績(jī)效管理方案說(shuō)明

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!績(jī)效管理方案說(shuō)明（初稿）一、績(jī)效管理的概念績(jī)效管理就是以最大的績(jī)效為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估和分析，改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。在績(jī)效管理中，“溝通”和“教練”處于中心位置。績(jī)效管理不等于績(jī)效考核，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)而已。績(jī)效管理應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃（目標(biāo)）、績(jī)效溝通（輔導(dǎo)）、績(jī)效考核（評(píng)價(jià)）、績(jī)效反饋等四個(gè)基本的環(huán)節(jié)。如果只強(qiáng)化績(jī)效考核，而忽略了績(jī)效計(jì)劃的可行性，忽略了與被考核者的溝通，忽略了對(duì)被考核者的輔導(dǎo)，員工就會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是“秋后算賬、克扣工資”的手段。而績(jī)效管理所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容并不是如何懲罰員工，而是“如何提升績(jī)效”，也就是說(shuō)績(jī)效管理的核心目標(biāo)在于“產(chǎn)生績(jī)效”和關(guān)注達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的“驅(qū)動(dòng)因素”。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，不能僅僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更要通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程?？?jī)效管理的循環(huán)過(guò)程見(jiàn)圖1。企業(yè)必須建立一個(gè)以提高管理者人力資源為管理現(xiàn)任的績(jī)效管理循環(huán)體系。人力資源管理不只是人事部門(mén)的事情，而是全體管理者的責(zé)任，與員工確定績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程輔導(dǎo)以及對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)都是作為直接管理者的一線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任，一線(xiàn)經(jīng)理要承擔(dān)起對(duì)人的管理的責(zé)任（見(jiàn)圖2）。二、績(jī)效管理的目的和意義各級(jí)管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否發(fā)展的重大問(wèn)題，而怎樣去評(píng)估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，直接影響著單位的整體效率和效益?？?jī)效管理就是為了實(shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反饋的過(guò)程。任何企業(yè)要發(fā)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章?？?jī)效管理的核心目的只有兩個(gè)：通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；作為管理的工具，尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn)。我們只有對(duì)績(jī)效管理的目的進(jìn)行明確的定位,才能有的放矢地設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法和制度。具體來(lái)說(shuō)績(jī)效管理的目的包括以下幾個(gè)方面：1、通過(guò)績(jī)效考核，傳遞組織目標(biāo)和壓力，引導(dǎo)員工提高績(jī)效，達(dá)到培養(yǎng)員工、提升員工能力的目的。2、加強(qiáng)公司的計(jì)劃性，改善組織的管理過(guò)程，促進(jìn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化。3、客觀、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)。4、反饋員工的績(jī)效表現(xiàn)，加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理，促進(jìn)管理者指導(dǎo)、幫助、約束與激勵(lì)下屬。強(qiáng)化各級(jí)管理者的管理責(zé)任。三、考評(píng)什么——績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)單位的特性。一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行為；②明確識(shí)別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足；③能夠有效地激勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的；④及時(shí)地給予員工以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問(wèn)題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動(dòng)等。1、考核的內(nèi)容要點(diǎn)績(jī)效考核是從上到下層層分解、落實(shí)公司目標(biāo)的手段，也是營(yíng)造、強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀的載體。績(jī)效考核關(guān)注過(guò)程或是關(guān)注結(jié)果，考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的情況也不一樣，體現(xiàn)兩種完全不同的企業(yè)文化。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評(píng)體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)該出現(xiàn)與公司期望相近的結(jié)果。否則，管理者就要重新審視考核標(biāo)準(zhǔn)，以及員工的素質(zhì)和能力，從而采取相應(yīng)的措施。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核多為考評(píng)工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績(jī)效考核。關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核注重工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營(yíng)造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過(guò)于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過(guò)程，導(dǎo)致過(guò)于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。所以，許多組織在采取關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核時(shí)，往往輔以針對(duì)工作能力和態(tài)度的人事考核。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力時(shí)，會(huì)傾向于采用這種考核方式。針對(duì)目前公司的生存現(xiàn)狀和企業(yè)文化氛圍，我們采取偏重結(jié)果又不忽視過(guò)程的考評(píng)內(nèi)容，即關(guān)注結(jié)果（績(jī)效業(yè)績(jī)或目標(biāo)）約占70%，關(guān)注過(guò)程（能力和態(tài)度）約占30%。這是我們制定具體考評(píng)方案的指導(dǎo)原則。但不同職務(wù)、不同崗位的具體考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)是不同的，也就是說(shuō)，不同的職務(wù)對(duì)績(jī)效或目標(biāo)、能力和態(tài)度的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，因?yàn)樗麄冏龅氖遣煌墓ぷ?，所以用不同的考核?biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。（1）工作業(yè)績(jī)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI）——效率、效果（正確性、速度、質(zhì)量）；——任何考核最終都要以業(yè)績(jī)?yōu)樽钪匾獌?nèi)容；——其一體現(xiàn)在基本職責(zé)的履行程度；——其二體現(xiàn)在考核期制定的目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃完成的程度、質(zhì)量、速度。（2）工作能力A、職務(wù)知識(shí)——為圓滿(mǎn)執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和一般性知識(shí)的程度。B、解決問(wèn)題能力理解/分析力——迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。判斷力——根據(jù)對(duì)問(wèn)題或狀況的正確認(rèn)識(shí),能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。企劃力(戰(zhàn)略設(shè)定能力)——設(shè)定目標(biāo)及為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、實(shí)現(xiàn)方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案的能力。業(yè)務(wù)促進(jìn)力——迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成的可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。C、表現(xiàn)力/交涉力(管理統(tǒng)帥力)——對(duì)自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說(shuō)服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。（3）工作態(tài)度A、熱情意識(shí)——對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動(dòng)執(zhí)行的意志和態(tài)度。B、安全/遵守紀(jì)律意識(shí)——優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度。C、共同體意識(shí)——為了部門(mén)和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度。D、顧客精神——業(yè)務(wù)計(jì)劃和履行上能站在對(duì)方(顧客)的立場(chǎng)思考并行動(dòng)的態(tài)度。E、道德/倫理意識(shí)——道德品行要端正的意志和態(tài)度。（4）工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)?nèi)咧g的關(guān)系工作能力是員工的基本素質(zhì)，工作態(tài)度是員工的主觀能動(dòng)性，客觀條件是工作開(kāi)展的基本前提，工作業(yè)績(jī)是能力和態(tài)度在客觀條件下轉(zhuǎn)化的結(jié)果。2、考核的種類(lèi)不同的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)（具體指標(biāo)）不同，但由于公司里的崗位很多，為了簡(jiǎn)化考評(píng)工作，有必要對(duì)被考評(píng)的對(duì)象進(jìn)行分類(lèi)。根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，或者工作的性質(zhì)對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，設(shè)計(jì)分層分類(lèi)的績(jī)效管理體系。首先要從任職者所需要的知識(shí)、技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進(jìn)行職類(lèi)職種的劃分，確定各職位對(duì)任職者知識(shí)、技能、應(yīng)負(fù)職責(zé)及對(duì)企業(yè)影響大小的相對(duì)水平，從而有針對(duì)性地建立分層分類(lèi)的績(jī)效管理體系。（1）分類(lèi)方法一。按照員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為3個(gè)層次，建立適應(yīng)不同層次的績(jī)效管理體系（見(jiàn)表1）。表1職層劃分職層劃分標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)別高層1、依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等）。2、后備繼任者以及中堅(jiān)人才。中層1、參與企業(yè)或某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級(jí)的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門(mén)目標(biāo)，不斷研究和開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法，推進(jìn)工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門(mén)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的效率。2、指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能?；鶎?、在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。2、在生產(chǎn)一線(xiàn)流程崗位上，對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任。（2）分類(lèi)方法二。依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績(jī)效管理方式（見(jiàn)表2）。表2職類(lèi)劃分職類(lèi)劃分要素管理類(lèi)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。技術(shù)類(lèi)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任。作業(yè)類(lèi)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。市場(chǎng)類(lèi)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任。專(zhuān)業(yè)類(lèi)對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專(zhuān)業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。（3）我們公司的考核分類(lèi)。由于我們公司的組織結(jié)構(gòu)是職能型，也就是說(shuō)我們是按專(zhuān)業(yè)化（工作性質(zhì)）進(jìn)行分工和設(shè)置部門(mén)，因此考核分類(lèi)選用方法二，經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)職類(lèi)的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似，可以采用同種績(jī)效評(píng)價(jià)方式的職種合并，建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，如表3所示。表3公司職類(lèi)職種考核分類(lèi)職類(lèi)職種職種定義評(píng)價(jià)方法管理服務(wù)類(lèi)總經(jīng)辦與經(jīng)營(yíng)管理確定公司的大政方針，主要是決策，重點(diǎn)是戰(zhàn)略決策、非程序化決策和風(fēng)險(xiǎn)決策以及運(yùn)用各種管理手段以實(shí)現(xiàn)公司決策。以MBO(目標(biāo)管理)為中心來(lái)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)方法為：績(jī)效=綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（即目標(biāo)達(dá)成度評(píng)價(jià)+難易度/貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)+業(yè)績(jī)加減分）+能力評(píng)價(jià)+態(tài)度評(píng)價(jià)+下屬培育度財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃，管理，使用與評(píng)估工作，對(duì)企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔(dān)責(zé)任。人力資源開(kāi)發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任。行政管理及安全管理負(fù)責(zé)公司行政后勤管理以及公司職業(yè)安全衛(wèi)生管理。基建負(fù)責(zé)組織廠區(qū)建設(shè)與整改的計(jì)劃申報(bào)，總體規(guī)劃，工程設(shè)計(jì)工作，組織工程設(shè)計(jì)，施工，監(jiān)理，材料，設(shè)備采購(gòu)，負(fù)責(zé)工程造價(jià)，施工，技術(shù)，質(zhì)量和工期的管理，組織工程的竣工驗(yàn)收，負(fù)責(zé)基建辦的財(cái)務(wù)，物資，材料，設(shè)備的管理工作。生產(chǎn)中心綜合管理負(fù)責(zé)生產(chǎn)中心的考核、培訓(xùn)以及其他行政事務(wù)工作，協(xié)助生產(chǎn)總監(jiān)協(xié)調(diào)各部門(mén)工作，組織中心推行5S，持續(xù)改善。市場(chǎng)類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)支持：客戶(hù)服務(wù)與公共關(guān)系及時(shí)有效地為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度，忠誠(chéng)度，美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任。銷(xiāo)售部從事產(chǎn)品市場(chǎng)拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任。資源采購(gòu)負(fù)責(zé)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，對(duì)材料成本負(fù)責(zé)續(xù)表3公司職類(lèi)職種考核分類(lèi)職類(lèi)職種職種定義評(píng)價(jià)方法研發(fā)生產(chǎn)類(lèi)電力電子研究、技術(shù)管理、產(chǎn)品技術(shù)認(rèn)證從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)、創(chuàng)新與專(zhuān)利等工作，對(duì)確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位承擔(dān)責(zé)任。以工作內(nèi)容為中心來(lái)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)方法為：績(jī)效=業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)+能力評(píng)價(jià)+態(tài)度評(píng)價(jià)+貢獻(xiàn)及參與度評(píng)價(jià)+重大事件加減分或者績(jī)效=能力及任務(wù)完成度評(píng)價(jià)+態(tài)度評(píng)價(jià)+貢獻(xiàn)及參與度評(píng)價(jià)+重大事件加減分質(zhì)量管理負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量管理和質(zhì)量驗(yàn)收工作，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)有指導(dǎo)與監(jiān)督責(zé)任，維持質(zhì)量管理體系的正常運(yùn)行。信息中心根據(jù)公司信息戰(zhàn)略，提供相應(yīng)的信息服務(wù)；建立與完善信息化制度（含網(wǎng)絡(luò)商業(yè)機(jī)密安全等），建設(shè)公司網(wǎng)絡(luò)與維護(hù)IT方面的軟硬件等；協(xié)助財(cái)務(wù)部、技術(shù)、生產(chǎn)中心、人力資源部管理信息項(xiàng)目實(shí)施及其他軟件的應(yīng)用支持和優(yōu)化。生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與包裝運(yùn)輸進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)能及訂單負(fù)荷分析，制定生產(chǎn)計(jì)劃排程表，負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)、外協(xié)加工進(jìn)度狀況追蹤與協(xié)調(diào)；根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、合同評(píng)審表、出貨計(jì)劃及安全庫(kù)存量展開(kāi)物料需求計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)其缺料狀況，制定物料請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行跟催，匯總物料齊料情況，定期核對(duì)與統(tǒng)計(jì)各個(gè)批號(hào)套料進(jìn)料狀況與缺料及過(guò)剩材料明細(xì)，定期提報(bào)呆滯品、不良品；保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任；憑單收發(fā)物料及貨物，對(duì)物料進(jìn)行先進(jìn)先出式管理，做好現(xiàn)場(chǎng)的5S，保存物料出入庫(kù)的完整規(guī)范，定期盤(pán)存盤(pán)點(diǎn)，檢察帳卡物是否相符合。電源車(chē)間、金工車(chē)間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)任務(wù)，對(duì)生產(chǎn)各工序、人員和設(shè)備進(jìn)行合理的安排和調(diào)度，提出生產(chǎn)過(guò)程中的不合理的工時(shí)、工序及工藝流程，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，估算工廠的產(chǎn)能負(fù)荷，為合理調(diào)度積累統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，做好現(xiàn)場(chǎng)的5S管理工作。生產(chǎn)工藝部負(fù)責(zé)公司場(chǎng)地的工藝布局、工藝策劃、工藝改進(jìn)和定置管理工作，擬定生產(chǎn)品的工藝標(biāo)準(zhǔn)、工藝文件，制定工時(shí)定額。監(jiān)督檢查產(chǎn)線(xiàn)作業(yè)人員的工藝紀(jì)律，持續(xù)做好生產(chǎn)過(guò)程中工藝改善，協(xié)助生產(chǎn)部門(mén)的崗位技能培訓(xùn)。設(shè)備工程部全面負(fù)責(zé)公司機(jī)器設(shè)備的維修管理工作，指導(dǎo)車(chē)間落實(shí)設(shè)備管理責(zé)任制，分工到人，做好機(jī)器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作；負(fù)責(zé)公司水電管理事務(wù)；做好特種設(shè)備以及特殊工種的管理工作，保障安全生產(chǎn)。特殊職位類(lèi)司機(jī)公司的專(zhuān)職司機(jī)。以崗位的特殊性為中心，特殊職員工評(píng)價(jià)采用不符合項(xiàng)扣分法。基準(zhǔn)分為100分，被評(píng)價(jià)者在工作中出現(xiàn)評(píng)價(jià)細(xì)則中的不符合項(xiàng)，評(píng)價(jià)時(shí)按相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分。門(mén)衛(wèi)行政管理部的保安。餐飲行政管理部從事餐飲服務(wù)人員以及外包方的餐飲服務(wù)人員。清潔行政管理部從事清潔工作人員以及外包方的清潔工作人員。備注：不論部門(mén)與職種，公司三級(jí)副（含）以上的管理者都必須并入管理服務(wù)類(lèi)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。3、不同職類(lèi)的績(jī)效指標(biāo)（KPI）與考核標(biāo)準(zhǔn)任何戰(zhàn)略或目標(biāo)的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級(jí)員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引，而僅僅是按照職位的專(zhuān)業(yè)內(nèi)容開(kāi)展工作，其結(jié)果必然會(huì)發(fā)生“目標(biāo)稀釋”現(xiàn)象。在極端情況下，甚至可能出現(xiàn)員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向背道而馳。因此，必須通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使企業(yè)的目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予目標(biāo)責(zé)任(見(jiàn)圖3)。制定不同職類(lèi)的績(jī)效指標(biāo)（KPI）時(shí)，一般從兩方面進(jìn)行考慮：對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)過(guò)程行為的關(guān)注。但是對(duì)處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。承擔(dān)管理責(zé)任的各級(jí)管理者，往往更多的是對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作內(nèi)容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術(shù)性，對(duì)其在達(dá)成結(jié)果的過(guò)程中的行為很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，因此績(jī)效指標(biāo)也是以KPI為主。而基層員工往往不能直接對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，或者說(shuō)基層員工對(duì)結(jié)果的影響主要是通過(guò)其完成任務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的行為規(guī)范性來(lái)決定的，因此對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)過(guò)程控制就顯得非常重要，因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)行為指標(biāo)占了較大權(quán)重，而結(jié)果指標(biāo)占的權(quán)重則較小。（1）各級(jí)管理者或部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定各級(jí)管理者作為企業(yè)或部門(mén)的負(fù)責(zé)人，主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，因此各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)（見(jiàn)圖4）。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，管理者在不同時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也會(huì)有所區(qū)別，這種變化必須通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的變化和調(diào)整來(lái)引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的KPI體系稱(chēng)為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系?？己似趦?nèi)的公司級(jí)KPI就是根據(jù)當(dāng)期公司目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從KPI體系中提取。怎樣建立KPI體系？建立KPI體系一般有兩條主線(xiàn)：按組織結(jié)構(gòu)分解；按主要流程分解?；诮PI體系的兩條主線(xiàn)，通常有三種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系；依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門(mén)從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門(mén)的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)?；诼氼?lèi)職種劃分建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專(zhuān)業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專(zhuān)業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門(mén)的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門(mén)管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核─績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施─戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿(mǎn)意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值，是對(duì)企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況的評(píng)價(jià)。其缺點(diǎn)在于只能反映短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程；只能度量產(chǎn)出績(jī)效，不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)。不能度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴(lài)于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴(lài)于從職能專(zhuān)業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性及快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，以及先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功(或失敗)是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。因此必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、員工管理四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉，形成財(cái)務(wù)策略目標(biāo)、客戶(hù)策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)以及員工管理策略目標(biāo)，進(jìn)一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工管理四個(gè)方面的指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(見(jiàn)表)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核─績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施─戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。依據(jù)平衡記分卡建立公司級(jí)KPI體系示例如表4所示。表4依據(jù)平衡記分卡建立公司級(jí)KPI體系指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)因果關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況銷(xiāo)售毛利率，銷(xiāo)售凈利率，資產(chǎn)利潤(rùn)率，凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率償債能力狀況流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率，資產(chǎn)負(fù)債率，已獲利息倍數(shù)，凈資產(chǎn)收益率發(fā)展能力狀況銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率，凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，流動(dòng)資產(chǎn)率，流動(dòng)負(fù)債率客戶(hù)指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況客戶(hù)滿(mǎn)意度，客戶(hù)檔案完整率品牌狀況投訴處理及時(shí)率，信息反饋及流向，相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率，原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率，正品率，工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率，設(shè)備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度，產(chǎn)品創(chuàng)新程度在部門(mén)二級(jí)KPI的制定過(guò)程中，由于部門(mén)不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門(mén)本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門(mén)KPI的來(lái)源包括（見(jiàn)圖5）：A、公司一級(jí)KPI直接分解；B、部門(mén)策略目標(biāo)（平衡記分卡原則）分解確定出的KPI。KPI體系建立以后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話(huà)，指標(biāo)會(huì)顯得太多，管理者根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要根據(jù)當(dāng)期公司目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定公司當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。（2）基層人員業(yè)效指標(biāo)的制定基層專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面：A、來(lái)源于由公司目標(biāo)層層分解的部門(mén)目標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持，對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)。B、來(lái)源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持，對(duì)部門(mén)管理的貢獻(xiàn)。因此，基層專(zhuān)業(yè)人員的績(jī)效指標(biāo)包括了個(gè)人承擔(dān)的KPI和行為指標(biāo)兩部分，即結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程行為指標(biāo)的結(jié)合（見(jiàn)圖6）。①個(gè)人KPI的確定個(gè)人具體崗位的KPI主要是由部門(mén)目標(biāo)分解得出的，但是分解過(guò)程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析和工作模塊分析結(jié)合在一起。分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過(guò)篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績(jī)效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定流程如圖7所示。首先各個(gè)崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對(duì)部門(mén)的指標(biāo)進(jìn)行分解。通常一個(gè)部門(mén)指標(biāo)并不是由一個(gè)崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個(gè)崗位共同承擔(dān)。在這個(gè)過(guò)程中，部門(mén)應(yīng)該召開(kāi)會(huì)議，在會(huì)議上的一項(xiàng)主要工作就是指標(biāo)的分解，但是往往部門(mén)在分解指標(biāo)的時(shí)候并不會(huì)以指標(biāo)的形式分解，而是以布置工作的形式進(jìn)行。這就要求我們員工在會(huì)后須制定工作計(jì)劃，并提出具體的指標(biāo)。制定工作計(jì)劃和提出指標(biāo)的過(guò)程是非常重要的，目標(biāo)／計(jì)劃迫使員工認(rèn)真思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒(méi)有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，搞清楚這兩個(gè)問(wèn)題本身就很有價(jià)值。員工在制定計(jì)劃和確定指標(biāo)的時(shí)候，除了對(duì)部門(mén)落實(shí)到本崗位的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)本崗位的工作進(jìn)行分析。因?yàn)樵绞腔鶎拥膯T工越難與企業(yè)或部門(mén)的KPI建立直接的聯(lián)系。有些崗位甚至根本無(wú)法與企業(yè)或部門(mén)任何一個(gè)指標(biāo)有直接的聯(lián)系。但是員工除了對(duì)企業(yè)的目標(biāo)承擔(dān)流程責(zé)任外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)部門(mén)的業(yè)務(wù)管理承擔(dān)責(zé)任，以體現(xiàn)對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)，而且員工的日常工作也應(yīng)該納入績(jī)效考核范疇。經(jīng)過(guò)崗位工作模塊分析得出的指標(biāo)是比較多的，涵蓋了企業(yè)和部門(mén)KPl分解細(xì)化的指標(biāo)、崗位日常工作指標(biāo)、需要短期關(guān)注的指標(biāo)以及需要改進(jìn)的指標(biāo)等，可以說(shuō)這些指標(biāo)基本上是該崗位所有KPI的羅列，因此必須對(duì)羅列的指標(biāo)進(jìn)行篩選。對(duì)于羅列出的指標(biāo)可以通常進(jìn)行兩次篩選，在篩選前首先需要制定出KPI篩選的原則，第一次篩選主要是為了去掉互相重復(fù)的指標(biāo)、崗位完全無(wú)法控制的指標(biāo)、影響不太大的指標(biāo)、管理成本過(guò)高或者計(jì)算過(guò)于復(fù)雜甚至不能計(jì)算的量化指標(biāo)。第二次篩選時(shí)要求將指標(biāo)根據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)效益影響力的大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項(xiàng)指標(biāo)作為最終確定的崗位KPI。通常規(guī)定每個(gè)崗位的KPI總數(shù)應(yīng)該控制在5個(gè)以上，10個(gè)以?xún)?nèi)。指標(biāo)太少則可能無(wú)法全面反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平，指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，而且在分配權(quán)重的時(shí)候比較分散，體現(xiàn)不出激勵(lì)。②個(gè)人行為指標(biāo)的確定對(duì)員工行為的要求來(lái)自企業(yè)職業(yè)化要求，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以分為三個(gè)層面：第一是戰(zhàn)略層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定；第二是組織層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務(wù)的組織流程和組織結(jié)構(gòu)；第三是個(gè)人層面，主要體現(xiàn)為員工的工作能力和工作行為。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，不同的業(yè)務(wù)模式又決定了不同的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)中不同職位要有相應(yīng)能力的人員來(lái)承擔(dān)并履行該職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，而業(yè)務(wù)流程則要求員工要遵循企業(yè)特有的行為方式來(lái)工作，尤其是基層人員更需要按照企業(yè)要求的行為方式開(kāi)展工作，否則很難保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人層面的工作行為和工作能力是任職資格制度要解決的主要問(wèn)題，任職資格管理的兩個(gè)重點(diǎn)就是能力管理和行為管理。能力管理的主要依據(jù)是能力標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)能力標(biāo)準(zhǔn)有效地界定了員工的能力水平，解決了不同能力的員工如何區(qū)別評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。同時(shí)通過(guò)能力標(biāo)準(zhǔn)還能夠明確員工與崗位要求能力的匹配程度，使得績(jī)效考核結(jié)果能夠合理的運(yùn)用于員工職位的調(diào)整。行為標(biāo)準(zhǔn)描述的是每個(gè)職種不同級(jí)別員工的業(yè)務(wù)行為規(guī)范，員工據(jù)此開(kāi)展工作更容易取得高績(jī)效。行為標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也對(duì)不同級(jí)別的員工從事同一工作所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的廣度和深度進(jìn)行了更加明確的規(guī)定，此行為標(biāo)準(zhǔn)也成為對(duì)員工達(dá)成績(jī)效的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要依據(jù)。具體崗位行為指標(biāo)的確定必須是在員工任職資格確定的基礎(chǔ)上進(jìn)行，任職資格管理制度為不同職種的員工劃出了各自的發(fā)展通道（見(jiàn)圖8），員工任職能力的大小決定了員工的任職資格級(jí)別，而薪酬待遇、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及發(fā)展空間等又都是由任職資格標(biāo)準(zhǔn)決定的。每個(gè)職種的任職資格等級(jí)劃分為五個(gè)層次，每個(gè)層次的定義不同，所對(duì)應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)也不同。每個(gè)級(jí)別的能力標(biāo)準(zhǔn)都是由知識(shí)、技能、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果構(gòu)成，行為標(biāo)準(zhǔn)是由行為模塊細(xì)分為行為要項(xiàng)而產(chǎn)生的（見(jiàn)圖9），績(jī)效考核中的行為指標(biāo)就是源于行為要項(xiàng)。表5為銷(xiāo)售類(lèi)任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例。表5銷(xiāo)售類(lèi)任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)公關(guān)計(jì)劃……公關(guān)活動(dòng)……項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃1、收集項(xiàng)目（需求）信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，與項(xiàng)目組共同對(duì)客戶(hù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類(lèi)型及發(fā)展需求、歷史付款情況、客戶(hù)資信等進(jìn)行分析，尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)。2、根據(jù)項(xiàng)目總體策劃方案，制定個(gè)人項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃要明確個(gè)人的任務(wù)要點(diǎn)，工作步驟及時(shí)間要求等。3、按公司的規(guī)范要求上報(bào)工作計(jì)劃，并通過(guò)上級(jí)主管認(rèn)定，及時(shí)歸入項(xiàng)目檔案。項(xiàng)目跟蹤1、協(xié)助組織相關(guān)資源，與客戶(hù)進(jìn)行技術(shù)，產(chǎn)品交流，并做好相應(yīng)記錄。2、把握客戶(hù)信息和競(jìng)爭(zhēng)信息，及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，按公司規(guī)范做好記錄并及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)。3、協(xié)助項(xiàng)目組并參與項(xiàng)目分析會(huì)，進(jìn)行匯報(bào)，分析，以高速地保證工作方向。技術(shù)、商務(wù)談判……訂單流程……任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)是基于員工的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析得出的，涉及的行為貫穿全流程。通常情況下員工不可能在一個(gè)考核評(píng)價(jià)期內(nèi)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)中所有的行為，進(jìn)行工作分析的目的就是找出員工的考核期內(nèi)涉及的或者需要重點(diǎn)關(guān)注與改進(jìn)的行為并進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，經(jīng)過(guò)篩選，最終可能選擇行為要項(xiàng)中的項(xiàng)目計(jì)劃（3項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)）作為考核的關(guān)鍵行為指標(biāo)。4、考核頻度和時(shí)間一般來(lái)講，企業(yè)各層級(jí)績(jī)效考核頻度的設(shè)計(jì)原則是：?jiǎn)T工的考核頻度大于部門(mén)的考核頻度，部門(mén)的考核頻度大于公司的考核頻度。依據(jù)這個(gè)準(zhǔn)則，大多數(shù)企業(yè)的考核頻度是：?jiǎn)T工的考核頻度是月度或季度考核，部門(mén)的考核頻度是季度或半年考核，企業(yè)的考核頻度是年度考核。公司的績(jī)效評(píng)價(jià)以1年（1月1日——12月31日）為一個(gè)評(píng)價(jià)年度，一個(gè)評(píng)價(jià)年度，不同評(píng)價(jià)類(lèi)別設(shè)定不同的實(shí)施頻度和評(píng)價(jià)時(shí)間，具體如表6所示：表6珠江公司的考核頻度和時(shí)間類(lèi)別績(jī)效評(píng)價(jià)方式實(shí)施頻度評(píng)價(jià)時(shí)間各級(jí)管理者業(yè)績(jī)（KPI）+能力+態(tài)度+下屬培訓(xùn)一年一次（有不定期的中間檢查，如述職報(bào)告、經(jīng)營(yíng)分析、例會(huì)等）１２月下旬服務(wù)類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、生產(chǎn)研發(fā)類(lèi)業(yè)績(jī)（KPI+行為指標(biāo)）+能力+態(tài)度+貢獻(xiàn)及參與度每季度一次（每季只評(píng)分不定等級(jí)）每季最后一個(gè)月下旬生產(chǎn)操作類(lèi)能力及個(gè)人任務(wù)完成度+態(tài)度+貢獻(xiàn)及參與度每日記錄月度考核下月上旬特殊職種類(lèi)行為考核每日記錄月度考核下月上旬公司高層對(duì)各級(jí)管理者的考評(píng)實(shí)施頻度為一年一次，但中間有不定期的監(jiān)督檢查，依靠述職報(bào)告、經(jīng)營(yíng)分析和總監(jiān)例會(huì)等關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系，及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持。四、怎么考核——考核的方法和程序1、評(píng)價(jià)尺度部門(mén)評(píng)價(jià)是絕對(duì)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果劃分為S、A、B、C、D共5個(gè)等級(jí)；個(gè)人先進(jìn)行絕對(duì)評(píng)價(jià)得分并排名次，按照所在部門(mén)的等級(jí)及個(gè)人等級(jí)比例確定最終個(gè)人評(píng)價(jià)等級(jí)，等級(jí)劃分為S、A、B、C、D共5個(gè)等級(jí)。（1）評(píng)價(jià)尺度基準(zhǔn)（部門(mén)和個(gè)人絕對(duì)評(píng)價(jià)，表7）表7評(píng)價(jià)尺度基準(zhǔn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（目標(biāo)完成度）能力/態(tài)度/下屬培育度評(píng)價(jià)100（90-110）超過(guò)目標(biāo)水準(zhǔn)相應(yīng)職級(jí)中卓越80（70-89）超過(guò)目標(biāo)水準(zhǔn)（成績(jī)補(bǔ)臺(tái)明顯）相應(yīng)職級(jí)中優(yōu)秀60（50-69）完成目標(biāo)水準(zhǔn)相應(yīng)職級(jí)中一般40（30-49）沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)（差一點(diǎn)）相應(yīng)職級(jí)中差20（0-29）沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)相應(yīng)職級(jí)中很差詳細(xì)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)以“評(píng)價(jià)尺度標(biāo)準(zhǔn)”為基礎(chǔ)，根據(jù)評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者的溝通情況，具體設(shè)定并實(shí)施各評(píng)價(jià)等級(jí)別目標(biāo)水準(zhǔn)為原則。比如，設(shè)定銷(xiāo)售額2.0億為60分，每遞增250萬(wàn)增加1分，因此銷(xiāo)售額為2.5億得分為80分。（2）部門(mén)評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)分基準(zhǔn)（表9）表9部門(mén)評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)分基準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)S（卓越）A（優(yōu)秀）B（一般）C（差）D（很差）分?jǐn)?shù)范圍90-11070-8950-6930-490-29總監(jiān)級(jí)的評(píng)價(jià)等級(jí)等同于二級(jí)部門(mén)的評(píng)價(jià)等級(jí)；經(jīng)理級(jí)的評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果在公司排名；普通員工的最終評(píng)價(jià)等級(jí)以個(gè)人別絕對(duì)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)和部門(mén)內(nèi)等級(jí)構(gòu)成比例為基準(zhǔn)，確定個(gè)人別最終評(píng)價(jià)等級(jí)。2、考核的程序（1）個(gè)人絕對(duì)評(píng)價(jià)的程序（圖10）員工自評(píng)（自我鑒定）不計(jì)入績(jī)效考評(píng)的成績(jī)，他只是給直接上級(jí)一個(gè)參考，如果績(jī)效考評(píng)的成績(jī)與員工自評(píng)的成績(jī)相差甚遠(yuǎn)，就表明員工沒(méi)有對(duì)自己進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，或者公司的評(píng)價(jià)有問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候就要引起直接上級(jí)和人力資源部門(mén)的注意，積極地與員工進(jìn)行溝通，認(rèn)真調(diào)查原因。員工的直屬上司為一級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直屬上司的上級(jí)主管（主管領(lǐng)導(dǎo)）為二級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級(jí)考核者修改了一級(jí)考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級(jí)考核者反饋或責(zé)成一級(jí)考核者重新考核。（2）相對(duì)評(píng)價(jià)程序（圖11）根據(jù)各部門(mén)別的年度評(píng)價(jià)等級(jí)，確定部門(mén)內(nèi)個(gè)人別的最終評(píng)價(jià)等級(jí)（S、A、B、C、D）分配比例。由個(gè)人的直接上級(jí)根據(jù)個(gè)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)出個(gè)人的最終得分，確定排名序列，然后對(duì)照部門(mén)內(nèi)個(gè)人別的最終評(píng)價(jià)等級(jí)依照排名序列確定最終的個(gè)人評(píng)價(jià)等級(jí)（副三級(jí)經(jīng)理或等級(jí)別以下人員在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行排序，副三級(jí)經(jīng)理或等同級(jí)別及以上人員在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序）。（3）評(píng)價(jià)等級(jí)別相對(duì)化構(gòu)成比（圖12）五、誰(shuí)考核誰(shuí)——考核的主體與客體績(jī)效評(píng)價(jià)的原則是“誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)評(píng)價(jià)、誰(shuí)執(zhí)行評(píng)價(jià)誰(shuí)原則”。因此，考核、評(píng)估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評(píng)估的范圍內(nèi)。在遵循“誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)評(píng)價(jià)、誰(shuí)執(zhí)行評(píng)價(jià)誰(shuí)”原則的前提下，不同類(lèi)別、不同類(lèi)別里的不同評(píng)價(jià)項(xiàng)目可根據(jù)公司實(shí)際情況作適當(dāng)取舍。二級(jí)部門(mén)（總監(jiān)級(jí)及助理級(jí)）的評(píng)價(jià)由公司績(jī)效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，績(jī)效管理委員會(huì)由公司高層親自領(lǐng)導(dǎo)，其成員包括總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)、人力資源等部門(mén)負(fù)責(zé)人，他們的任務(wù)是確保公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能層層分解到部門(mén)及員工個(gè)人，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不僅管理員工的績(jī)效，而且使團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、公司整體的績(jī)效有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，得到很好地管理。三級(jí)經(jīng)理級(jí)別的評(píng)價(jià)者是直接上級(jí)總監(jiān)（占80%權(quán)重）和公司績(jī)效管理委員會(huì)（占20%權(quán)重）。六、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用為了把績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)用于開(kāi)發(fā)利用員工的能力、應(yīng)用于整個(gè)人力資源管理過(guò)程中。做法如下：1、考核結(jié)果的反饋2、考核結(jié)果分析（1）工作業(yè)績(jī)：基層偏向于短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；越向高層越偏向于長(zhǎng)期激勵(lì)。（2）工作能力：用作員工晉升、降職、辭退等人事調(diào)整依據(jù)，以使合適的人放在合適的位置上。（3）工作態(tài)度：從中判斷企業(yè)的凝聚力、員工的忠誠(chéng)度、目前存在的問(wèn)題、該員工的個(gè)性特征等。3、考核結(jié)果應(yīng)用（責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的體現(xiàn)）（1）獎(jiǎng)金及提薪績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將作為獎(jiǎng)金發(fā)放及升（降）薪的參照依據(jù)。（2）人事調(diào)整管理者在進(jìn)行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動(dòng)時(shí)，應(yīng)該參考績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力，體現(xiàn)“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆钡乃枷?。?）晉升在依據(jù)任職資格制度進(jìn)行晉升晉級(jí)工作時(shí)，應(yīng)參考績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果。（4）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理者以及教育工作負(fù)責(zé)人，在考慮教育開(kāi)發(fā)工作時(shí)，應(yīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為參考資料，借此掌握教育培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、利用能力工作的關(guān)鍵。七、績(jī)效管理應(yīng)具備的條件績(jī)效管理系統(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略（目標(biāo)）、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等息息相關(guān)，密不可分。我們應(yīng)避免在導(dǎo)入和實(shí)施績(jī)效管理時(shí)僅著眼于績(jī)效管理體系本身，忽視甚至割裂績(jī)效管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，為績(jī)效管理而績(jī)效管理。我們應(yīng)利用績(jī)效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息：公司的戰(zhàn)略（目標(biāo)）是什么？如何實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略（目標(biāo)）？公司關(guān)注、注重的是什么？公司重視并獎(jiǎng)勵(lì)員工的何種行為？如何創(chuàng)造價(jià)值？……有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化和組織架構(gòu)、向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，給員工描繪企業(yè)大的“圖畫(huà)”，激勵(lì)全體員工為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此，在績(jī)效管理中，只有對(duì)公司的發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、價(jià)值觀、企業(yè)文化等進(jìn)行充分的診斷，才能對(duì)癥下藥，找到能解決本公司績(jī)效問(wèn)題的良好方法。若硬性地將績(jī)效管理這個(gè)系統(tǒng)以“填埋”甚至“注射”的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)之中，那么，績(jī)效管理系統(tǒng)反而可能會(huì)對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的殺傷力，出現(xiàn)“排斥反應(yīng)”。因此我們需要做好很多準(zhǔn)備工作，這主要表現(xiàn)在硬件準(zhǔn)備和軟件準(zhǔn)備兩個(gè)方面。1、硬件方面硬件準(zhǔn)備主要是指公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理、職位分析和職位設(shè)計(jì)是否規(guī)范、流程和責(zé)任的劃分是否明確以及相關(guān)的人力資源管理體系是否完善（包括任職資格體系和薪酬體系等），甚至包括是否有清晰的戰(zhàn)略和員工共同認(rèn)可的愿景。硬件之所以重要，是因?yàn)?，如果存在這些方面的問(wèn)題，績(jī)效不佳的責(zé)任很難分清楚，每個(gè)人都感到自己對(duì)績(jī)效結(jié)果不具有可控性。在這種情況下，績(jī)效考核再精細(xì)、再科學(xué)，指標(biāo)再全面，最終的結(jié)果也無(wú)法為大家所接受，同時(shí)若沒(méi)有任職資格體系，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有依據(jù)，也可能造成人崗不匹配，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，薪酬體系不合理就會(huì)造成收入不公，即使績(jī)效管理做得好，獎(jiǎng)金分配合理，也可能造成優(yōu)秀員工收入不如一般員工。2、軟件方面軟件方面主要包括兩個(gè)最核心的內(nèi)容，一是公司領(lǐng)導(dǎo)人以及各級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效是否真的非常關(guān)注，重視績(jī)效的氛圍是否已經(jīng)形成，從而為績(jī)效文化的塑造打下了思想和輿論上的基礎(chǔ)。二是企業(yè)的中層管理人員（總監(jiān)級(jí)和經(jīng)理級(jí)）是否能夠真正承擔(dān)起管理的角色，尤其是對(duì)于自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的人力資源管理職責(zé)是否有明確的認(rèn)識(shí)。在硬件設(shè)施健全的情況下，要想績(jī)效管理體系得以順利導(dǎo)入，還需要企業(yè)在軟件因素方面做好上述兩個(gè)方面的準(zhǔn)備。在這方面，溝通以及必要的培訓(xùn)先行是非常重要的，一旦等到強(qiáng)制推行時(shí)遇到?jīng)_突和矛盾才想起來(lái)溝通的問(wèn)題就為時(shí)已晚了。在軟件方面，有些企業(yè)缺乏健康的企業(yè)文化和良好的工作氛圍，公司內(nèi)部斗爭(zhēng)嚴(yán)重，同事之間關(guān)系緊張，甚至將績(jī)效考核當(dāng)作斗爭(zhēng)的工具。如此濫用“績(jī)效管理”，其結(jié)果便不難預(yù)知了。因此，良好的工作氛圍、以“價(jià)值”為導(dǎo)向的企業(yè)文化、管理者的正直精神，是績(jī)效管理取得成功的必要條件。否則，再好的管理方法都會(huì)失去它的功效。“價(jià)值導(dǎo)向”，就是以業(yè)績(jī)的大小論英雄！而非以領(lǐng)導(dǎo)的好惡、關(guān)系的親疏、資歷的深淺作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。軟件因素是績(jī)效管理的生存土壤，直接關(guān)系到其能否健康存活。八、考評(píng)的注意事項(xiàng)（誤區(qū)）1、指標(biāo)過(guò)多，簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化為了追求指標(biāo)體系的全面和完整，可能績(jī)效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等,不同的專(zhuān)業(yè)管理線(xiàn)獨(dú)立管理著一套指標(biāo),指標(biāo)可謂是做到了面面俱到。但事實(shí)上，作為績(jī)效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。因此，應(yīng)當(dāng)通過(guò)建立KPI體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度，對(duì)員工的行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的。因此，在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，５個(gè)左右即可滿(mǎn)足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。2、防止目標(biāo)偏離績(jī)效考評(píng)從根本上說(shuō)是為了企業(yè)整體績(jī)效水平的提高，而企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又是由部門(mén)績(jī)效目標(biāo)驅(qū)動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的，部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又是由員工個(gè)體績(jī)效目標(biāo)所驅(qū)動(dòng)。這樣整體績(jī)效考評(píng)就由三個(gè)層次的績(jī)效考評(píng)所構(gòu)成。忽略了其中的任何一個(gè)層級(jí)的績(jī)效考評(píng)，都將對(duì)整個(gè)績(jī)效考評(píng)的效果和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大的影響。3、績(jī)效考核失敗的原因（1）組織方面組織結(jié)構(gòu)不合理，流程不完善，職責(zé)不清。（2）主管方面考核者本身不能以身作則。喜歡做老好人，不愿意得罪人，不愿意客觀的看待事實(shí)；或公報(bào)私仇；或故意打擊下屬等。（3）被考核者他們認(rèn)為考核過(guò)程不夠周密，往往自己最好的一面很難有機(jī)會(huì)以常態(tài)展示給主管。（4）考核體系缺乏必要的支持對(duì)考核的結(jié)果運(yùn)用不夠完善，或與之配套的激勵(lì)制度、薪酬制度、職務(wù)晉升制度不夠完善；甚至根本不理會(huì)考核結(jié)果，造成考核制度兩張皮。（5）其他A、考核標(biāo)準(zhǔn)不完善，不準(zhǔn)確。B、考核流程設(shè)計(jì)不當(dāng)，引起被考核者的抗議，最終成了鬧劇。4、各級(jí)管理者在績(jī)效管理中的主要責(zé)任和工作?？?jī)效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個(gè)意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任?？?jī)效管理成為所有管理者的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任是有所區(qū)別的。高層管理者在績(jī)效管理的不同階段承擔(dān)的責(zé)任也是不同的。主要責(zé)任包括：●確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；●組織制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；●組織制定企業(yè)一級(jí)KPI體系；●定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級(jí)KPI變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織評(píng)估；●定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢討，制定對(duì)策；●指標(biāo)分解到部門(mén)，審核部門(mén)二級(jí)KPI，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重；●組織開(kāi)展中層管理人員的述職?！衩鞔_考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)，明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系，明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金福利分配等的關(guān)系，明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系。中層管理者的主要作用是分解部門(mén)承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計(jì)劃目標(biāo)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績(jī)效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括：●依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級(jí)KPI體系，明確本部門(mén)年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)；●設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)KPI，從部門(mén)職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；●部門(mén)績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；●參加公司中層述職；●組織部門(mén)績(jī)效考核；●與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。不同的職能部門(mén)在企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也是不同的，只有對(duì)這些部門(mén)的責(zé)任進(jìn)行清晰的定位，才能真正使各部門(mén)都參與績(jī)效管理中來(lái)。人力資源部門(mén)分管績(jī)效考核和考核結(jié)果的應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)分管經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃及績(jī)效監(jiān)控，財(cái)務(wù)部門(mén)分管績(jī)效監(jiān)控。九、公司現(xiàn)狀績(jī)效管理實(shí)施結(jié)果的好壞取決于三個(gè)方面：一是績(jī)效方案的合理性；二是實(shí)施績(jī)效管理的硬件條件；三是實(shí)施績(jī)效管理的軟件方面。公司從2003年就開(kāi)始實(shí)施較為全面的績(jī)效考核，屬于績(jī)效管理范疇的銷(xiāo)售激勵(lì)制度和技術(shù)激勵(lì)制度的實(shí)施時(shí)間更早，但效果都不太明顯，我感覺(jué)幾年來(lái)的績(jī)效管理工作基本停滯不前，除了績(jī)效管理制度本身原因之外，硬件和軟件兩個(gè)方面也存在不少的問(wèn)題，具體如下：1、硬件方面（1）公司目標(biāo)（KPI）績(jī)效管理的目的就是為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，因此首先要明確公司的目標(biāo)（近期和遠(yuǎn)期），但從以往情況來(lái)看，我們只關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，有時(shí)財(cái)務(wù)目標(biāo)也不清晰，沒(méi)有關(guān)注發(fā)展的目標(biāo)，公司目標(biāo)不合理或不清晰使績(jī)效管理失去了方向。（2）組織結(jié)構(gòu)、流程及職責(zé)從目前通信電源市場(chǎng)的情況來(lái)看，我個(gè)人覺(jué)得公司應(yīng)該實(shí)行低成本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是職能型結(jié)構(gòu)，總體上按專(zhuān)業(yè)化來(lái)設(shè)置部門(mén)，局部少量業(yè)務(wù)功能除外，這樣才有利于降低成本，同時(shí)應(yīng)該實(shí)行集權(quán)（權(quán)力上移），通過(guò)指令減少二級(jí)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)成本，項(xiàng)目管理也設(shè)在經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，這樣有利于項(xiàng)目的進(jìn)度控制。目前公司的組織結(jié)構(gòu)（職能型）、流程和職責(zé)總體上沒(méi)有大的問(wèn)題，存在的主要問(wèn)題有幾點(diǎn)：①公司組織結(jié)構(gòu)雖然實(shí)行的是職能型，但職能型結(jié)構(gòu)最關(guān)鍵的一點(diǎn)是權(quán)力的集中上移缺位；②少部份業(yè)務(wù)的分工值得探討，比如合同評(píng)審，由于各部門(mén)專(zhuān)業(yè)分工的工作量不是很大，而我們的合同又是以訂單生產(chǎn)為主，對(duì)交貨期的要求比較高，因此按專(zhuān)業(yè)分工降低的成本小于跨部門(mén)分工造成的協(xié)調(diào)成本（時(shí)間成本），因此建議合同評(píng)審工作盡量合并；③部分業(yè)務(wù)職責(zé)不清，比如合同變更或修改，由于市場(chǎng)的原因?qū)е虏糠忠焉a(chǎn)出來(lái)的合同貨物要變更，最終的審批權(quán)限放在哪一級(jí)沒(méi)有規(guī)定清楚，同時(shí)造成的損失怎么核算和控制也不清楚。（3）任職資格制度（標(biāo)準(zhǔn)）任職資格管理制度為不同職種的員工劃出了各自的發(fā)展通道，同時(shí)明確具體崗位所需要的員工能力要求，這樣可以達(dá)到合適的事由合適的人去做，員工任職能力的大小決定了員工的任職資格級(jí)別，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用（晉升及調(diào)崗）都是由任職資格標(biāo)準(zhǔn)決定的。（4）薪酬制度當(dāng)員工完成目標(biāo)后，如果