效考核建議以勝任特征進(jìn)行績效考核為主，兼顧多種考核方法綜合在一起。例如，將勝任特征與目前操作成熟的360度反饋法結(jié)合使用。在應(yīng)用時可以設(shè)計工作行為評價問卷，問卷以勝任特征模型作為維度編制。該問卷不僅用于360度考評，而且用于自評。將員工的自評結(jié)果和上級、下級、客戶、同事等的評價結(jié)果結(jié)合起來。

（2）考核時間的變化傳統(tǒng)的績效考核一般按固定的周期（一個季度、半年或一年）以正式的方式進(jìn)行。基于勝任特征的績效管理體系對各級管理者的管理風(fēng)格提出了新的要求，它強(qiáng)調(diào)將正式、定期的考核與上下級之間非正式的經(jīng)常性溝通結(jié)合起來。后者可以是每月、每星期甚至每天一次。這種溝通可以使管理者隨時掌握員工是否沿著正確的方向和途徑去完成戰(zhàn)略目標(biāo)，在完成目標(biāo)過程中是否取得進(jìn)展、遇到困難和問題，以及發(fā)現(xiàn)員工勝任特征方面存在的不足，及時為其提供反饋指導(dǎo)，并幫助員工改進(jìn)導(dǎo)致其勝任特征缺陷的外部資源和條件，使員工能夠在達(dá)成目標(biāo)的過程中提高和完善自己，而不是把所有問題留至某一固定周期末才去關(guān)注。

（3）考核注重把“過去”和“未來”結(jié)合基于勝任特征的績效評估既重視績效結(jié)果，也重視勝任特征表現(xiàn)，員工在履行職責(zé)過程中所使用的勝任特征也被視作績效。傳統(tǒng)的績效結(jié)果是量化的，著眼于過去的短期目標(biāo)；勝任特征考核則比較重質(zhì)，范圍較廣，著眼于未來，主要考察員工現(xiàn)有優(yōu)勢、表現(xiàn)最優(yōu)秀的地方，以及發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有勝任特征與目前及未來工作的勝任特征要求之間的差距，其結(jié)果被用作員工開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃?；趧偃翁卣鞯目冃Э己税选斑^去”的績效結(jié)果和對“未來”的績效期望有機(jī)的結(jié)合起來。

（4）業(yè)績結(jié)果和勝任特征二者之間取得平衡對于勝任特征的考核，評估人員以勝任特征模型提供的一系列行為列表為依據(jù)，進(jìn)行考核時有針對性地觀察和監(jiān)控這些行為，收集相關(guān)的考核數(shù)據(jù)。至于如何在業(yè)績結(jié)果和勝任特征二者之間取得平衡，則取決于企業(yè)所屬行業(yè)的具體性質(zhì)。2.6績效反饋

績效反饋和溝通是績效管理的核心內(nèi)容，績效周期結(jié)束后，通過上級和員工之間的績效考核面談，將考核結(jié)果反饋給員工，同時指出其在工作中存在的不足，并和員工一起制定績效改進(jìn)計劃。勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用為績效溝通提供了新的內(nèi)涵，通過反饋溝通來幫助員工發(fā)現(xiàn)目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而尋找改進(jìn)的方向和措施，這一階段與勝任力的培訓(xùn)與開發(fā)密切相關(guān)。對崗位勝任能力的評價使在溝通時有了目標(biāo)和重點(diǎn)，有的放矢，提高效率。2.7績效結(jié)果應(yīng)用

當(dāng)績效考核完成以后，考核結(jié)果要與相應(yīng)的其他人力資源管理環(huán)節(jié)相銜接?；趧偃翁卣鞯目冃Э己私Y(jié)果不僅將考核結(jié)果用于自身的績效改進(jìn)和人力資源管理的其他領(lǐng)域，而且可用于補(bǔ)充和修正勝任特征模型。

2.7.1.補(bǔ)充和修正勝任特征模型:通過對績效輔導(dǎo)與反饋面談階段的信息總結(jié)，也可以提煉出新的勝任特征，對勝任特征模型進(jìn)行補(bǔ)充和修正。這樣才能讓勝任特征模型把握組織在變化著的條件下和在特殊環(huán)境中的發(fā)展情況，設(shè)計最適合具體情況的勝任特征模型，增強(qiáng)對外界環(huán)境的敏感性，提升組織的適應(yīng)能力。最重要的是讓勝任特征模型和績效管理達(dá)到一種能動的匹配。

2.7.2促進(jìn)績效改進(jìn):戰(zhàn)略性績效管理是以員工自身不斷的發(fā)展及績效持續(xù)的改進(jìn)為出發(fā)點(diǎn)，通過績效考核的結(jié)果，能夠分析員工工作績效中存在的問題和績效改進(jìn)的需要，從而促進(jìn)績效改進(jìn)，而改進(jìn)了的績效必然成為進(jìn)一步開展績效管理的基礎(chǔ)，是連接下一個績效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)。具體來說，分析績效考核結(jié)果中造成績效不佳的原因，如果是環(huán)境方面的原因，在下一個績效管理系統(tǒng)的績效計劃階段做出環(huán)境方面的調(diào)整；如果是員工方面的原因，結(jié)合勝任特征模型幫助員工改進(jìn)績效。

2.7.3將考核結(jié)果用于人力資源管理的其他領(lǐng)域:基于勝任特征的績效考核結(jié)果最主要的產(chǎn)出，是對于人力資源的不足、職業(yè)偏好以及潛力進(jìn)行有效評價，并將這種評價結(jié)果用于人力資源管理的各個領(lǐng)域?？己私Y(jié)果最直接的應(yīng)用是據(jù)此確立員工進(jìn)入崗位及相應(yīng)檔次的標(biāo)準(zhǔn)，判斷員工在崗位結(jié)構(gòu)體系中的地位，為組織今后的招聘和員工競聘、晉升提供可靠的依據(jù)。員工進(jìn)入到相應(yīng)崗位和檔次，即達(dá)到了本身勝任特征與崗位要求的匹配，這就在一定程度上決定了員工的崗位工資水平及其所應(yīng)達(dá)到的績效水平，從而為建立企業(yè)的薪酬管理體系和績效管理體系莫定墓礎(chǔ).基于勝任特征的績效考核結(jié)果是對人力資源管理領(lǐng)域各方面在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，并不是說對原有內(nèi)容的全部否定。

2.7.4進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理:將基于勝任特征的績效考核結(jié)果用于對員工進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)與規(guī)劃，是建立在開發(fā)個人的潛能和優(yōu)勢之上，也就是將員工的勝任特征發(fā)展納入到職業(yè)生涯規(guī)劃中。考核結(jié)果可以幫助員工進(jìn)一步明確勝任特征發(fā)展目標(biāo)，從而更有效地開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。這種正式的和系統(tǒng)的職業(yè)生涯管理有利于企業(yè)有效的評價和開發(fā)員工的勝任特征。員工在今后職業(yè)生涯發(fā)展中將注重提高自身深層次潛在的勝任特征，從根本上來提高績效。從企業(yè)全局角度來看，將考核結(jié)果用于員工職業(yè)生涯管理可以讓企業(yè)擁有一批具備優(yōu)秀勝任特征的員工，這是保證企業(yè)持續(xù)的提高績效水平以至達(dá)到最佳績效的長期有效的措施。三、具體實施中的注意事項3.1適用情形

基于勝任力模型的績效管理體系并不是對其他管理模式的全盤否定。雖然知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨使得知識型員工的管理變得越來越重要，但是傳統(tǒng)員工的存在使得對其他管理模式不能完全舍棄?；趧偃瘟δＰ偷目冃Ч芾眢w系在以下情況下能夠更加有效的突出其特點(diǎn)和優(yōu)勢。3.1.1不確定環(huán)境

在不確定和快速改變的環(huán)境中，當(dāng)結(jié)果不在員工的掌控范圍內(nèi)時，困難的目標(biāo)時常因為外在的事件而減弱其重要程度。在這樣的情況下，則必須評估員工是否盡其所能，是否展現(xiàn)適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)而非固執(zhí)于完成預(yù)定目標(biāo)。員工越無法掌控結(jié)果，績效的評估越是要基于能力的表現(xiàn)。3.1.2品質(zhì)/過程服務(wù)工作

對于無法衡量的工作結(jié)果，品質(zhì)性的技能即能力，是員工績效的最好指標(biāo)。工作的產(chǎn)能越主觀，評估能力表現(xiàn)則越重要，能力指標(biāo)所占的權(quán)重越大。知識型員工的工作很大程度上都是該種性質(zhì)的工作。3.1.3自我管理的團(tuán)隊

在團(tuán)隊中，個人的產(chǎn)出也許不如團(tuán)體的產(chǎn)出來的重要。與個人績效相反，團(tuán)隊績效越重要，評估個別工作者的團(tuán)隊協(xié)作特征越重要。3.1.4促進(jìn)發(fā)展未來績效的工作

一份工作或組織目標(biāo)越重視發(fā)展員工技能（如管理人才的儲備），那么評估時更應(yīng)重視員工在能力上的提升。3.1.5改變組織策略、重心或市場.

在變動的環(huán)境或組織，員工將來對公司能否有所貢獻(xiàn)，也許比員工過去的表現(xiàn)更重要。多數(shù)的績效管理系統(tǒng)著重過去的表現(xiàn)，組織越重視未來的績效，其績效管理系統(tǒng)更應(yīng)重視能力的發(fā)展和評估。在不同環(huán)境下對不同的員工進(jìn)行考核，最重要的就是績效目標(biāo)和勝任力發(fā)展指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計，根據(jù)勝任力模型的適用范圍，選擇一個最恰當(dāng)?shù)谋壤齺碓O(shè)置績效評價指標(biāo)是基于勝任力模型取得成功的關(guān)鍵。3.2考核主體正是因為勝任力模型描述的是與工作績效高度相關(guān)的行為，所以在考核主體進(jìn)行評價時必然要關(guān)注這些行為，而不能把精力浪費(fèi)到一些無關(guān)行為的觀察和評價上，所以對考核者的要求相對來說較高。要想取得良好的效果，對考核主體的培訓(xùn)是不可避免的，主要從以下幾個方面進(jìn)行。3.2.1對新模式的理解與認(rèn)可

新方法的引入總會帶來一定的反對意見和抵觸情緒，只有對新的績效管理方法能夠真正的認(rèn)可，才能在實施中真正的發(fā)揮作用。因此只有讓參與者了解到新的方法的作用與優(yōu)勢才能避免實施中的陽奉陰違，使管理落到實處。3.2.2對勝任特征的準(zhǔn)確理解

考核者首先要明確了解各項勝任特征及其行為表現(xiàn)。盡管考核評估表中會有相關(guān)行為表現(xiàn)列舉，但是考核者對勝任特征有準(zhǔn)確詳實地了解，有助于其在考核中更加有針對性，而且能夠應(yīng)對一些突發(fā)狀況，同時在績效考核中及時地給予支持和指導(dǎo)、3.3實施保障

即使已經(jīng)確信使用勝任能力模型有助于你所在的公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但在開始進(jìn)行勝任能力模型項目之前，還需要去說服組織中的其他人。獲得關(guān)鍵人物的支持和發(fā)展模型本身同樣重要，也同樣具有挑戰(zhàn)性。這項工作包括獲得那些掌握決策審批權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)的支持，也包括獲得那些雖然不具有權(quán)力但他們的持續(xù)合作與善意對于項目的成功同樣至關(guān)重要的人們的支持。只有得到高層的強(qiáng)力支持，并獲得了員工們的廣泛參與和認(rèn)可，在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上進(jìn)行勝任