經(jīng)管營銷一天大班公開課講義學(xué)員版KPI設(shè)計與績效問題分析

績效管理推行的三個難點怎樣讓大家接受——認識的問題；

文化問題；目標設(shè)定的問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；公司政治因素；考核什么——方法問題；考核的方式方法選擇的問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；長期目標與短期目標以事實為評價還是以感覺為評價的問題；團隊業(yè)績與個體業(yè)績目標的動態(tài)變化；推行的問題；戰(zhàn)略問題；激勵方向的問題；與獎金掛鉤的問題；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；

信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法；工作標準考核法——工作標準有無達到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標考核；述職報告考核法；行為與結(jié)果的爭論；什么是目標？目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進程度——形容和限定——指標具有極性；——指標是可以進行分解的；——成本效度區(qū)分度的問題；——指標的可控性；某企業(yè)的考核指標；指標的類型財務(wù)指標與非財務(wù)指標；超前指標與滯后指標；定量指標與定性指標；時點指標與時期指標；總量指標與相對指標；平均指標與標志變異指標；短周期指標與長周期指標；結(jié)果指標與過程策略指標；工作計劃類指標；指標的單位實物單位自然計量單位、度量衡單位、標準實物單位、復(fù)合計量單位價值單位——用價值來進行計算；無名數(shù)，有名數(shù)；指標的分解與落實三只老鼠的故事；GMP的失?。坏降渍l應(yīng)該簽字？庫存降低了，為什么成本確提高了？指標分解的原則下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI分解的二種方法：驅(qū)動因素分解責任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方法上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI

二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。

可視化

可量化可明確衡量對上級指標的影響分解的三種境界

驅(qū)動因素

目標值上下級指標的函數(shù)關(guān)系指標的分解步驟：尋找評價成功因素的衡量指標

尋找下一層支持因素的衡量指標

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標的責任人

指標分解的注意點——指標的意義每個指標都應(yīng)該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標分解的注意點——策略所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應(yīng)的變化；當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設(shè)置目標；指標分解的注意點——責任人問題每個指標都應(yīng)該有其相應(yīng)的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關(guān)的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負責；當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；2、如果有些指標是由很多人負責，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標WT財務(wù)經(jīng)理的考核指標LN市場部經(jīng)理的考核指標WJL市場部經(jīng)理的考核指標及時供貨的分解及時供貨采購及時生產(chǎn)及時物流配送及時采購質(zhì)量二級因素采購周期生產(chǎn)計劃變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運輸時間運輸安全一級因素責任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標成套及時率生產(chǎn)計劃達成率物流配送不及時到貨的臺天次數(shù)責任人指標資金計劃合理A/B級物料合格率；供應(yīng)商績效管理平均采購周期變更及時，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時間；物流配送不及時的臺天次數(shù)物流配送中因運輸問題損失的金額數(shù)財務(wù)采購采購生產(chǎn)計劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主任物流物流指標的定義富商的兒子；設(shè)備利用率可以超過100％嘛？離婚率有那么高嗎？行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標；麻煩的跑冒滴漏率；他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標進行定義定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔該指標，為該指標的結(jié)果出色做貢獻。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

目標的制訂SMART原則；歷史資料積累；現(xiàn)實情況預(yù)測分析；標竿學(xué)習(xí)；聯(lián)合基數(shù)確定法情景??；目標的設(shè)定討論

小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標而發(fā)愁，今年，上級領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長10％，對于增長目標，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標呢？小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標不均衡，進而影響三人的工作積極性。下面幾個指標的計分方式有什么問題指標名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬40％每少100萬扣10分，每多100萬加10分；專賣店的數(shù)量:800個+/-780個10％(實際開店數(shù)-目標下限）÷（目標上限-目標下限）×10指標的組合方式編號指標名稱權(quán)重Wi

（%）達成情況評價分類及得分（標準）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=∑WiSi

評價分類對應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評價分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標之間如何組合？怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強越好；3、布匹的著色度——泡水指標與指標組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）考核的周期問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？考核的周期問題短指標與長指標；業(yè)務(wù)類型與考核周期；不同的職務(wù)職能類型；不同的管理層次；反思只有關(guān)鍵業(yè)績指標就可以了嗎？指標多了操