管理學(xué)基礎(chǔ)第11章 溝通12.2 教案

第十一章溝通【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1、理解溝通的涵義與過程；2、了解溝通的類型；3、了解溝通障礙的原因及消除對策；4、掌握溝通方式、取道選擇的方法；5、能根據(jù)相關(guān)問題選擇正確的溝通方式、渠道，進行有效溝通。一、案例11.1一場不該發(fā)生的空難事故[[]案例資料來源：王建民著.《管理學(xué)原理》.北京大學(xué)出版社，2006年1月第一版，P314～315][]案例資料來源：王建民著.《管理學(xué)原理》.北京大學(xué)出版社，2006年1月第一版，P314～315僅僅幾句話能否決定生與死的命運？1990年1月25日恰恰發(fā)生了這種事件。那一天，由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機場航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致了一場空難事故，機上73名人員全部遇難。1月25日晚7：40，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺的高空。機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間，這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由于嚴(yán)重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。晚8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚9點24分之前，沒有批準(zhǔn)飛機降落。在此之間，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機。晚9點24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚9點34分墜毀于長島。當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個簡單的信息既未被清楚的傳遞又未被充分的接受呢？下面我們針對這一事件作進一步的分析。首先，飛行員一直說他們“燃料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時，管理員認(rèn)為每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員“表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的”。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困境。其次，52航班飛行員的語調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴(yán)重信息。許多管理員接受過專門訓(xùn)練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機場傳達(dá)信息的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。最后，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機場的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極強化物極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感可以變成賭注?！舅伎寂c討論】1、你認(rèn)為造成52航班失事的主要原因是什么？飛行員與機場管理員之間的溝通上存在什么問題，產(chǎn)生這些問題的原因是什么？2、從這個案例中，我們能夠得到什么啟發(fā)和借鑒？二、溝通知識要點（一）溝通的過程與原則1、溝通的過程溝通是指為達(dá)到一定的目的，將信息、思想和情感在個人或群體間進行傳遞與交流的過程。溝通具有目的性、信息傳遞性和雙向交流性等特點。信息溝通必須具備三個要素：信息的發(fā)送者、信息的接收者、所傳遞的信息內(nèi)容。圖11-1描述了溝通的過程。溝通過程由發(fā)送者開始，發(fā)送者首先將頭腦中的思想進行編碼，形成信息，然后通過傳遞信息的媒介物——通道發(fā)送給接收者。接收者在接收到信息之后，必須先將其翻譯成可以理解的形式，即譯碼。發(fā)送者進行編碼和接收者進行譯碼都要受到個人的知識，經(jīng)驗、文化背景和社會系統(tǒng)的影響。溝通的最后一環(huán)是反饋，是指接收者把信息返回給發(fā)送者，并對信息是否被理解進行檢查，以糾正可能發(fā)生的某些偏差。整個溝通過程都有可能受到噪聲的影響。所謂噪聲是指信息傳遞過程中的干擾因素，包括內(nèi)部的和外部的，它可能在溝通過程的任何環(huán)節(jié)上造成信息的失真，從而影響溝通的有效性。計算機之間的通訊是上述溝通過程的真實寫照。2、有效溝通的原則（1）明確溝通的目標(biāo)。目標(biāo)決定具體內(nèi)容與渠道、方式方法。（2）具備科學(xué)的思維。正確處理信息，檢驗真實性，抓住問題關(guān)鍵；形成清晰的溝通思路，構(gòu)思出周密的溝通方案。（3）管制信息流。信息不足或過多均不行。要對信息進行科學(xué)處理，提高質(zhì)量，特別是保證信息的真實性、準(zhǔn)確性；同時要對信息進行過濾，保證傳遞信息質(zhì)量高，數(shù)量適當(dāng)。（4）選擇恰當(dāng)溝通渠道與方式方法。根據(jù)溝通目標(biāo)、內(nèi)容和對象等，選擇溝通渠道、媒介及相應(yīng)的溝通方式與方法，保證傳遞過程中的效率和質(zhì)量。（5）講究語言藝術(shù)，提高簡練性、準(zhǔn)確性、針對性和趣味性。（6）了解溝通對象，增強針對性。溝通前，利用多條渠道了解溝通對象情況，如需要、心理、知識、個性等因素，“知己知彼”，有的放矢。（7）及時地運用反饋，以排除噪聲和信息失真，把握對象反應(yīng)、心態(tài)及溝通效果，及時調(diào)整溝通策略與方法。（二）溝通的類型1、根據(jù)溝通途徑劃分溝通根據(jù)途徑存在的差異，可分為正式溝通與非正式溝通。（1）正式溝通，指的是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息的傳遞和交流。如組織與組織之間的公函來往以及組織內(nèi)部規(guī)定的會議、匯報、請示、報告制度等都屬于正式溝通。在組織中，上級的命令、指示按系統(tǒng)逐級向下傳送；下級的情況逐級向上報告，。正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果較好，有較強的約束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用這種溝通方式。缺點是：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，因而溝通速度比較慢，而且顯得刻板。（2）非正式溝通，指的是正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流。如員工之間私下交換意見，背后議論別人，小道消息，馬路新聞的傳播等，均屬于非正式溝通。非正式溝通方式的優(yōu)點是溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可用以傳播一些不便正式溝通的信息。而且由于在這種溝通中比較容易把真實的思想、情緒、動機表露出來，因而能提供一些正式溝通中難以獲得的信息。因此，管理者要善于利用它。但是，一般說來這種非正式溝通比較難以控制，傳遞的信息往往不確切，易于失真、曲解，容易傳播流言蜚語而混淆視聽，應(yīng)予重視，注意防止和克服其消極的方面。2、根據(jù)傳播媒體的形式劃分按傳播媒體的形式不同，溝通可分為書面溝通、口頭溝通、非語言溝通和電子媒介。（1）書面溝通，指以書面文字的形式進行的溝通，信息可以長期得到保存。在組織中，一些重要文件如合同、協(xié)議、規(guī)章、制度、規(guī)劃等都要運用書面溝通。書面溝通文字要求準(zhǔn)確、簡練，避免在解釋上出現(xiàn)二義性。（2）口頭溝通，指以口頭交談的形式進行的溝通，包括人與人之間面談、電話、開討論會以及發(fā)表演說等?？陬^溝通的特點是信息傳遞快，雙向交流，信息能夠立即得到反饋，是最常見的一種溝通形式。口頭溝通也常常具有感情色彩，其規(guī)范性方面不及書面溝通。（3）非語言溝通，主要有聲調(diào)、音量、手勢、體語、顏色、沉默、觸摸、時間、信號和實物等。（4）電子媒介，指運用各種電子設(shè)備進行信息的傳遞。如電視會議、電子郵件等。尤其是電子郵件的運用已經(jīng)全球化，使信息傳遞速度大大加快。管理者應(yīng)學(xué)會運用這些現(xiàn)代信息溝通媒介。3、根據(jù)信息傳播的方向劃分按信息傳播的方向劃分，有上行溝通、下行溝通和平行溝通。（1）上行溝通，指自下而上的溝通，即下級向上級匯報情況，反映問題。這種溝通既可以是書面的，也可以是口頭的。為了做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取措施如開座談會、設(shè)立意見箱和接待日制度等鼓勵下屬盡可能多地進行上行溝通。（2）下行溝通，指自上而下的溝通，即領(lǐng)導(dǎo)者以命令或文件的方式向下級發(fā)布指示、傳達(dá)政策、安排和布置計劃工作等。下行溝通是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的一種溝通方式。（3）平行溝通，指同層次、不同業(yè)務(wù)部門之間以及同級人員之間的溝通。平行溝通符合過程管理學(xué)派創(chuàng)始人法約爾提出的“跳板原則”，它能協(xié)調(diào)組織橫向之間的聯(lián)系，在溝通體系中是不可缺少的一環(huán)。（三）有效溝通的影響因素與障礙1、影響信息溝通有效性的因素（1）溝通主體方面。發(fā)出的信息清楚、有效；信息對溝通對象可信：溝通主體的專業(yè)權(quán)威性、熟悉程度、提供信息的動機與溝通對象的相互關(guān)系。（2）溝通對象方面。影響因素有：溝通對象對信息的需求、接收能力，價值觀、知識、思維特點等等。（3）溝通渠道方面。包括溝通的方式、途徑、時間、地點、手段等。要根據(jù)溝通的需要，靈活地加以選擇及運用。2、影響有效溝通的因素（1）過濾過濾是指故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。比如，下級管理者告訴上司的消息都是他想聽到的東西，這位管理者就是在過濾信息。過濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層次和組織文化兩個因素有關(guān)。在組織等級中，縱向?qū)哟卧蕉啵^濾的機會也越多。組織文化則通過獎勵系統(tǒng)鼓勵或抑制這類過濾行為。如果獎勵越注重形式和外表，管理者便越有意識按照對方的品位調(diào)整和改變信息。（2）選擇性知覺選擇性知覺指在溝通中，接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景以及他人特點有選擇地去看或去聽信息。解碼的時候，接受者還會把自己的興趣和期望帶進信息之中。如一名面試主考認(rèn)為女職員總是把家庭放在事業(yè)之上，則會在女性求職者中看到這種情況，無論求職者是否真有這種想法。（3）情緒在接收信息時，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋截然不同。極端的情緒體驗，如狂喜或抑郁，都可能阻礙有效的溝通。（4）語言同樣的詞匯對不同的人來說涵義是不一樣的。年齡、教育和文化背景是三個最明顯的因素，它們影響著一個人的語言風(fēng)格及他對詞匯的界定。而在一個組織中，員工常常來自于不同的背景。另外，橫向的分化使得專業(yè)人員發(fā)展了各自的行話和技術(shù)用語。在大型組織中，成員分布的區(qū)域十分分散，而在每個地區(qū)的員工都使用該地特有的術(shù)語或習(xí)慣用語?？v向的差異同樣造成了語言問題。比如，像刺激和定額這樣的詞匯，高層管理者常常把它們作為需要，而下級管理者則把這些詞匯理解為操縱和控制，并由此而產(chǎn)生不滿。（5）非語言提示非言語溝通幾乎總是與口頭溝通相伴，如果二者協(xié)調(diào)一致，則會彼此加強。比如，上司的言語告訴我他很生氣，他的語調(diào)和身體動作也表明很憤怒，于是我推斷出他很惱火，這極可能是個正確的判斷。但非語言線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也會受到影響。如果上司公司你她真心想知道你的困難，而當(dāng)你告訴她情況時，她卻在瀏覽自己的信件，這便是一個相互沖突的信號。三、溝通操作實務(wù)（一）如何有效溝通1、情感溝通要點（1）研究并盡可能滿足溝通對象的社會心理需要。包括：渴望與人交流；成為團體一員（歸屬）；在工作和生活中受到尊敬；擁有愉悅的心情；獲得深層次理解（知音）；友誼，摯友等。要注意觀察和研究這些心理需要，有針對性滿足，“投其所好”，以贏得真實情感，建立融洽關(guān)系。（2）真誠、熱情、助人為樂。以誠相待是情感溝通的基礎(chǔ)。只有出于高尚目的，真誠交流，實實在在地幫助下級排憂解難，才能達(dá)到互助、友誼、雙贏的效果。（3）運用心理規(guī)律，促進情感融通。相關(guān)規(guī)律有：①相似性原則。有某些相同或相近屬性或特征的人們易相互喜歡與吸引。包括：民族、地域、政治信仰、宗教、職業(yè)、教育水平、年齡、性格、態(tài)度、經(jīng)歷、興趣愛好等。溝通時要注意尋找并強化共同性因素，如老鄉(xiāng)、同齡人、共同經(jīng)歷，共同愛好②互補性原則。人們有時愿意與某些與自己存在不相同屬性與特征的人相處，以尋找某種互補效應(yīng)。如具有強烈支配欲的人，會選擇、接近服從型的人，避開支配型人。③相近性原則。地域或空間的接近，使人們?nèi)菀仔纬擅芮械年P(guān)系。如老鄰居、老同事、老同學(xué)、老戰(zhàn)友。④相互性原則（報答性原則）。在溝通、交際過程中，一方對另一方面的看法與態(tài)度直接地決定著另一方對這一方的看法與態(tài)度。在溝通中要善于發(fā)現(xiàn)對方的長處和優(yōu)點，形成并表示出好的看法和愿意接近的態(tài)度。如恰到好處的贊美，發(fā)自內(nèi)心的感謝，誠懇的愿意交往的態(tài)度等。2、行為(態(tài)度)溝通要點（1）掌握態(tài)度變化機制。人們的態(tài)度變化是一個說服性刺激一－反映的過程。即傳播者有特殊見解，并提出信息，然后受傳者對信息進行整理、分析和處理(包括價值判斷)后，最后在態(tài)度問題上作出選擇－抵制或接收。（2）把握與運用影響態(tài)度改變的因素。包括：傳播者見解的權(quán)威性、動機、雙方關(guān)系等；雙方觀點差異不能過大，否則會使接受方懷疑信息的真實性，進而采取抵抗態(tài)度；考慮接受者的特征，如其態(tài)度形成的基礎(chǔ)、形成期長短，態(tài)度一致程度、強度，態(tài)度與自身利害關(guān)系等，及自尊、智能、性格、心理成熟與健康程度等；恰當(dāng)運用接受者所屬群體的規(guī)范以及組織的各種行政、經(jīng)濟手段對其態(tài)度改變形成壓力。（3）善于運用說服技巧與策略。如掌握一些社會心理規(guī)律，運用巧妙的導(dǎo)入策略，開始采用一些易為對方所接受的話題或舉動，營造較好氛圍時，再進行實質(zhì)性的溝通；正確運用誘導(dǎo)技巧與策略，把握與運用影響態(tài)度改變的因素。3、掌握傾聽的技巧傾聽是有效溝通的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。美國公關(guān)大師卡內(nèi)基曾評價：傾聽是我們對任何人一種最高的恭維。（1）傾聽是多重溝通的過程。接收對方聲音，接收其體態(tài)語言以了解其表情、心境、情緒、態(tài)度等隱性信息，對談話做出反應(yīng)。（2）要以真誠的態(tài)度傾聽，并運用體態(tài)語言去“恭聽”。保持目光接觸，不能目光游蕩或旁視；表情認(rèn)真，聽到精彩之處甚至入神，表明受到吸引。（3）適時進行必要的提問或回應(yīng)，引導(dǎo)對方講下去。回應(yīng)會使對方感到其說話的價值和吸引力被承認(rèn)，渴望尊重和尋求“知音”的心理得到滿足。從交談中獲得滿足與愉悅，還會給講話者以相應(yīng)的感情回報。4、掌握會話的技巧會話是管理者必備的素質(zhì)和基本功。（1）言之有理，并有足夠信息量。要以內(nèi)容吸引人，抓住中心，準(zhǔn)確表述。（2）選擇對方感興趣或擅長的話題談。這樣會使其感到激勵與鼓舞，其自我表現(xiàn)、受人尊重心理得到滿足。（3）尊重與贊美。要注意發(fā)現(xiàn)與尋找對方的長處與優(yōu)點，并出于真誠，實事求是地贊美。使用的語言、語氣以及體態(tài)語言，應(yīng)處處表示對對方的尊重。（4）回避忌諱的話題。如：保守別人的秘密，特別不可涉及國家、民族、宗教等方面的禁忌。重要會話前，要了解對方的需求與基本情況，特別是文化背景。（5）傳遞信息的語言要準(zhǔn)確、簡明、生動，并保證信息準(zhǔn)確、迅速，以增強感染力。（6）善于運用體態(tài)語言，如表情、手勢等。（7）運用幽默，調(diào)解談話氣氛，迅速消除隔閡，拉近心理距離，排除尷尬局面。（8）注意說話的數(shù)量、速度與聲調(diào)控制。說話也符合邊際效用遞減規(guī)律，說的太多反而會降低價值，甚至引起對方反感；說話速度不宜過快，要巧用停頓，并盡可能用較低的、和緩、抑揚頓挫的聲調(diào)，使談話有節(jié)奏感。5、克服溝通障礙（1）運用反饋很多溝通問題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋，則會減少這些問題。反饋可以是語言，也可以是非語言。比如，銷售主管要求所有下屬必須填好上月的銷售報告，當(dāng)有人未能按期上交此報告時，管理者就得到了反饋。這一反饋表明銷售主管對自己的指令應(yīng)該闡述得更清楚。同時，當(dāng)你面對一群人演講時，你總在觀察他們的眼睛及其他非語言線索以了解他們是否在接受你的信息。（2）簡化語言由于語言可能成為溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。管理者不僅需要簡化語言，還要考慮到信息所指向的聽眾，以使所用的語言適合于接受者。有效的溝通不僅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的言語方式可以提高理解效果。比如，醫(yī)院的管理者在溝通時應(yīng)盡量使用清晰易懂的詞匯，并且對醫(yī)務(wù)人員傳遞信息時所用的語言應(yīng)和對辦公室工作人員不同。在所有的人都理解其意義的群體內(nèi)行話會使溝通十分便利，但在本群體之外使用行話則會造成無窮問題。（3）積極傾聽當(dāng)別人說話時，我們在聽，但很多情況下我們并不是在傾聽。傾聽是對信息進行積極主動的搜尋，弄懂聽到的內(nèi)容的意義，而單純的聽則是被動的，只是對聲波振動的獲得。在傾聽時，接受者和發(fā)送者雙方都在思考。通過發(fā)展與發(fā)送者移情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置，可以提高積極傾聽的效果。不同的發(fā)送者在態(tài)度、興趣、需求和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正內(nèi)涵。一個移情的聽眾并不急于對信息的內(nèi)容進行判定，而是先認(rèn)真聆聽他人所說。這使得信息不會因為過早而不成熟的判斷或解釋而失真，從而提高自己獲得信息完整意義的能力。（4）抑制情緒情緒能使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真。當(dāng)管理者對某件事十分失望時，很可能會對所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時不夠清晰和準(zhǔn)確。那么管理者應(yīng)該如何行事呢？最簡單的辦法是暫停進一步的溝通直至恢復(fù)平靜。（5）注意非語言提示行動比言語更明確，因此溝通時重要的一點就是注意自己的行動，確保它們和語言相匹配并起到強化語言的作用。在談話中，應(yīng)該表現(xiàn)出熱情、尊重、關(guān)心、平等、愿意傾聽對方的意見，除非你想傳遞負(fù)面信息（冷淡、不尊重、沒興趣和優(yōu)越感等）。有幾種語言信號可以向他人傳遞正面態(tài)度：經(jīng)常應(yīng)用手勢、保持目光接觸、微笑；做出一種開放式的身體姿勢如直接面對對方；身體向前微微傾斜以表示對對方說的很感興趣等。（二）案例11.2小韋的成功溝通[[]案例來源：胡巍.《溝通管理――案例101》.濟南：山東人民出版社，2005年，P305－308][]案例來源：胡巍.《溝通管理――案例101》.濟南：山東人民出版社，2005年，P305－308小韋在一家投資公司工作了兩年，公司效益不錯，但感覺發(fā)展空間有限。再加上公司通過資本運作參與了一個報業(yè)公司，大部分員工都被暫時調(diào)度到新公司，包括小韋。由于小韋對報業(yè)不看好，更沒有興趣，所以萌生去意。由于公司不太規(guī)范，公司員工的三金問題尚未解決，老總承諾，年內(nèi)將員工自進公司起的三金補辦。早些時候，一個同事辭職，三金問題順勢就沒了著落，雙方鬧得都不愉快。這是小韋辭職將遭遇的第一個暗礁。辭職的另一個難題是人情關(guān)。自進入公司以來，老總一直對小韋較為器重，小韋是首次接觸證券金融行業(yè)，相關(guān)知識的積累都受益于老總的指點，還剛剛參加了公司提供的一次培訓(xùn)。在公司重組困難的關(guān)頭離開，有點于心不忍。如果你是小韋，你將如何進行溝通？【分析】這種情況下，小韋采取了以下溝通策略，先自我溝通決定去留，再與老總溝通。1、確定溝通對象溝通對象：（1）自己——自我溝通（2）公司總經(jīng)理。公司結(jié)構(gòu)扁平，小韋的直接上司就是老總。溝通目的：（1）自我溝通：決定去留。（2）客體溝通：希望老總同意辭職，并不傷害雙方感情；提前補齊三金。2、自我溝通去←――→留？在做這樣一個二選一的決策時，小韋采用列出兩種方案優(yōu)缺點的方法來權(quán)衡（見下表）。表11.1小韋的去或留決策優(yōu)點缺點去有機會獲得更大的發(fā)展空間，不必從事不喜歡的行業(yè)不穩(wěn)定，丟掉兩年積累的關(guān)系，經(jīng)濟上受損失（三金可能拿不到）留關(guān)系較熟，工作輕松并相對穩(wěn)定有一段時間從事不喜歡的行業(yè)，發(fā)展空間有限，從公司已學(xué)習(xí)不到新東西通過比較，小韋最終覺得，對一個年輕人來說最寶貴的是時間，在公司學(xué)不到東西，沒有新的挑戰(zhàn)機會，對自己來說弊遠(yuǎn)大于利。而離開并不意味著背叛公司，也不意味著與老總關(guān)系破裂。小韋有志于證券金融業(yè)，在其他地方獲得更好的發(fā)展，再在一個更高層面上與公司合作，不是更好？拋開狹隘的個人忠誠觀念，小韋的心境豁然開朗，原先的猶豫與不安一掃而光，小韋想可以面對老總了。3、客體分析老總有以下性格特點：（1）樂于指導(dǎo)下屬；（2）愛面子；（3）不善言辭；（4）待人面冷心熱。老總是一個開朗又有些情緒化的領(lǐng)導(dǎo)，只要不讓他面子受觸犯，是比較容易溝通的，但是，一旦被觸怒或是心情不好時，就有些不講理。上一個離職的同事，沒選擇好時機，在老總正處理棘手問題時提出，準(zhǔn)備又不充分，被拒絕辦三金后，一下沒了說辭。這是小韋要吸取教訓(xùn)的地方。4、溝通設(shè)計針對老總的這些特點，小韋的辭職在原則上要抓住“感情”這條主線，維護老總面子，將自己定位在“學(xué)生身份”。（1）尋找好時機，在老總心情好時談。小韋平時常向老總借書，在還書時也常和老總交談一番。一次，當(dāng)談到國內(nèi)證券市場的中心是上海時，小韋感到時機來了，“老總，我有個想法……”。（2）選擇好理由，要讓老總覺得小韋是為了拓寬眼界、尋求發(fā)展而離開，而不是對公司的不滿。“上海是金融中心，我很想去長長見識?！保?）動之以情，感謝他的培養(yǎng)，是領(lǐng)導(dǎo)，更是老師。（4）以弱者自居，三金問題請他幫助解決。萬一老總以公司還沒辦好三金手續(xù)為由推委，要主動提出建議，是不是可以折算成現(xiàn)金。還有問題，就多講困難，請他幫助。（5）不主動評價公司的經(jīng)營，如若老總問起，站在公司利益的角度分析。（6）遞交一封言辭懇切的辭職信，信中表示感激之情和離職理由。有些話可能說不出口，卻可以寫成文。老總雖有些不快，但看到言辭懇切的信件，心情會平靜下來。5、溝通結(jié)果經(jīng)過設(shè)計的溝通意外順利，老總在聽了小韋的陳述，看了辭職信后，沉默了一陣，說“也好，年輕人是要多闖蕩闖蕩”，同意了小韋的離職請求，三金問題在小韋的提議下也非常順利的以現(xiàn)金方式解決了。現(xiàn)在，他們還保持著聯(lián)系。四、實訓(xùn)練習(xí)（一）實地交際與溝通每位同學(xué)主動同一位相關(guān)專業(yè)的陌生人士交往，交流某個專業(yè)問題；或者同一位認(rèn)識的人，通過溝通解決一個難題。要求講究溝通的藝術(shù)，事先有精心的策劃，事后要進行簡要的小結(jié)，并完成表11.2；然后班級組織一次交流，每個組推薦成員介紹溝通過程與體會。表11.2溝通實錄卡溝通主體溝通對象單位及職務(wù)溝通目標(biāo)時間地點溝通計劃溝通過程實錄溝通后體會教師評估（二）溝通游戲：傾聽與反饋[[]游戲來源：陳龍海、楊小良、劉軍.《杰出員工訓(xùn)練全書》.深圳：海天出版社，2006年，P170][]游戲來源：陳龍海、楊小良、劉軍.《杰出員工訓(xùn)練全書》.深圳：海天出版社，2006年，P170（1）三人一組，未滿三人者，則分到其他組成四人一組。（2）每位同學(xué)輪流當(dāng)說話者（一次一人）、傾聽者（一次一人）、觀察者（一至二人），每人皆須分別當(dāng)過三種角色，體會每種角色的立場和感受。（3）三種角色的任務(wù)如下：說話者：在五分鐘內(nèi)主動引發(fā)各種話題。傾聽者：只扮演聽與響應(yīng)的角色，不主動引發(fā)任何話題。觀察者：不介入說話者與傾聽者的對話，只負(fù)責(zé)觀察兩人的對話情形。（4）事后討論：每人皆當(dāng)過三種角色后，小組成員做經(jīng)驗分享的活動，說話者與傾聽者分享彼此的感覺，觀察者則說出所觀察到的情形。備注：在人際溝通中，并不只是把自己的意見、想法表達(dá)出來，更重要的是也要用心傾聽對方所傳達(dá)的訊息，如此才能真正達(dá)到雙向溝通的目的。此種傾聽的能力，是一種基本的溝通態(tài)度，也是一種可習(xí)得的技巧。（三）案例分析分析下述兩個案例，并回答相關(guān)問題。1、案例11.3幫助我改善溝通[[]案例來源：單鳳儒.《管理學(xué)基礎(chǔ)》.北京：高等教育出版社，2005年，P165[]案例來源：單鳳儒.《管理學(xué)基礎(chǔ)》.北京：高等教育出版社，2005年，P165格雷絲．李從新加坡國立大學(xué)畢業(yè)后，去為她父親羅賓．李先生工作，他擁有一家大型百貨商店。公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)從一個小商店變成了一個規(guī)模頗大并且利潤頗豐的百貨商店，整個家庭都參與了公司的各種活動。羅賓．李親自負(fù)責(zé)公司的日常管理。他頻繁地與管理人員召開長時間的會議。他每周至少在商店走動一次，觀察各層次的員工并與他們保持聯(lián)系。他最擔(dān)心的是溝通和激勵，雖然他覺得在開會時，所有的管理者及職工都認(rèn)真地傾聽自己，他們后來的行為卻使他疑惑他們到底是否理解了他的意思。他的許多政策和指導(dǎo)都得不到實施?？戳怂占囊恍┓答伡敖涣餍畔?，他發(fā)現(xiàn)一些管理人員承認(rèn)自己并不知道公司的目標(biāo)，但是他們相信如果某些信息溝通得當(dāng)，他們會做得更好。大多數(shù)辦事人員和行政人員都缺乏想象力和驅(qū)動力。他還擔(dān)心公司員工的流動性，其中有一些員工還在競爭對手那里任了職。當(dāng)女兒走進他的辦公室，以特別助理身份開始工作時，他說：“格雷絲，我的兩個問題是溝通和激勵。我知道你在大學(xué)的專業(yè)是管理，并且我也聽過你談及溝通的重要性。我在考慮你是否學(xué)到了一些知識，幫助我改善溝通。你對改善我們公司的生意，有何建議？”【問題】1、格雷絲會怎樣回答她父親的問題？2、對于改善這種形勢，你有什么建議？2、案例11.4架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋—摩托羅拉的做法及啟示[[]案例來源：[]案例來源：http：///jingpinke/06jpsb/jgxy/摩托羅拉公司以生產(chǎn)尋呼機和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內(nèi)可謂“大哥大”。1997年，擁有15萬員工的摩托羅拉公司銷售總額達(dá)298億美元，利潤額12億美元，1997年度《財富》排名93位，而1996年度它還在百名之外（10l位）。也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機的廣告語：“摩托羅拉尋呼機，隨時隨地傳信息。”摩托羅拉的產(chǎn)品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無數(shù)座無形的溝通之橋架設(shè)于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內(nèi)部員工間溝通又如何呢？摩托羅拉早在30年前就認(rèn)識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就成為關(guān)聯(lián)者，有權(quán)得到包括公司財務(wù)報告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及某些商業(yè)機密的管理資料。摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式。上司預(yù)期下級向他報告，同級希望和同級分享，下級需要上級的指示。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開的員工協(xié)調(diào)例會（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦的雖工大會（平行溝通）。（1）員工協(xié)調(diào)例會和意見箱30年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協(xié)調(diào)例會制度。在會議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調(diào)會議。這看起來有些類似法院，逐層逐級反映上去，以公司總部的首席代表會議為最高機構(gòu)，員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。公司內(nèi)共有幾百個這樣的組織。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協(xié)調(diào)會上得到解決，則會逐級反映上去，直到有圓滿答復(fù)，基層協(xié)調(diào)會上討論的可以是很具體、很現(xiàn)實的瑣碎小事。但如果是有關(guān)公司的總政策，那就一定要在首席代表會上才能拍板決定。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先于高層協(xié)調(diào)會議召開。摩托羅拉員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？下面摘編幾條紀(jì)要。問①：公司規(guī)定工作滿5年后才能有一個月的帶薪休假，能否放寬規(guī)定將期限縮短？答：公司在員工福利待遇方面作了很多工作，諸如團體保險