《管理學(xué)》復(fù)習(xí)題(二)附答案版

PAGE42011學(xué)年（二）《管理學(xué)》復(fù)習(xí)題一、單選題1、企業(yè)的基層領(lǐng)導(dǎo)a要成為一個(gè)內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)，必須具備下列哪類知識(shí)和技能（）。A、管理知識(shí)和能力；B、技術(shù)知識(shí)和能力；C、戰(zhàn)略知識(shí)和能力；D、管理與技術(shù)的知識(shí)和能力2、管理的普遍性意味著（）。A、所有的管理者采用同樣的模式；B、有最好的管理模式；C、一切組織都需要管理；D、管理不重要3、泰羅的科學(xué)管理論的中心問題是（）。 A、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；B、計(jì)件工資制；C、員工激勵(lì)；D、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率4、當(dāng)一決策被認(rèn)為是足夠好而不是最佳決策時(shí)，結(jié)果是（）。A、有限理性；B、否認(rèn)決策過程中利用直覺；C、程序化的決策；D、令人滿意的5、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是（）。A、設(shè)法消除；B、嚴(yán)加管制；C、善加引導(dǎo)；D、積極鼓勵(lì)6、一家書籍出版公司設(shè)立了幾個(gè)部門，如兒童讀物、成人小說和大學(xué)教科書等。它采用的是（）部門化。A、產(chǎn)品；B、顧客；C、職能；D、過程7、決策是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔(dān)決策的職責(zé)。關(guān)于決策的解釋，下面哪個(gè)更正確（）。A.越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)性的決策B.越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學(xué)的決策C.越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術(shù)的、風(fēng)險(xiǎn)性的決策D.越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)的、肯定型決策8、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是（）。A、生理和自尊的需要；B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要；C、生理、安全和社交的需要；D、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要9、劉教授到一個(gè)國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又出去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)張總共出去了10次之多，使得企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明（）。A、張總不重視管理咨詢；B、張總的公司可能這幾天正好遇到緊急情況；C、張總可能過于集權(quán)；D、張總重視民主管理10、（）的研究者得出結(jié)論，（9，9）型管理者工作效果最佳。A、俄亥俄州立大學(xué)的研究；B、密歇根大學(xué)的研究；C、艾奧瓦大學(xué)的研究；D、管理方格11、下列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的說法中正確的是（）A．管理學(xué)中有一套特質(zhì)理論總是可以把領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開來。B．艾奧瓦大學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究中將領(lǐng)導(dǎo)的行為劃分為兩個(gè)維度：關(guān)懷維度和定規(guī)維度。C．路徑——目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者所要做的就是授權(quán)給下屬。D．管理方格論從關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人兩個(gè)維度來考察領(lǐng)導(dǎo)方式，其中四種極端的管理方式是：鄉(xiāng)村俱樂部型管理、團(tuán)隊(duì)管理、任務(wù)型管理、貧乏型管理。12．下列有關(guān)激勵(lì)理論的說法中正確的是（）A．激勵(lì)的本質(zhì)是加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。B．動(dòng)機(jī)就是個(gè)體通過艱苦努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。C．激勵(lì)的基礎(chǔ)是滿足勞動(dòng)者的生理需要。D．馬斯洛的需求層次理論由低級(jí)到高級(jí)需求依次為：生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。13．下列有關(guān)組織設(shè)計(jì)理論的說法中錯(cuò)誤的是（）A.盈利性組織和非盈利性組織性質(zhì)不同，其適用的管理原則也不同。B.在一個(gè)組織中，授權(quán)者對于受權(quán)者的行為負(fù)有最終的責(zé)任。C.直線制組織結(jié)構(gòu)具有責(zé)權(quán)明確、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，因此它適用于大型企業(yè)。D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于創(chuàng)新工作較多或經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的組織。14．下列有關(guān)戰(zhàn)略理論的說法中錯(cuò)誤的是（）A.核心競爭力的建立更多的來自于企業(yè)內(nèi)部的實(shí)體資源的累積。B.公司層戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先、差異化與目標(biāo)聚焦。C.較高的初始投資、產(chǎn)品明顯的差異性與規(guī)模經(jīng)濟(jì)都限制了新加入者的進(jìn)入。D.SWOT分析存在著明顯的局限性，表現(xiàn)為外部機(jī)會(huì)與威脅是由分析人員所識(shí)別，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生戰(zhàn)略人為塑造的困境。15．下列說法中正確的是（）A、計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C、計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制34、決策所解決的問題一般與（）相關(guān)。A、過去；B、現(xiàn)在；C、將來；D、現(xiàn)在及將來35、20世紀(jì)80年代以來，面對日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)引起了全世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)以后，一方面顯示了美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)模式已經(jīng)過時(shí)，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下哪種說法？（）A、對管理模式的評(píng)價(jià)必須隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變B、每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性C、美國的管理模式長期以來都比日本更優(yōu)秀D、日本的管理模式不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要36、（）工作是對決策工作在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步的展開和細(xì)化。A、計(jì)劃；B、組織；C、控制；D、領(lǐng)導(dǎo)37、領(lǐng)導(dǎo)者不同的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)適應(yīng)不同的環(huán)境，而不同的工作環(huán)境也需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種觀點(diǎn)出自哪種理論（）。A、領(lǐng)導(dǎo)行為理論；B、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論；C、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；D、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論38、一家公司生產(chǎn)了一種單價(jià)為2萬元的家用電器飲水器，市場評(píng)價(jià)其使用性能確屬一流，但卻頗為滯銷。估計(jì)該公司此次開發(fā)新產(chǎn)品失敗的原因主要是（）：A、未能令廣大消費(fèi)者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)B、只注重產(chǎn)品技術(shù)性能，忽視市場價(jià)格承受力C、人們習(xí)慣用煤氣煮開水喝D、產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)仍未盡人意39、當(dāng)一位雇員準(zhǔn)確地向他的老板陳述老板想要聽到的內(nèi)容時(shí)，他是在（）信息。A、編碼；B、過濾；C、溝通；D、解碼40、某公司改善了職員A的工作條件，職員A的積極性和主動(dòng)性并沒有提高，不久職員A接到了一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他工作特別賣力，這可運(yùn)用哪一種激勵(lì)理論來解釋（）。A、期望理論；B、雙因素理論；C、公平理論；D、強(qiáng)化理論41、如果你是一個(gè)公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是（）：A、立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締B、深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體C、只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常動(dòng)作，可以對其不聞不問，聽之任之D、正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。42、企業(yè)經(jīng)營決策最終所選出的方案一般為（）：A、成本最低的方案B、較為滿意的方案C、各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案D、實(shí)現(xiàn)利潤最大的方案43、一家書籍出版公司設(shè)立了幾個(gè)部門，如兒童讀物、成人小說和大學(xué)教科書等。它采用的是（）部門化。A、產(chǎn)品；B、顧客；C、職能；D、過程44、蘇珊決定要管理更多的下屬，并在她的指揮鏈中設(shè)立一些新的部門，她使用的是（）的組織原則。A、統(tǒng)一指揮；B、勞動(dòng)力劃分；C、管理跨度；D、集權(quán)化45、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是（）A、生理和自尊的需要；B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要；C、生理、安全和社交的需要；D、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要46、劉教授到一個(gè)國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又出去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)張總共出去了10次之多，使得企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明（）：A、張總不重視管理咨詢；B、張總的公司可能這幾天正好遇到緊急情況；C、張總可能過于集權(quán)；D、張總重視民主管理47、激勵(lì)專業(yè)人員時(shí)，必須記住對他們而言，主要的激勵(lì)因素是（）。A、金錢；B、認(rèn)可；C、權(quán)力；D、工作挑戰(zhàn)48、那些負(fù)責(zé)對整個(gè)組織作決策，并為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的人員應(yīng)定義為（）。a.高層管理者；b.中層管理者；c.基層管理者；d.非管理者雇員49、管理的普遍性意味著（）。a.所有的管理者采用同樣的模式；b.有最好的管理模式；c.一切組織都需要管理；d.管理不重要50、霍桑研究對（）這種管理理念產(chǎn)生了巨大的影響。a.高層管理責(zé)任的重要性；b.組織中個(gè)人行為的作用；c.管理中科學(xué)原則的重要性；d.組織可以通過多種方式運(yùn)用等級(jí)原則51、泰羅的科學(xué)管理論的中心問題是（）。a.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；b.計(jì)件工資制；c.員工激勵(lì)；d.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率52、組織文化的定義包含以下幾個(gè)方面，除了（）。a.文化是一種感知；b.文化有共有方面；c.文化由管理者界定；d.文化是一個(gè)描述性術(shù)語53、試圖影響組織行為的特殊利益集團(tuán)是（）。a.壓力集團(tuán)；b.技術(shù)意識(shí)集團(tuán)；c.金融資源集團(tuán)；d.環(huán)境權(quán)利集團(tuán)54、當(dāng)一決策被認(rèn)為是足夠好而不是最佳決策時(shí)，結(jié)果是（）。a.有限理性；b.否認(rèn)決策過程中利用直覺；c.程序化的決策；d.令人滿意的55、重復(fù)例行的決策是（）。a.非程序化決策；b.程序化決策；c.結(jié)構(gòu)不良的問題；d.結(jié)構(gòu)良好的問題56、（）應(yīng)用于整體組織，建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。a.運(yùn)營計(jì)劃；b.方向性計(jì)劃；c.戰(zhàn)略計(jì)劃；d.具體計(jì)劃57、計(jì)劃工作（）。a.能保證成功；b.會(huì)因鼓勵(lì)重復(fù)過去的做法而導(dǎo)致失?。籧.在動(dòng)態(tài)環(huán)境中能起作用；d.在穩(wěn)定的環(huán)境中能代替直覺和創(chuàng)造性58、麥格雷戈認(rèn)為（）更適宜于作為管理實(shí)踐的基礎(chǔ)。a.X理論b.Y理論c.a和b都準(zhǔn)確d.a和b都不準(zhǔn)確59、實(shí)行集中控制與分散經(jīng)營的組織形式是（）a.直線制b.矩陣制c.分部制d.職能制60、一家書籍出版公司設(shè)立了幾個(gè)部門，如兒童讀物、成人小說和大學(xué)教科書等。它采用的是（）部門化。a.產(chǎn)品；b.顧客；c.職能；d.過程61、蘇珊決定要管理更多的下屬，并在她的指揮鏈中設(shè)立一些新的部門，她使用的是（）的組織原則。a.統(tǒng)一指揮；b.勞動(dòng)力劃分；c.管理跨度；d.集權(quán)化62、如果沒有（），那么最棒的想法，最有創(chuàng)意的建議、最好的計(jì)劃或最有成效的工作再設(shè)計(jì)方案都不可能實(shí)現(xiàn)。a.定位與培訓(xùn)；b.人力資源規(guī)劃；c.識(shí)別并改正績效問題，幫助雇員保持高水平的工作績效；d.溝通63、溝通過程中的（）環(huán)節(jié)最容易受到噪聲的干擾。a.信息；b.編碼；c.通道；d.解碼64、馬斯洛認(rèn)為（）是較低級(jí)的需要。a.安全需要；b.社交需要；c.尊重需要；d.自我實(shí)現(xiàn)的需要65、激勵(lì)專業(yè)人員時(shí)，必須記住對他們而言，主要的激勵(lì)因素是（）。a.金錢；b.認(rèn)可；c.權(quán)力；d.工作挑戰(zhàn)66、（）的研究者得出結(jié)論，（9，9）型管理者工作效果最佳。a.俄亥俄州立大學(xué)的研究；b.密歇根大學(xué)的研究；c.艾奧瓦大學(xué)的研究；d.管理方格67、一位管理者允許工人在完成一項(xiàng)特殊的困難的項(xiàng)目后可以暫停工作一天，他行使的是（）權(quán)力。a.強(qiáng)制；b.獎(jiǎng)賞；c.專家；d.參照二、判斷題（您認(rèn)為正確的請?jiān)诶ㄌ?hào)內(nèi)寫上“T”，楊廠長的妙招括號(hào)內(nèi)寫上“F”）。1、管理人員通過對資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（1）2、勞動(dòng)分工的概念最初由亞當(dāng)·斯密在他的《國富論》中提出。（1）3、需要對環(huán)境迅速作出反映的組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行集權(quán)化管理。（2）4、領(lǐng)導(dǎo)者之所以對部下有影響力。全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力，權(quán)力越大，影響力越大。（2）5、管理控制一般可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場控制與事后控制三種。（1）6、領(lǐng)導(dǎo)工作涉及為各項(xiàng)職務(wù)配備合適人選，并通過激勵(lì)調(diào)動(dòng)工作積極性。（1）7、貝蒂已有幾年的經(jīng)驗(yàn)了，有時(shí)候會(huì)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行決策。她采用的是直覺決策制定。（1）8、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級(jí)的需求所決定的。（2）9、計(jì)劃是管理的主要職能，因?yàn)樗鼧?gòu)成了所有其他職能的基礎(chǔ)。（1）10、控制是對各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程。（1）11．無論組織的類型和組織的層次如何，各組織都有相同的管理角色，這種說法大體上與明茨伯格的管理角色觀點(diǎn)相一致。112．霍桑研究中的非組織的主要特征是依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有清晰定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人關(guān)系。113．對于大多數(shù)企業(yè)組織，應(yīng)視環(huán)境為可控因素，通過組織的行為來調(diào)節(jié)外部環(huán)境。214．邀請專家、內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一個(gè)問題，讓大家開動(dòng)腦筋，暢所欲言地發(fā)表個(gè)人意見，充分發(fā)揮個(gè)人和集體的創(chuàng)造性，經(jīng)過互相啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法，這種決策方法是德爾菲法。215．目標(biāo)管理對于目標(biāo)的要求是目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平、目標(biāo)的數(shù)目不宜過多、目標(biāo)要盡量具體化和目標(biāo)要有可比性。116．紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠,現(xiàn)在,紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，則該紡織印染廠的戰(zhàn)略屬于混合一體化戰(zhàn)略。217．事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門；總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策；每一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營部門在總公司的宏觀控制下，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任。218.確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，一般而言管理幅度越寬，組織層次越少，管理人員的費(fèi)用會(huì)也越少。119．一些大公司喜歡采用內(nèi)部提升的選拔制度，其可能產(chǎn)生的主要問題是可能造成“裙帶關(guān)系”；容易引起員工之間的不團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生矛盾。120．密歇根大學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究中，從兩個(gè)維度來考察領(lǐng)導(dǎo)行為：員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。得出的結(jié)論是：員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關(guān)。121．在赫塞——布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論中，對于高任務(wù)、低關(guān)系取向的員工成熟度階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用指導(dǎo)式或命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。122．在雙因素理論中保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系和工作條件等。123．各種激勵(lì)理論都是互補(bǔ)的，不同的理論可以運(yùn)用于激勵(lì)過程中的不同階段。員工的激勵(lì)過程是：需求—?jiǎng)訖C(jī)—行為—結(jié)果—反饋，管理者若要通過控制員工的行為結(jié)果以使員工沿著預(yù)定方向來表現(xiàn)行為，則需要利用期望理論。224.統(tǒng)一指揮是指每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級(jí)的命令。225.甲、乙兩位朋友正穿越一片陌生的森林，途中聽說此森里中有老虎出沒。甲焦急地問乙：“如果遇到老虎我們怎么辦？”乙回答說：“那就要看誰跑的快了?！奔渍f：“可我們都跑不過老虎啊?！币宜崎_玩笑地說：“我只要跑的比你快就行了?！睆钠髽I(yè)管理的角度來看，這個(gè)故事說明了經(jīng)商之道不同于為人之道，人們可以“患難見真情”，但企業(yè)競爭只會(huì)毫不留情。126.有限理性是為達(dá)成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點(diǎn)。127.企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)層次，通常越低層次目標(biāo)就越具有模糊而不可控的特點(diǎn)。228.SWOT分析存在著明顯的局限性，表現(xiàn)為外部機(jī)會(huì)與威脅是由分析人員所識(shí)別，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生戰(zhàn)略人為塑造的困境。129.管理層次是指一個(gè)上級(jí)管理人員直接指揮的下級(jí)人員的人數(shù)。230.企業(yè)在挑選人才的時(shí)候一定要本著候選者越多越好的原則，最大可能地增加可挑選性。231.赫塞和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論著重強(qiáng)調(diào)的是，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系如同家長與孩子的關(guān)系。132.激勵(lì)的過程主要有四個(gè)部分，即行為、需要、動(dòng)機(jī)、績效。首先是產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，通過激勵(lì)，最后達(dá)到提高績效的目的。133.沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)。234、管理者通過對資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（1）35、泰羅被認(rèn)為是“科學(xué)管理之父”，其科學(xué)管理理論是管理學(xué)形成的標(biāo)志。（2）36、“霍桑研究”得出的結(jié)論讓人們在組織管理和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中開始強(qiáng)調(diào)人的行為。（1）37、認(rèn)識(shí)管理的最佳視角就是將其介于萬能論和象征論之間。（1）38、四種決策風(fēng)格具有明顯的差別，但是大多數(shù)管理者通常具有一種以上的決策風(fēng)格，其中必然存在一種決策風(fēng)格優(yōu)于其他決策風(fēng)格。（1）39、湯姆已有多年的經(jīng)驗(yàn)了，有時(shí)候會(huì)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行決策。他采用的是直覺決策的制定。（1）40、在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越多。（1）41、管理者層次越高，其計(jì)劃工作就越具操作性。（2）42、領(lǐng)導(dǎo)者之所以對部下有影響力。全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力，權(quán)力越大，影響力越大。（2）43、需要對環(huán)境迅速作出反映的組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行集權(quán)化管理。（2）44、一個(gè)有效的控制系統(tǒng)可以保證各項(xiàng)行動(dòng)完成的方向是朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向。（1）45、利益相關(guān)者越關(guān)鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要仰仗與利益相關(guān)者建立明確的伙伴關(guān)系。（1）46、某電腦公司市場開發(fā)部經(jīng)理小張今年26歲，思路敏捷，干勁十足，不久前剛獲得某名牌大學(xué)碩士學(xué)位，目前工資待遇相當(dāng)高，公司認(rèn)為通過減少對他的監(jiān)督，使他有更多的決策和行動(dòng)自由的激勵(lì)方式最能增進(jìn)他的工作績效。（2）47、極端的情緒可能阻礙有效溝通。（1）48、基于完美理性原理，決策遵循“滿意原則”。（1）49、對信息的傳遞、接受或反饋造成干擾的因素是噪聲。（2）50、過濾是指故意操縱信息，使信息易于接受。（1）51、學(xué)習(xí)型組織的特征是對環(huán)境具有持續(xù)適應(yīng)和變革的能力。（1）52、目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績。（1）53、環(huán)境的不確定性和組織結(jié)構(gòu)間沒有實(shí)際聯(lián)系。（2）54、效率對管理者很重要，因?yàn)樗麄円鉀Q的是以低投入換取高收益的問題。（2）55、一切組織都有共同的特征：明確的目標(biāo)、嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理和技術(shù)。（2）56、勞動(dòng)分工的概念最初由亞當(dāng)·斯密在他的《國富論》中提出。（1）57、泰羅的管理原則包括勞動(dòng)分工、權(quán)威性、紀(jì)律性、命令一致性和平等性。（2）58、組織文化制約管理行為但對組織績效的影響不大。（2）59、企業(yè)中存在著“非正式組織”的觀點(diǎn)來源于霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)論。（1）60、目標(biāo)設(shè)置理論的觀點(diǎn)：具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績，困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會(huì)比容易目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。（2）61、概念技能是管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能，對高層管理者來說，這種技能非常重要。（1）62、計(jì)劃工作關(guān)系的是期望的結(jié)果而不是手段。（2）63、許多研究表明，領(lǐng)導(dǎo)的有效取決于所執(zhí)行的任務(wù)這一重要的權(quán)變因素。（1）64、環(huán)境掃描涉及收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。（1）65、甘特圖、負(fù)荷圖和PERT網(wǎng)絡(luò)都是有用的排程工具。（1）66、一家快餐公司擁有對市場、財(cái)務(wù)和人事集中管理的中央辦公室，那么它采用的是職能部門化。（1）67、有機(jī)式組織傾向于高效的機(jī)械化工作，主要依靠規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)和相同的控制方法。（1）68、極端的情緒可能阻礙有效溝通。（1）69、管理者所做的每件事都涉及溝通問題。（2）70、麥克利蘭的三種需要理論認(rèn)為主要有三種后天的需要推動(dòng)人們從事工作，分別是成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。（1）71、在公平理論中，員工只考慮他們通過努力獲得的絕對報(bào)酬。（2）72、大多數(shù)管理者自然能夠成為有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄円呀?jīng)接受了如何通過其他人來完成工作任務(wù)的培訓(xùn)。（2）73、控制是對各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程。（1）三、簡答題1．為什么說管理也是生產(chǎn)力？2．簡述決策的原則與步驟。3．簡述SWOT分析及其基本思路。4．簡述影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素。5．簡述管理方格的構(gòu)成及其五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。6.簡述管理方格理論及其應(yīng)用啟示。7.簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。8.簡述按照Y理論的內(nèi)容及其管理應(yīng)用?10.計(jì)劃工作的基本特征11．簡述職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)12.簡述菲德勒的權(quán)變模型13．簡述弗魯姆的期望理論對管理實(shí)踐的啟示？14、簡述管理環(huán)境所包括一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境的因素。15、簡述管理者在制定決策時(shí)可能面對的三種條件的特征。16、簡述控制的類型及各類型的控制的目的。17、簡述馬斯洛需要層次理論并對其進(jìn)行評(píng)價(jià)以及對管理的啟示。18、簡述影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素。四、案例分析題案例1：哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空，但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的試驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好地控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)膜板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀，但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意義的是，與許多NSAS項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上等待了2年。美國國家航天管理局（NASA）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了?！坝懻擃}：1、什么是控制？說明控制在管理中的作用。2、如何實(shí)現(xiàn)有效控制。案例2西德利公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、陳冬陳冬對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。陳冬當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。陳冬認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。陳冬認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的"親密無間"會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)陳冬說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、崔志強(qiáng)崔志強(qiáng)認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。崔志強(qiáng)說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。崔志強(qiáng)不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。崔志強(qiáng)說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、王剛密王剛密說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。王剛密承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把王剛密看成是朋友，而王剛密卻不這樣認(rèn)為。王剛密說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。王剛密認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像崔志強(qiáng)那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。王剛密的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：1．你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？2．是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？案例3：創(chuàng)業(yè)于1968年的凌云集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980年，凌云正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開始使用凌云品牌。目前，凌云集團(tuán)員工13萬人，旗下?lián)碛辛柙?、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌。除順德總部外，凌云集團(tuán)還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。凌云集團(tuán)在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個(gè)分支機(jī)構(gòu)。凌云集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。2009年，凌云集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)950億元，同比增長6%，其中出口額34億美元。在“2009中國最有價(jià)值品牌”的評(píng)定中，凌云品牌價(jià)值達(dá)到453.33億元，名列全國最有價(jià)值品牌第六位。李衛(wèi)東已經(jīng)在凌云公司工作了五個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，李衛(wèi)東和他的朋友及同事安峰一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李衛(wèi)東是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少300元時(shí)，他感到迷惑不解，他感到這里一定有問題。到下周一的早上，李衛(wèi)東找到了人事部主任章中天，問他自己聽說的事是不是真的？章中天帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李衛(wèi)東，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！崩钚l(wèi)東問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。章中天回答說：“你的工資需按照正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的。”李衛(wèi)東再向章中天道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。試分析以下問題：（1）本案例描述的事件對李衛(wèi)東的工作動(dòng)力將會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋李衛(wèi)東的困惑？為什么？（2）你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對李衛(wèi)東采取些什么措施？為什么？（3）從案例提供的材料看人事部長對員工的加薪擁有直線職權(quán)、參謀職權(quán)還是職能職權(quán)？為什么？案例4：某石化廠組織結(jié)構(gòu)案例石化企業(yè)往往是大型或特大型聯(lián)合企業(yè)，分支機(jī)構(gòu)龐雜，與企業(yè)相關(guān)的分廠和公司較多。對于建設(shè)這樣一類大型企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，必須要先為系統(tǒng)設(shè)定建設(shè)目標(biāo)，然后再逐步實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。某石化廠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)是：1．實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營主環(huán)節(jié)鐘的各種信息的收集（包括部分工況信息的實(shí)時(shí)采集）、處理。2．實(shí)現(xiàn)全總廠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)資源聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用子系統(tǒng)間信息共享。3．實(shí)現(xiàn)與總公司的聯(lián)網(wǎng)通訊。為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的上述目標(biāo)，必須建立一個(gè)覆蓋全廠的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。由于各分廠地理位置分散，局域網(wǎng)覆蓋范圍小，考慮到系統(tǒng)信息集成的需要，系統(tǒng)采用由多個(gè)局域網(wǎng)通過主干網(wǎng)互連而形成的擴(kuò)展局域網(wǎng)與廣域網(wǎng)混合結(jié)構(gòu)。該廠包括銷售處、供運(yùn)公司、煉油、熱電、化肥、機(jī)械等分廠和部門，各部門之間既相互獨(dú)立又有較多聯(lián)系。由于各分廠的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用主要在分廠內(nèi)部，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，在每個(gè)分廠和總廠機(jī)關(guān)建立各自的局域網(wǎng)絡(luò)，并經(jīng)由3COM橋路由器和3COM交換器把這些局域網(wǎng)互連，形成覆蓋全總廠的擴(kuò)展局域網(wǎng)。系統(tǒng)還提供了遠(yuǎn)程訪問路由器，有特殊需要的用戶可以在任何地方通過遠(yuǎn)程撥號(hào)的方式入網(wǎng)，訪問網(wǎng)絡(luò)信息資源。問題：1.請根據(jù)該案例，判斷該企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)形式并指出其優(yōu)缺點(diǎn)。2.石化企業(yè)往往是技術(shù)資本密集型企業(yè)，請根據(jù)管理方格理論分析采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式比較合適。案例5：賈廠長的無奈江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬的中型企業(yè)．廠長賈明雖然年過50但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火．每天都要處理大大小小事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，每天都騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外．因此廠里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必應(yīng)．賈廠長的生活的確很累。有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事。他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎坐視不管呢！”為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的經(jīng)營效益，改善職工生活，每天從兩眼一睜忙到熄燈，沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長會(huì)他也沒時(shí)間出席，把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里．正因?yàn)橘Z廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者。在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作總擔(dān)心辦不好，常插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣．有一次，廠里小王夫婦鬧別妞，鬧到了賈廠長那里．當(dāng)時(shí)賈廠長正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席很快就解決了．可賈廠長開完會(huì)后又跑來重新了解，結(jié)果本平息了的鳳波又鬧起來了．像這樣例子在廠里時(shí)有發(fā)生。儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長親自到醫(yī)院陪他．第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下．但他執(zhí)意下肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了．晚上，賈廠長帶病出席簽宇儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不送進(jìn)醫(yī)院．外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動(dòng)，也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜．賈廠長出院后．職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大力下降．對此，賈廠長有滿肚的無奈。問題：請你對賈廠長進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并對其管理工作提出有效的建議。案例6：楊廠長的妙招“你真得好好勸勸朱東。”朱東的愛人胡燕對廠長楊天說，“說出來沒有人會(huì)相信，我竟然見不到他了。他自從當(dāng)上經(jīng)營部經(jīng)理后，早上6點(diǎn)離家，晚上10點(diǎn)前他是不會(huì)跨進(jìn)家門。而且還經(jīng)常帶著塞滿文件的公文包回家，吃完飯一直工作到深夜。而最近連周未也在工作?！睏顝S長很有興趣地聽著。顯然，朱東六周前剛被提為經(jīng)營部經(jīng)理，作為一位新上任的經(jīng)理，他可能會(huì)遇到一些問題。楊廠長決定下周第一件事就是找朱東談?wù)?。星期一一早，楊廠長找了朱東。簡短地寒喧之后，楊廠長逐漸把話題引到朱東的工作負(fù)荷上來。朱東坦率地承認(rèn)，要干的事情秀多，“我辦公室桌上壓著那么多工作，每天晚上，我只好帶一些回家。我被工作淹沒了，我甚至周未也在工作?！睏顝S長對朱東解釋說：“你得下放一些事情，否則說不定什么時(shí)候，你會(huì)被工作壓垮的。我看這樣吧，今天下午兩點(diǎn)半，你再來找我，帶上你沒有完成的工作?！蹦翘煜挛纾麄儍扇俗聛戆阎鞏|的工作做了分類。發(fā)現(xiàn)共有三類：(1)應(yīng)該下放給其他人的；(2)可以下放給其他人做的；(3)必須親自做的。比例分別是：50%，30%，20%。然后，楊廠長同朱東一起審?fù)晁牟块T中能委以前類工作的各種人選。兩人商定星期六再次碰頭。到了星期六，朱東已經(jīng)下放了自己干過的75%工作，而且，他說下屬表示愿意幫忙。其中有一個(gè)人告訴他，你要找我干這事，我太高興了。過去你把所有的工作都帶回家，讓我感到可能是你不信任我們。現(xiàn)在我覺得自己很重要，工作需要我了。第二周，胡燕打電話給楊廠長表示感謝，“你真的不失時(shí)機(jī)，”她說，“朱東對他的工作感到很興奮，我們相聚的時(shí)間又跟過去一樣多了，衷心感謝你的幫助?！眴栴}：1、朱東當(dāng)經(jīng)理后所面對的工作發(fā)生了什么改變？沒有認(rèn)識(shí)到這些變化對工作有何影響？2、為進(jìn)一步改進(jìn)工作，朱東應(yīng)該提升哪些方面的能力？3、影響朱東授權(quán)的因素會(huì)有哪些？參考答案：選擇題BCDDCBACCDDACAABBBCDAADDDDAADADBDDBACBBBDBBCCCDACBDCADBCCBCBCDCADDB判斷題TTFFTTTFTTTFFFFFTTTTTTFTFFFTFFTFTTTTTFTTFFFTTTTTTFTTFTFTFFTTTFTTTTFTTTTFF三、簡答題1．為什么說管理也是生產(chǎn)力？(習(xí)題書P5論述題5)答：生產(chǎn)力要素只是一種資源，只有通過管理才能轉(zhuǎn)化為效益。如果沒有一定的管理體制和制度環(huán)境的保證，科技成果則很難轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，而現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力又較難轉(zhuǎn)化為效益，導(dǎo)致科技與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)，生產(chǎn)力各要素也只是潛在生產(chǎn)力。先進(jìn)的科技未必能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展;勞動(dòng)力生產(chǎn)要素也只有通過組織調(diào)動(dòng)才能充分發(fā)揮人的潛能和能動(dòng)性；資本要素同樣也只能通過有效的管理才能獲得預(yù)期的回報(bào)。相反，管理失控會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。因此，管理是生產(chǎn)力，是比科技，勞動(dòng)力和資本更為重要的生產(chǎn)力要素。2．簡述決策的原則與步驟。(習(xí)題書P31(三))答：1.決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須做到：=1\*GB3①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；=2\*GB3②真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案=3\*GB3③準(zhǔn)確預(yù)期每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但在現(xiàn)實(shí)中，上述條件往往得不到滿足，即對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而使決策者只能制定數(shù)量有限的方案。另外，任何方案都要在未來實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識(shí)往往是不全面的，從而使決策時(shí)所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況會(huì)有出入，即決策者是有限理性的，而非完全理性。因此，現(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿意的決策。2.決策的步驟=1\*GB3①識(shí)別決策的問題=2\*GB3②確定決策標(biāo)準(zhǔn)=3\*GB3③為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重=4\*GB3④開發(fā)備選方案=5\*GB3⑤分析備選方案=6\*GB3⑥選擇備選方案=7\*GB3⑦實(shí)施備選方案=8\*GB3⑧評(píng)估決策結(jié)果3．簡述SWOT分析及其基本思路。(習(xí)題書P65)答:SWOT分析是企業(yè)把內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合的分析工具,即從外部環(huán)境中分析得出機(jī)會(huì)與威脅,從內(nèi)部環(huán)境分析中得出優(yōu)勢和劣勢,并將內(nèi)外部環(huán)境相結(jié)合,得出相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。這種分析方法體現(xiàn)了戰(zhàn)略制定的基本理念：合適的戰(zhàn)略需要內(nèi)外環(huán)境相匹配這種匹配可想而知衍生出許多其他的更加簡化的戰(zhàn)略分析工具。其基本思路為：將外部考察（第二，第三步）與內(nèi)部分析（第四，第五步）進(jìn)行綜合考慮后評(píng)估出組織的機(jī)會(huì)。這種綜合分析法一般被稱為SWOT分析法，它將組織的強(qiáng)項(xiàng)（S），弱項(xiàng)（W），機(jī)會(huì)（O），威脅（T）綜合起來，以識(shí)別組織可以開拓的戰(zhàn)略細(xì)分市場。4．簡述影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素。(習(xí)題書P78簡答題1)答：=1\*GB3①經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)=2\*GB3②組織的規(guī)模和空間分布廣度=3\*GB3③決策的重要性和管理者的素質(zhì)=4\*GB3④對方針及政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況=5\*GB3⑤組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響5．簡述管理方格的構(gòu)成及其五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(習(xí)題書P98簡答題2)答：管理方格理論是美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓兩位教授在“俄亥俄四分圖”的基礎(chǔ)上，經(jīng)過進(jìn)一步研究提出的。他們將關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工的程度分為9級(jí)，從而得出81種領(lǐng)導(dǎo)方式的“管理方格”。其中有5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為只有9-9型對人和生產(chǎn)都高度重視，才是最理想領(lǐng)導(dǎo)方式，所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)采用這一領(lǐng)導(dǎo)方式。五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式為：=1\*GB3①1-1貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力來完成工作。=2\*GB3②9-1任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。=3\*GB3③1-9鄉(xiāng)村俱樂部型：只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率=4\*GB3④5-5中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。=5\*GB3⑤9-9團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與工作士氣。管理方格理論的應(yīng)用：通過識(shí)別不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，為培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員提供了依據(jù)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚(yáng)民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。6.簡述管理方格理論及其應(yīng)用啟示答：管理的方格理論，對培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個(gè)衡量管理者所處領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模式，使管理者清楚地認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，并明確自己改進(jìn)的方向。為此，布萊克和莫頓設(shè)計(jì)了一個(gè)六階段方案：第一階段：研討訓(xùn)練；第二階段：團(tuán)隊(duì)發(fā)展；第三階段：群際發(fā)展；第四階段：確定組織目標(biāo)；第五階段：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；第六階段：穩(wěn)定。管理方格理論的應(yīng)用：通過識(shí)別不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，對培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員提供了依據(jù)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚(yáng)民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。7.簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（或者答：習(xí)題書P71）答：矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：打破了傳統(tǒng)的一個(gè)工作人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間配合。而且，企業(yè)對專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，有利于改善整體工作效率。其缺點(diǎn)：由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)雙重領(lǐng)導(dǎo)主管意見出現(xiàn)分歧時(shí)，下屬會(huì)感到無所適從，而工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，又不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（書本P188）8.簡述Y理論的內(nèi)容及其管理應(yīng)用?答：Y理論的內(nèi)容：（1）一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。（2）外來的控制和懲罰，并不時(shí)促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。（3）人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。（4）一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會(huì)了接受職責(zé)，而且還學(xué)會(huì)了謀求職責(zé)。（5）大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揮較高的想象力，聰明才智和創(chuàng)造性。（6）在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能知識(shí)部分地得到了發(fā)揮。Y理論的管理應(yīng)用：（1）管理職能的重點(diǎn)。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。此時(shí)的管理者已不時(shí)指揮者，調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。（2）激勵(lì)方式。根據(jù)Y理論，對人的吉利主要是給予來自工作本身的內(nèi)在聯(lián)吉利，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要（3）在管理制度上就工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。9.CF：按照Y理論，應(yīng)如何激勵(lì)員工？(習(xí)題書P114簡答題3)答：麥格雷戈提出的人性假設(shè)理論即X-Y理論。Y理論假定，員工視工作如休息，娛樂，他們能夠進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任，他們大多數(shù)都具有做出正確決策的能力。Y理論是一種人性假設(shè)的積極觀點(diǎn)。按照Y理論假設(shè)，管理者激勵(lì)員工的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是指導(dǎo)和服務(wù)，讓下屬但當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，以發(fā)揮其潛能，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，在管理上給員工更多的自主權(quán)，讓員工參與管理和決策，建立良好的人際關(guān)系和群體關(guān)系等。10.計(jì)劃工作的基本特征(習(xí)題書P51簡答題1)答：計(jì)劃工作的基本特征體現(xiàn)在：=1\*GB3①目的性計(jì)劃工作旨在促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)=2\*GB3②主導(dǎo)性計(jì)劃工作應(yīng)在組織，人員配備，領(lǐng)導(dǎo)，控制等工作之前進(jìn)行=3\*GB3③普遍性計(jì)劃工作是各級(jí)主管人員的一項(xiàng)基本職能=4\*GB3④經(jīng)濟(jì)性計(jì)劃工作要講究效率。計(jì)劃的效率是指投入與產(chǎn)出的比例。11．簡述職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)(習(xí)題書P79簡答題4)答：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：=1\*GB3①?zèng)Q策因?yàn)榭赡苊撾x市場或顧客的實(shí)際需要而變得低效。緩慢和官僚=2\*GB3②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難=3\*GB3③對責(zé)任和組織績效較難確認(rèn)=4\*GB3④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)12.簡述菲德勒的權(quán)變模型(習(xí)題書P98簡答題3)答；=1\*GB2⑴將領(lǐng)導(dǎo)工作面臨的環(huán)境分解為3個(gè)情景變量=1\*GB3①上下級(jí)關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬關(guān)系的性質(zhì)和友好程度，有好差之分。=2\*GB3②任務(wù)結(jié)構(gòu)，指下級(jí)的工作任務(wù)的明確程度，有高低之分=3\*GB3③職位權(quán)利，指組織規(guī)定的領(lǐng)導(dǎo)者職位所擁有的權(quán)利，有強(qiáng)弱之分=2\*GB2⑵按照上述3個(gè)因素的好差，高低和強(qiáng)弱，得出8種環(huán)境組合狀態(tài)，其中有些是對領(lǐng)導(dǎo)有力的，另一些則是不利的，還有一些是中等狀態(tài)。=3\*GB2⑶將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以工作為中心（即工作任務(wù)導(dǎo)向）和以人際關(guān)系為中心（即關(guān)系導(dǎo)向）。通過LPC問卷法調(diào)查，菲德勒的結(jié)論是：在環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者有利或非常不利時(shí)，采用以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式能取得較好的效果；在其他的環(huán)境條件下，則采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式效果更好。=4\*GB2⑷對管理的啟示：要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，必須從2個(gè)方面努力；一是改變環(huán)境狀況以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式；二是改變領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)環(huán)境狀況。13．簡述弗魯姆的期望理論對管理實(shí)踐的啟示?(習(xí)題書P114簡答題4)答；=1\*GB3①選擇激勵(lì)手段時(shí)，一定要選擇員工感興趣，評(píng)價(jià)高，即普遍認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段=2\*GB3②確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過高，要讓員工主觀感覺可以實(shí)現(xiàn)。=3\*GB3③如果不從實(shí)際出發(fā)，不考慮員工的實(shí)際需要，只從管理者本人或上級(jí)主管的意志或興趣出發(fā)，推行對員工來說效價(jià)不高，實(shí)現(xiàn)概率不大的項(xiàng)目，是不可能收到激勵(lì)作用的。14.答：一般環(huán)境是指那些雖然可能對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響但存在間接影響的外部因素，它們主要有：文化因素、技術(shù)因素、教育因素、政治因素、法制因素、自然資源因素、人口因素、社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素。任務(wù)環(huán)境與企業(yè)之間存在著較強(qiáng)的相互作用關(guān)系，它直接影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。這類因素主要有：消費(fèi)者方面的因素、供應(yīng)者方面的因素、競爭者方面的因素。15.答：按照決策條件的確定性，可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策。確定型決策的特點(diǎn)是，可供選擇的方案之間的優(yōu)劣比較和預(yù)期結(jié)果是明確的，決策選優(yōu)是顯而易見的。風(fēng)險(xiǎn)型決策的特點(diǎn)有，①存在著決策者希望達(dá)到的一個(gè)明確的目標(biāo)②存在著決策者可以選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案③存在著不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的客觀狀態(tài)④不同的行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下的損失或利益可以計(jì)算出來⑤未來將出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)，決策者不能肯定，但可大致估計(jì)出其出現(xiàn)概率。非確定型決策的特點(diǎn)是，決策事件未來各種自然狀態(tài)完全是隨機(jī)的，選中的方案的執(zhí)行結(jié)果是無法預(yù)知的。16.答：按照控制的邏輯發(fā)展分類,分為：試探控制、經(jīng)驗(yàn)控制、推理控制。按照控制的信息有無回路分類：開環(huán)控制、閉環(huán)控制。它們的目的：開環(huán)控制、閉環(huán)控制。按照控制發(fā)生在受控系統(tǒng)運(yùn)行的不同階段分類：預(yù)先控制、同步控制、反饋控制。按照控制的方式不同分類：程序控制、目標(biāo)控制。17.答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。評(píng)價(jià)和啟示：馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。18.答：影響組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)權(quán)變因素分別是：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)技術(shù)。①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。②企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。③人員素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)包括各類職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。④企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響，權(quán)變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。四、案例分析題案例1答：1、控制是對各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程?？刂坡毮馨斯芾砣藛T為保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致所采取的一切活動(dòng)。沒有控制就很難保證每個(gè)計(jì)劃的順利執(zhí)行，而如果各個(gè)計(jì)劃都不能順利執(zhí)行，那組織的目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。因此，控制工作在管理活動(dòng)中起著非常重要的作用。2、要實(shí)現(xiàn)有效控制，應(yīng)做到：=1\*GB3①控制應(yīng)該同計(jì)劃與組織相適應(yīng)；=2\*GB3②控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外=3\*GB3③控制應(yīng)該具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)=4\*GB3④控制工作應(yīng)該注重經(jīng)濟(jì)性=5\*GB3