經(jīng)管營(yíng)銷一天大班公開課講義學(xué)員版KPI設(shè)計(jì)與績(jī)效問(wèn)題分析

績(jī)效管理推行的三個(gè)難點(diǎn)怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；

文化問(wèn)題；目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；公司政治因素；考核什么——方法問(wèn)題；考核的方式方法選擇的問(wèn)題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；推行的問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題；激勵(lì)方向的問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；

信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息提供問(wèn)題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——成本效度區(qū)分度的問(wèn)題；——指標(biāo)的可控性；某企業(yè)的考核指標(biāo)；指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位價(jià)值單位——用價(jià)值來(lái)進(jìn)行計(jì)算；無(wú)名數(shù)，有名數(shù)；指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；GMP的失??；到底誰(shuí)應(yīng)該簽字？庫(kù)存降低了，為什么成本確提高了？指標(biāo)分解的原則下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的必要條件下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI

二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。

可視化

可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界

驅(qū)動(dòng)因素

目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系指標(biāo)的分解步驟：尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo)

尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人

指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為；針對(duì)公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)；行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；行動(dòng)計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動(dòng)計(jì)劃變化時(shí)，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化；當(dāng)一個(gè)策略或者計(jì)劃跨越了很多考核周期的時(shí)候，可以將計(jì)劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問(wèn)題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)；當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來(lái)說(shuō)，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來(lái)進(jìn)行衡量；2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當(dāng)每個(gè)人都對(duì)該指標(biāo)有影響，任何一個(gè)人都無(wú)法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WJL市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購(gòu)及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購(gòu)質(zhì)量二級(jí)因素采購(gòu)周期生產(chǎn)計(jì)劃變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全一級(jí)因素責(zé)任人資金支付采購(gòu)經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時(shí)率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金計(jì)劃合理A/B級(jí)物料合格率；供應(yīng)商績(jī)效管理平均采購(gòu)周期變更及時(shí)，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達(dá)成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問(wèn)題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主任物流物流指標(biāo)的定義富商的兒子；設(shè)備利用率可以超過(guò)100％嘛？離婚率有那么高嗎？行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件）我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

目標(biāo)的制訂SMART原則；歷史資料積累；現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；聯(lián)合基數(shù)確定法情景??；目標(biāo)的設(shè)定討論

小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長(zhǎng)10％，對(duì)于增長(zhǎng)目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個(gè)人制定目標(biāo)，需要綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40％每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；專賣店的數(shù)量:800個(gè)+/-780個(gè)10％(實(shí)際開店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi

（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=∑WiSi

評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評(píng)價(jià)分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）考核的周期問(wèn)題頻率太高的問(wèn)題；頻率太低的問(wèn)題；年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？考核的周期問(wèn)題短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)；業(yè)務(wù)類型與考核周期；不同的職務(wù)職能類型；不同的管理層次；反思只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操