合伙人制度背后的人規(guī)則權(quán)規(guī)則與錢規(guī)則

合作人制度眼下有兩個比較熱的詞組，一種是“公司平臺化”，一種是“合作制”。在不少中國公司的眼中，合作人制似乎已經(jīng)成為公司轉(zhuǎn)型和變革的“靈丹妙藥”。短短兩三年時間，合作人制在中國公司群體間“四周開花”，大受青睞。萬科、華為、阿里巴巴、小米等公司巨頭，也都紛紛開始在內(nèi)部通過股權(quán)激勵，或者是直接送股、名義持股分紅等方式，將重要核心員工牢牢綁定在公司的戰(zhàn)車之上，加速推行合作人制的落地和實施。透過本文，你能夠看到合作人制度背后的權(quán)規(guī)則、人規(guī)則與錢規(guī)則。一、合作人制度背后的權(quán)規(guī)則合作制不僅是獨特的激勵約束機(jī)制，更是公司持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略驅(qū)動機(jī)制，是最抱負(fù)的一種公司成長與人才建設(shè)的長效機(jī)制。它變資本雇傭人才為資本與人才實現(xiàn)“共創(chuàng)共擔(dān)共享”，共同推動公司平臺的創(chuàng)新與發(fā)展。合作制能夠使人資關(guān)系更加緊密，人才開發(fā)更加充足，內(nèi)部管理更有效率，充足激活核心團(tuán)體，解放老板。合作人制度背后的權(quán)規(guī)則，重要有哪些特點：1F確保合作人對公司的控制權(quán)對公司創(chuàng)始團(tuán)體而言，上市是一把雙刃劍。首先，公司將有望在資我市場得到充足的融資，實現(xiàn)快速擴(kuò)張;另首先，重復(fù)增發(fā)新股，創(chuàng)始人股權(quán)被重復(fù)稀釋，逐步喪失對公司的掌控力。由公司控制權(quán)歸屬問題衍生出的故事在當(dāng)代商業(yè)社會并不鮮見。投資人感愛好的是一家公司短期的回報，當(dāng)公司初創(chuàng)人或初創(chuàng)團(tuán)體股份比重太小時，公司的經(jīng)營活動容易被投資者左右，做出有損公司長久發(fā)展的決策。例如，雅虎公司曾經(jīng)一度是全球互聯(lián)網(wǎng)王者，后來在華爾街的指揮棒下做出一系列短視決策，最后喪盡先機(jī)，淪為賣身的境地。而阿里合作人制度卻能確保合作人對阿里的控制力。阿里當(dāng)時提交的招股書顯示，馬云、蔡崇信持股總計11%左右，遠(yuǎn)不及第一大股東日本軟銀34.4%的比例。如果實施同股同權(quán)，馬云與創(chuàng)始團(tuán)體幾乎將永遠(yuǎn)喪失阿里的控制權(quán)，變相成為資本的“打工者”。如果仿照AB股模式，例如谷歌、臉書等，規(guī)定創(chuàng)始人持有的1股能夠相稱于10個、20個投票權(quán)，馬云7%左右的持股比例也很難達(dá)成或者保持長久持有50%以上的投票權(quán)，同樣會造成掌控力的流失。同時，AB股將公司決策大權(quán)全部系于創(chuàng)始人一人手中，無疑為公司發(fā)展帶來潛在隱患。柏明頓管理阿里合作人的重要權(quán)利是董事會的提名權(quán)，簡樸來說，合作人擁有提名簡樸多數(shù)，即超出半數(shù)董事會組員候選人的權(quán)利，從而創(chuàng)始人團(tuán)體能夠確保控制董事會，將公司的最高權(quán)力握在自己手中，規(guī)避了投資人過分追求短期利益對公司經(jīng)營造成的干擾與損傷。2F擬定合作制人的原則與條件《孫子·謀攻》有言：“上下同欲者勝”，上下同欲，體現(xiàn)團(tuán)體整體合力。共同的公司愿景，同為公司合作人的身份，將自驅(qū)動員工甘愿為公司付出“不亞于任何人的努力”。公司合作人的原則與條件，有兩條共同點，第一是基于使命、愿景和價值觀的公司文化傳承，第二是發(fā)明價值，持續(xù)奮斗的合作人精神，不停為公司奉獻(xiàn)力量。這兩條是構(gòu)建合作制經(jīng)營模式的基本方向。對合作人的一種甄選原則，就是高度認(rèn)同公司文化，品質(zhì)、行為和公司的使命、愿景和價值觀保持一致，樂意為之竭盡全力，自于持續(xù)奮斗的合作人精神。合作制經(jīng)營模式與否含有生命力，核心看公司與否建立起來一支傳承使命、引領(lǐng)文化、發(fā)明價值的合作人團(tuán)體，然后把股權(quán)激勵作為打造這個團(tuán)體的環(huán)節(jié)和有效保障來實施。柏明頓合作人制3F授權(quán)賦能授權(quán)賦能，擁有股份的合作人拼命做業(yè)績、超目的。公司下放經(jīng)營決策的權(quán)力給合作人，各業(yè)務(wù)單元獨立決策、自負(fù)盈虧，合作人享有相稱的項目收益，因此工作主動性高，感受自己的參加公司經(jīng)營的喜悅，使得員工從極力而為到全力以赴。從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹献魅耍@種轉(zhuǎn)變更加好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和合作人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。合作人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會極度喜歡自己所做的事，能激發(fā)出主動性，全力以赴的經(jīng)營。4F約束風(fēng)控機(jī)制出資規(guī)定、績效評定機(jī)制、退出機(jī)制等的設(shè)立，確保了合作人機(jī)制始終保持活力，并協(xié)助公司將風(fēng)險控制在能夠接受的范疇內(nèi)。例如建立明確、合理的合作人選拔與退出原則及流程，是公司合作人資格動態(tài)調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)，是協(xié)助公司及時擇優(yōu)汰劣的重要管理工具。對應(yīng)地，合作人在不同狀況下退出時，其所持股權(quán)可通過什么方式退出、退出價格在不同狀況下與否有不同原則，也應(yīng)當(dāng)在事前即有明確商定，首先能夠傳遞公司的管理導(dǎo)向，另首先也可避免公司激勵資源的不必要損耗(例如避免在發(fā)生不利于公司的離職狀況下，合作人仍可按較優(yōu)價格兌現(xiàn)激勵收益)，也為減少公司將來面臨法律爭議的風(fēng)險。二、合作人制度背后的人規(guī)則人力資本在知識經(jīng)濟(jì)時代體現(xiàn)的越來越強(qiáng)勢，它的差別性越發(fā)凸顯出來，反觀資本卻不再居于強(qiáng)勢地位，在過去，開公司辦公司總要資本先行，而如今則是先聚集人才打造團(tuán)體，人本已經(jīng)超越資本成為第一要素，如今的人本已經(jīng)能夠吸引和雇傭資本。例如，萬科把職業(yè)經(jīng)理人升級為事業(yè)合作人，也將它的人才理念由原來的“人才是萬科的第一資本”改為“人才是萬科的唯一資本”，可見人本的地位在這個時代日益重要，國家的發(fā)展需要人才，公司的發(fā)展也需要人才。合作人制度背后的人規(guī)則，重要含有哪些特點：1F要帥才還是要專業(yè)合作人目的分類與角色定位如何安排?不同類型合作人在哪個層面合作?與誰合作?……不同的公司可能有不同的答案。狹義的合作人更偏指事業(yè)合作人，也能夠稱之為帥才。廣義的合作人則偏指利益合作人，或稱之為將才或?qū)２?。在一種創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺的初創(chuàng)階段、或成熟公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/二次創(chuàng)業(yè)階段，公司可能更需要帥才，但愿能夠參加決策，共同思考公司發(fā)展的模式創(chuàng)新、行業(yè)資源的整合運用，并樂意共同承當(dāng)將來風(fēng)險——例如阿里巴巴的湖畔合作人;而在一家發(fā)展至成熟階段的大型公司，為了營造平等共享的文化、使員工感受到本身利益與公司利益的親密捆綁，合作激勵的范疇就可能更廣——例如沃爾瑪，80%員工都持有公司股票。2F通過合作制激發(fā)人的潛能合作制是一套戰(zhàn)略管理體系，管理的本質(zhì)是什么?就是激發(fā)人的潛能。制度決定人的行為，好的制度能夠充足激發(fā)和發(fā)掘人的潛能。在過去，經(jīng)理人的主人翁態(tài)度、工作主動性、工作潛力都無法良好的激發(fā)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本與人才合作，兩者關(guān)系平等，人才的話語權(quán)提高，對公司剩余價值的分派權(quán)提高，利益分派更公平，這有助于人才潛能的最大化激發(fā)和釋放。3F實施合作制才干留住人才獲取核心人才的規(guī)定催生合作制經(jīng)營模式。公司通過股權(quán)激勵計劃來改善公司治理構(gòu)造，留住人才，已是大勢所趨。含有創(chuàng)新精神與能力的核心人才，就成為公司爭奪的最有價值的資源。公司為什么遭遇人才荒?公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡樸的雇傭關(guān)系，那么員工只會把工作當(dāng)成一種工作而不是一份事業(yè);一股獨大的公司很難做大做強(qiáng)做久，優(yōu)秀人才不甘愿在這樣的公司干一輩子，長本領(lǐng)之后就會選擇創(chuàng)業(yè);總結(jié)而言就是：你不給他創(chuàng)業(yè)，他就挖人創(chuàng)業(yè);你不給他股份，他就自己找股份。實施合作制為什么能夠留住人才?實施合作制之因此能夠留住人才，重要有以下幾點因素：第一，實施合作制，采用員工持股計劃，能夠讓員工把阿米巴當(dāng)成一項事業(yè)，而不是簡樸的雇傭關(guān)系。第二，把職業(yè)經(jīng)理人變成阿米巴合作人。公司要與員工分享公司發(fā)展帶來的紅利，把公司利益和員工的利益緊緊捆在一起，從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡慕?jīng)營模式。第三，從利潤分派角度來講，合作人在收益方面擁有很大的主導(dǎo)權(quán)，公司會按照個人能力及奉獻(xiàn)度的大小進(jìn)行利潤分派，讓優(yōu)秀人才得到合乎其價值的酬勞，這種激勵模式更能穩(wěn)住人才。實施股權(quán)激勵機(jī)制，能夠讓員工分享公司成長所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的主動性和發(fā)明性。第四，公司致力打造的“公司平臺+阿米巴經(jīng)營+合作人制”模式，是盼望為最優(yōu)秀員工提供一種平臺，最后實現(xiàn)公司平臺和員工的共同成長。通過合作人選拔機(jī)制和退出機(jī)制，確?！罢l發(fā)明誰分享”原則。4F合作制有助于人才管理和效率提高每個阿米巴里，當(dāng)員工成為合作人之后，也就實現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”。這能夠激發(fā)全部員工的“老板意識”，經(jīng)營者更樂意將他的時間、資金、智慧都奉獻(xiàn)給經(jīng)營單元，共同參加經(jīng)營，共享公司經(jīng)營成果，共同推動公司的創(chuàng)新與發(fā)展。團(tuán)體被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營銷更生猛，內(nèi)部管理更有效率。在合作制這種機(jī)制下，合作人看待工作是靠內(nèi)心的自驅(qū)力，工作就是事業(yè)，因此不需要過多的管控和督促，能以主人翁的態(tài)度投入事業(yè)，把公司的事當(dāng)成自己的事，工作效率和效果自然提高。稻盛和夫把員工分成自燃型、點燃型和阻燃型，“自燃型”的員工，不需要外界的激勵或者動力就能自動自發(fā)的把事情做到更加好;“可燃型”的員工能夠通過外界的激勵較好的完畢工作，同時，這類人也容易受到“阻燃型”員工的影響;“阻燃型”員工是無論怎么激勵都無法投入激情到工作中，他們或冷漠、或麻木，不僅自己缺少激情，還可能奪走周邊人的熱量。而在合作機(jī)制下，能夠把“阻燃型”或“可燃型”的員工進(jìn)化成為“自燃型”，也給了“自燃型”員工更加好發(fā)揮自己力量的舞臺，不需要外界的激勵也不需要監(jiān)督，他們會主動的投入到公司的事業(yè)中，把公司的事當(dāng)做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。柏明頓合作人制因此說，合作制作為經(jīng)濟(jì)時代的一種共創(chuàng)共享共擔(dān)機(jī)制、事業(yè)發(fā)展機(jī)制和分布式組織管理機(jī)制，它是能夠變化員工的行為的，有助于公司對人才的管理和效率提高。三、合作人制度背后的錢規(guī)則基于能力與資源參加分派的機(jī)制，是“合作人機(jī)制”天然構(gòu)成中的一部分，但卻遠(yuǎn)不是全部。例如高盛的合作人機(jī)制，在公司應(yīng)對不同業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的過程中，不停演進(jìn)與升級，是推動高盛百余年發(fā)展的重要驅(qū)動力。對大部分公司而言，往往來不及做好萬全準(zhǔn)備就得迎接合作人機(jī)制的到來，邊實施、邊完善，被認(rèn)為是更實際的操作方式。而這也正好是合作人機(jī)制作為“生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化機(jī)制”的一大特點。激勵作為最顯性、最直接、最便于在短期內(nèi)實現(xiàn)的部分，往往被許多公司選為探索“合作人機(jī)制”的第一步。合作人制度背后的錢規(guī)則，重要有哪些特點：1F勞資合酬公司只有共享發(fā)展成果，才干做大做強(qiáng)做久，獲得持續(xù)發(fā)展。公司實施合作制經(jīng)營模式，與員工建立互利共贏的機(jī)制，實現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展。勞資合酬，什么意思呢?作為老板，在公司承當(dāng)經(jīng)營管理的工作，就能夠享有工資待遇。作為合作人，不管出不出資，有股份，就能夠作為股東按出資比例享有紅利。“勞資合酬”，能合理體現(xiàn)經(jīng)營者的人力資本價值，也是投資人和經(jīng)營者各得其所的分派和激勵制度。勞資合酬2F出資or不出資合作人類型、公司類型與發(fā)展階段、股東意愿與團(tuán)體訴求、與否有可參考的行業(yè)操作慣例或標(biāo)桿案例……這些都可能影響到激勵模式的選擇。按合作人類型來看，針對事業(yè)合作人的激勵，普通比針對利益合作人的激勵更強(qiáng)調(diào)出資捆綁——例如阿里巴巴對其一定級別以上核心員工的激勵，以股份獎勵為主，個人無需出資;而針對湖畔合作人的專屬激勵計劃，則需要合作人出資方可獲得股份。按公司類型來看，由于重資產(chǎn)公司的資本力量仍占主導(dǎo)，普通更傾向于開展利益合作人激勵;即使規(guī)定出資入股并占到一定份額，由于資產(chǎn)規(guī)模較大，公司也可能為合作人配備一定資金杠桿。按公司發(fā)展階段與行業(yè)來看，例如互聯(lián)網(wǎng)公司，普通更偏好于采用股票期權(quán)，因其可在對公司成本影響較小的狀況下，通過資我市場撬動收益杠桿。激勵模式的選擇能夠使用單一工具，也能夠是組合工具。因此，公司搭建的合作人級別分為幾類：第一類是創(chuàng)始合作人，如果仍然在職，能夠享有其所持股權(quán)的分紅激勵;如果退出，其股權(quán)也有對應(yīng)退出安排，但其榮譽頭銜能夠保存，作為公司的精神領(lǐng)袖。第二類是作為繼任者的高級合作人，既能夠享有公司短期的現(xiàn)金利益分享，也能夠參加公司的擴(kuò)股計劃，成為公司股東;將來如果體現(xiàn)優(yōu)秀，還可根據(jù)實際奉獻(xiàn)獲得更多的股權(quán)份額。再下一層級的初級合作人，則更多是與公司共享共擔(dān)的利益合作，僅分享現(xiàn)金收益?？沙鲑Y的一種方式，就是公司與核心高管合資成立阿米巴組織，共同運行業(yè)務(wù)。根據(jù)出資額的多少擬定股份比例，共同決策。合作制經(jīng)營模式，公司有控制權(quán)，員工有經(jīng)營權(quán)和分派權(quán)，能夠設(shè)立一定的期權(quán)池和激勵機(jī)制，公司一步步過渡股份，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。這種模式需要員工含有一定的資金實力，或通過借貸解決。可出資尚有一種方式，即員工成立阿米巴組織，母公司作為投資人，只出錢不出力，員工出力，也可出資。例如項目估值500萬元，公司投資100萬元，占股20%，年終分紅。公司也可規(guī)定確保資產(chǎn)回報率不低于多少。這種合作制經(jīng)營模式，讓人人成為經(jīng)營者，在公司平臺內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。3F利益分派如何拿捏利益分派方面，合作制經(jīng)營模式下，資本、員工之間的利益分派更公平，能更加好地滿足當(dāng)下諸多人對財富涉及財務(wù)自由的追求。合作制下，員工和股東身份統(tǒng)一，有助于形成深度的利益和命運共同體，減少公司發(fā)展成敗系于一人的風(fēng)險。合作激勵力度的安排，普通也會基于合作人類型差別化：在利益合作人的定位下，公司普通從全方面薪酬的市場競爭力著手，根據(jù)全方面薪酬水平市場對標(biāo)、合作人激勵在全方面薪酬中的占比、激勵成本對公司財務(wù)報表的影響等，擬定激勵額度;在事業(yè)合作人的定位下，公司更多從合作人的能力、資源與價值奉獻(xiàn)等角度，匹配對應(yīng)激勵力度。且相比利益合作人的激勵力度，事