財會經(jīng)濟(jì)-高級經(jīng)濟(jì)師-人力資源管理-團(tuán)體心理與行為

財會經(jīng)濟(jì)-高級經(jīng)濟(jì)師-人力資源管理-團(tuán)體心理與行為[問答題]1.何謂目標(biāo)管理？其特點是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計劃的實施？正確答案：詳見解析參考解析：（1）目標(biāo)管理的概念目（江南博哥）標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年提出的，指組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下地制定各自的目標(biāo)并自主地確定行動方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實現(xiàn)和對成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。我國企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效。目標(biāo)管理的基本思想主要有：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。②目標(biāo)管理是一種程序，使組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標(biāo)，明確彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。④管理人員和工人靠目標(biāo)來管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員依據(jù)分目標(biāo)對下級進(jìn)行考核和獎懲。（2）目標(biāo)管理的特點目標(biāo)管理的特點與目標(biāo)密切相關(guān)，目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標(biāo)具有如下特點：①目標(biāo)的層次性。組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)。在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立。②目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點：a.目標(biāo)和計劃很少是線性的，即并非一個目標(biāo)實現(xiàn)后接著去實現(xiàn)另一個目標(biāo)，目標(biāo)和規(guī)劃形成相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)；b.主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分在時間和執(zhí)行上相互協(xié)調(diào)；c.組織中的每個部門在制訂自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)；d.組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。③目標(biāo)的多樣性。企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)通常是多種多樣的，在目標(biāo)層次體系中每個層次的具體目標(biāo)也可能是多種多樣的。在考慮追求多個目標(biāo)的同時，必須對各目標(biāo)的相對重要程度進(jìn)行區(qū)分。④目標(biāo)的可考核性。目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化，目標(biāo)量化往往也會損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。⑤目標(biāo)的可實現(xiàn)性。目標(biāo)對其接受者如果產(chǎn)生激發(fā)作用的話，這個目標(biāo)就必須是可接受的、可以完成的。⑥目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實際工作中，必須將它們統(tǒng)一起來。⑦目標(biāo)的伴隨信息反饋性。信息反饋是把目標(biāo)管理過程中目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻(xiàn)情況。建立目標(biāo)再加上反饋，就能更進(jìn)一步加強(qiáng)員工工作表現(xiàn)。綜上所述，設(shè)置目標(biāo)，一般要求目標(biāo)的數(shù)量不宜太大，包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實現(xiàn)目標(biāo)的計劃成本。（3）目標(biāo)管理的實施①制定目標(biāo)。這包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是組織在未來從事活動要達(dá)到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時空的努力，各個部門的各個成員都要建立與組織目標(biāo)相結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成一個以組織總體目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。②明確組織的作用。建立良好的組織結(jié)構(gòu)，盡可能使每個目標(biāo)和子目標(biāo)都有某一個人的明確責(zé)任。③執(zhí)行目標(biāo)。組織中各層次、各部門的成員為達(dá)成分目標(biāo)，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標(biāo)活動的展開，必須授予相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動和利用必要的資源。④成果評價。成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會，還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關(guān)系部門相互之間以及各層次自我的評價。⑤實行獎懲。組織以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)對不同成員進(jìn)行獎懲。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，但必須保證公平合理。公平合理的獎懲有利于維持和調(diào)動組織成員飽滿的工作熱情和積極性。⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。在成果評價與成員行為獎懲的基礎(chǔ)上，為組織成員及其各個層次、部門的活動制訂新的目標(biāo)并組織實施，便展開了目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。[問答題]2.簡述斯道格迪爾認(rèn)為要成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要哪幾方面特質(zhì)？正確答案：詳見解析參考解析：①對所完成的工作具有責(zé)任感；②在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒；③解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；④勇于實踐；⑤自信；⑥能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。[問答題]3.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，企業(yè)如何設(shè)計激勵機(jī)制？正確答案：詳見解析參考解析：（1）馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容：①需要層次理論的兩個基本論點a.人是有需要的動物，其需要取決于它擁有什么，缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠產(chǎn)生激勵，影響行為。b.人的需要有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)。而且只有前一層需要得到充分滿足后，后一層需要才產(chǎn)生激勵作用。②需要層次理論的主要內(nèi)容a.生理的需要。即滿足基本生活的需要，如衣、食、住、行等。如果人類的這些最基本的需要得不到滿足就無法生存，也就談不上其他需要。b.安全的需要?；旧顥l件具備以后，生理需要就不再是推動人們工作的最強(qiáng)烈力量，取而代之的是安全的需要。這種需要可分為兩類：第一，對現(xiàn)在的安全的需要。即要求自己現(xiàn)在的社會生活的各個方面均能有所保證，如就業(yè)安全、生產(chǎn)中的勞動安全、社會生活中的人身安全等。第二，對未來的安全需要，即希望未來生活能有保障。c.社交的需要。人是一種社會動物，其生活和工作都不是獨立地進(jìn)行的，人們希望在社會生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬，屬于某一個群體。人們的這種需要多半是在非正式組織中得到滿足的。d.尊重的需要。這是一種心理上的需要，包括自尊和受別人尊重。自尊是指在自己取得成功時有自豪感；受別人尊重是指當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時能得到他人的承認(rèn)。e.自我實現(xiàn)的需要。這是更高層次的需要，是指希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。包括勝任感和成就感兩個方面。有勝任感的人力圖控制事物或環(huán)境，不是等事情被動地發(fā)生和發(fā)展，而是希望在自己控制下進(jìn)行；有成就感的人往往需要知道自己工作的結(jié)果，成功后的喜悅要遠(yuǎn)比其他任何報酬都重要。（2）針對不同的需要設(shè)計不同的激勵計劃，企業(yè)可以有如下多種選擇：①績效工資。企業(yè)可以根據(jù)員工的績效貢獻(xiàn)，獎勵突出績效工資，以激勵員工做出更大的貢獻(xiàn)。②分紅。這是員工和管理人員在特定的單位中，當(dāng)單位績效打破預(yù)先確定的績效目標(biāo)時接受獎金的一項激勵計劃。分紅可以有效鼓勵和協(xié)調(diào)團(tuán)隊工作，因為經(jīng)營單位的利益需要全體員工的努力。③總獎金。即以績效為基礎(chǔ)的一次性現(xiàn)金支付計劃。單獨的現(xiàn)金支付旨在提高激勵的效價。④知識工資。即員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。知識工資激勵機(jī)制的設(shè)立，有助于增加公司的靈活性和效率。⑤員工持股計劃。即給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)的利潤績效。員工持股計劃實際上是公司以放棄股權(quán)的代價來提高生產(chǎn)率，能大大提高員工的積極性。⑥靈活的工作日程。即取消固定的每周5日、每日8小時工作制的限制，修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的時間以及輪流工作。這一激勵計劃意味著公司同意使用兼職員工，消除了員工因長期從事某種工作而導(dǎo)致的枯燥和單調(diào)。[問答題]4.論述溝通在團(tuán)體中的作用。正確答案：詳見解析參考解析：在團(tuán)體中，溝通的作用主要有控制、激勵、情感表達(dá)和信息流通，具體表現(xiàn)為：（1）溝通可以控制行為。主管和團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)通過溝通把規(guī)定、指令傳達(dá)下去，而員工的工作情況和意見、建議主要通過溝通反映到高級管理層。（2）溝通可以起到激勵作用，管理者可以進(jìn)行各種宣傳鼓動和表揚(yáng)來激勵員工。（3）情感表達(dá)和信息流通，這是溝通最顯而易見的基本職能。[問答題]5.論述克服溝通障礙的有效途徑。正確答案：詳見解析參考解析：克服溝通障礙的途徑主要包括以下幾點：（1）利用反饋。利用雙向溝通中的反饋環(huán)節(jié)，可以消除或減少溝通障礙。反饋既可以是言語的，也可以是非言語的。一般地，可以要求接收者重復(fù)并解釋所接收到的信息，或是請接收者對所接收的信息進(jìn)行評論，或是提出一些相關(guān)的問題作進(jìn)一步詢問，從而判斷接收者是否真正掌握了信息的內(nèi)容實質(zhì)。（2）精簡語言。語言應(yīng)盡可能精確、簡練，使接收者易于迅速、準(zhǔn)確地把握，避免誤解。（3）主動傾聽。這里講的“傾聽”是指同發(fā)言者一同進(jìn)入主題、思考主題，在溝通中扮演主動、積極的角色。有效的傾聽不僅需要理解對方字面的意思，也需要理解對方的情感。（4）情緒控制。情緒過度激發(fā)，無論正性的或負(fù)性的，都可能妨礙正常的理性活動，影響溝通。在這種情況下最好的做法也許就是停止溝通，等待情緒的平復(fù)。[問答題]6.論述團(tuán)體極化產(chǎn)生的原因。正確答案：詳見解析參考解析：：團(tuán)體極化產(chǎn)生的原因分析如下：（1）社會比較理論強(qiáng)調(diào)規(guī)范性影響的作用，認(rèn)為在團(tuán)體討論的過程中成員比較關(guān)心自己在某些問題上的觀點與團(tuán)體其他成員相比到底如何。最開始人們往往認(rèn)為自己的觀點比別人的更好，但是隨著決策的進(jìn)行卻發(fā)現(xiàn)并非如此；為了使他人對自己做出積極評價，人們會采取更為極端的方式以與他人或社會的要求保持一致，最終導(dǎo)致團(tuán)體的決策趨于極端。（2）說服性辯論的觀點則強(qiáng)調(diào)信息性影響的作用，認(rèn)為人們在團(tuán)體決策過程中會期望獲得有關(guān)問題的正確答案；人們從他人那里獲得論點和信息，當(dāng)多數(shù)人支持某些論點時，個體也會傾向于支持它，并且會出現(xiàn)更多支持的而非反對的論點，從而使得這種觀點變得更加極端。[問答題]7.試述管理方格理論。正確答案：詳見解析參考解析：管理方格理論是美國得克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓提出的。這一理論充分概括了密歇根大學(xué)和俄亥俄州立大學(xué)兩項研究所提煉的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。在這種領(lǐng)導(dǎo)理論中，首先把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（對人員的關(guān)心）進(jìn)行評估，給出等級分值。以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型（見圖2-1）。圖2-1管理方格圖（1）兩個維度①關(guān)心員工：用1～9（由低到高）的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)者對員工的關(guān)心程度。②關(guān)心生產(chǎn)：用1～9（由低到高）的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)者對完成工作的關(guān)心程度。（2）五種主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格①貧乏型管理（1，1）型，即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。②任務(wù)型管理（9，1）型，即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。③中庸型管理（5，5）型，即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工。④鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9）型，即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。⑤團(tuán)隊型管理（9，9）型，即高度關(guān)心生產(chǎn)和員工。[問答題]8.談?wù)勸R斯洛需要層次理論對實際工作的啟發(fā)。正確答案：詳見解析參考解析：馬斯洛的需要層次理論對實際工作的啟發(fā)主要包括：（1）了解員工的需要，并將之與組織目標(biāo)相結(jié)合每個人都有需要，這些需要都包含在馬斯洛所概括的生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五類需要之中。人們?yōu)榱藵M足需要便產(chǎn)生動機(jī)，管理人員如果能洞察員工的需要，把組織的目標(biāo)和員工的需要有機(jī)地結(jié)合起來，就能激發(fā)員工的積極性，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。（2）區(qū)分主要需要和次要需要，優(yōu)先滿足主要需要員工的需要層次是遞進(jìn)的，低一層次的需要基本滿足后，對員工的激勵作用就逐漸削弱以至消失，此時高一層次的需要就變?yōu)閮?yōu)勢需要，所以管理人員應(yīng)該及時調(diào)整以滿足員工新的需要。管理中必須注意，當(dāng)員工的需要發(fā)生變化后，不能再用老一套的方法激勵員工，這樣往往不能取得預(yù)期的效果。而且，在不同的發(fā)展階段，對不同的員工采取的激勵方法也應(yīng)有所不同。（3）重點針對員工的高層次需要采取相應(yīng)的激勵措施高層次的需要實現(xiàn)難度大，其激勵作用也大。人們?yōu)榱俗晕覍崿F(xiàn)，往往百折不撓、不達(dá)目的誓不罷休，管理人員如果掌握這一原理，在盡可能滿足員工低層次需要的前提下創(chuàng)造出良好的組織氛圍，強(qiáng)化員工高層次需要的強(qiáng)度，就能使員工意氣風(fēng)發(fā)、斗志昂揚(yáng)，為實現(xiàn)組織的宏偉目標(biāo)而努力。[問答題]9.企業(yè)在做出重大決策時，通常使用團(tuán)體決策，但團(tuán)體決策并不是一種完美的決策方式。團(tuán)體決策與個人決策相比，有哪些優(yōu)缺點？并談一談如何增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力。正確答案：詳見解析參考解析：團(tuán)體決策與個人決策相比，其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：（1）集思廣益。團(tuán)體可以帶來比個體更多的有關(guān)決策或問題的信息和經(jīng)驗。（2）多角度考慮問題（選擇余地大）。有不同經(jīng)驗和偏好的個體可以幫助群體從不同的角度看待決策環(huán)境和問題，增加決策選擇余地。（3）提高對決策的認(rèn)同感。因為親身參與討論和決策過程，個體更容易理解決策背后的基本原理，增加人們對決策認(rèn)同的可能性。（4）降低錯誤發(fā)生率。決策過程中的錯誤有可能被其它成員及時發(fā)現(xiàn)而避免。（5）增強(qiáng)決策的合法性。團(tuán)體決策符合民主理念，因決策最終由團(tuán)體共同參與不帶有個人偏見，因而不是獨裁的產(chǎn)物。團(tuán)體決策與個人決策相比，其缺點主要體現(xiàn)在：（1）團(tuán)體壓力。團(tuán)體壓力使成員屈從多數(shù)人的意見，從而扼殺了個體的創(chuàng)造力，使團(tuán)體決策勢無法發(fā)揮。（2）少數(shù)主導(dǎo)。團(tuán)體決策通常由一些關(guān)鍵人物操縱或主持，如果控制團(tuán)體決策大趨勢的少部分人能力平庸，則無法作出高質(zhì)量的決策。（3）耗費時間。團(tuán)體決策需要花費較多時間進(jìn)行信息交流或團(tuán)體表決，需要迅速決斷時，個人決策更高效。（4）責(zé)任模糊。所有的成員對決策結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任，這就產(chǎn)生了每個成員沒有確定的責(zé)任，導(dǎo)致責(zé)任模糊，相互推諉。（5）團(tuán)體思維。群體凝聚力對于一致性的渴望會超越對正確判斷的渴望。增加團(tuán)體凝聚力的方式包括如下幾個方面：（1）相處的時間。相處時間越長，越容易培養(yǎng)高團(tuán)體凝聚力。（2）團(tuán)體規(guī)模。團(tuán)體規(guī)模越大，凝聚力一般會越小。（3）加入團(tuán)體的難度。加入團(tuán)體的難度越大，加入的可能性越小，成員的凝聚力越大。（4）團(tuán)體的同質(zhì)性。團(tuán)體的同質(zhì)性越高，團(tuán)體凝聚力越強(qiáng)。（5）過去成功的經(jīng)驗。團(tuán)體過去有很好的成功經(jīng)驗，越能力喚起成員的榮譽(yù)感，越有可能培養(yǎng)高團(tuán)體凝聚力。（6）外在威脅。當(dāng)團(tuán)體面臨外在威脅時，團(tuán)體成員更容易團(tuán)結(jié)在一起，形成較高的團(tuán)體凝聚力。[問答題]10.簡述影響溝通的主要因素。正確答案：詳見解析參考解析：①過濾作用，信息發(fā)出者為迎合接收者需要，故意操縱信息傳遞，對信息進(jìn)行篩選與整合。如果組織層級越復(fù)雜，過濾作用就越大，信息失真的可能性和程度就越大。②選擇性知覺，接收者根據(jù)自己的需要、動機(jī)、經(jīng)驗、地位、背景及其他個人特點有選擇地去看或聽信息。③語言理解力，對于同樣的表達(dá)，人們有時并不會產(chǎn)生完全一致的理解，因為不同的人處理語言的能力不同。④情緒因素，信息中常常會夾雜著一些情緒性內(nèi)容，它們同信息的本意無關(guān)。同樣的信息，情緒好和不好時，接收者的感受會不同，反應(yīng)、處理方式也可能不同。[問答題]11.簡述妨礙溝通的因素。正確答案：詳見解析參考解析：：（1）過濾作用。是信息傳遞者為迎合接收者的需要，故意操縱信息傳遞，對信息進(jìn)行篩選和整合。組織層級越復(fù)雜，信息在抵達(dá)最后接收者之前經(jīng)過的層次越多，過濾作用就越大，信息失真的可能性和程度就越大。（2）選擇性知覺。是接收者根據(jù)自己的需要、動機(jī)、經(jīng)驗、地位、背景及其他個人特點有選擇地去看或聽信息。（3）情緒因素。對于同樣的信息，接收者在情緒好和不好時會產(chǎn)生不同的感受，反應(yīng)、處理方式也可能不同。在接收信息時，情緒也會影響解碼。極端的情緒狀態(tài)會使接收者無法客觀和理性地思考，導(dǎo)致判斷出現(xiàn)偏差。（4）語言理解力。由于語言理解能力上的差別，對于同樣的表達(dá)，人們有時并不會產(chǎn)生完全一致的理解。[問答題]12.簡述公平理論的內(nèi)涵。正確答案：詳見解析參考解析：①亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們工作的動機(jī)，不僅受到所得的絕對報酬（實際收入）的影響，而且還受到相對報酬（即與他人相比較的相對收入）的影響。②員工習(xí)慣將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較。③員工所比較的投入、產(chǎn)出比率是主觀的自我知覺，并不是客觀測量的結(jié)果。④員工與雇主交換過程中涉及到兩個重要因素：投入和產(chǎn)出。投入：員工向組織付出的；產(chǎn)出：員工從組織得到的。[問答題]13.簡述團(tuán)體決策的優(yōu)點。正確答案：詳見解析參考解析：①集思廣益，團(tuán)體可以帶來比個體更多的有關(guān)決策或問題的信息和經(jīng)驗；②多角度考慮問題，有不同經(jīng)驗和偏好的個體可以幫助群體從不同的角度看待決策環(huán)境和問題，增加決策選擇余地；③提高對決策的認(rèn)同感，因為親身參與討論和決策過程，個體更容易理解決策背后的基本原理，增加人們對決策認(rèn)同的可能性；④降低錯誤發(fā)生率，決策過程中的錯誤有可能被其它成員及時發(fā)現(xiàn)而避免；⑤增強(qiáng)決策的合法性，團(tuán)體決策符合民主理念，因決策最終由團(tuán)體共同參與不帶有個人偏見，因而不是獨裁的產(chǎn)物。[問答題]14.簡述“圈里人”與“圈外人”的區(qū)別。正確答案：詳見解析參考解析：領(lǐng)導(dǎo)者會對自己滿意的員工提供更多的獎勵，更加親和，很少采用正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而對不想與其建立密切關(guān)系的員工進(jìn)行處罰，這個過程體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對二者之間關(guān)系的投資。員工對愿意建立密切關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者會付出更多的忠誠，更努力地完成領(lǐng)導(dǎo)者交給的任務(wù)，而對于不喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者則會消極怠工。[問答題]15.簡述目標(biāo)管理的四要素。正確答案：詳見解析參考解析：（1）目標(biāo)具體化。（2）限期完成。（3）參與決策。（4）績效反饋。[問答題]16.簡述管理方格理論的五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。正確答案：詳見解析參考解析：①無為而治：也稱虛弱型管理，既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)②中庸型：力求平衡維持一定的滿意程度③鄉(xiāng)村俱樂部：也稱快樂天堂型管理，非常關(guān)心人，但對任務(wù)關(guān)心不夠④“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：也稱工作狂型管理，極度關(guān)心任務(wù)，卻對人漠不關(guān)心⑤最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：也稱團(tuán)隊合作兼顧型，重視工作任務(wù)的同時也十分關(guān)心員工[問答題]17.簡述生命周期理論的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。正確答案：詳見解析參考解析：①指導(dǎo)式：高工作，低關(guān)系；不成熟狀態(tài)②推銷式：高工作，高關(guān)系；初步成熟狀態(tài)③參與式：低工作，高關(guān)系；比較成熟狀態(tài)④授權(quán)式：低工作，低關(guān)系；高成熟狀態(tài)[問答題]18.路徑-目標(biāo)理論是怎樣劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境因素的？如何實現(xiàn)二者的匹配？正確答案：詳見解析參考解析：路徑-目標(biāo)理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型，情境因素劃分為工作環(huán)境特點和下屬的個性特點。將這兩方面結(jié)合知識點描述清楚即可。實際二者匹配就是指不同的工作環(huán)境特點和下屬的個性特點分別適合哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能夠?qū)⑺鼈円灰粚?yīng)。豪斯提出的目標(biāo)-路徑理論，歸納了四種不同領(lǐng)導(dǎo)的類型，供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下選擇使用，四種領(lǐng)導(dǎo)類型如下：（1）指導(dǎo)式：使員工明確對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。（2）支持型：建立舒適工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬要求。（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬意見。（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。目標(biāo)-路徑理論的兩個權(quán)變因素包括：（1）工作環(huán)境特點：工作團(tuán)隊、工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)等。（2）下屬的個性特點：能力、經(jīng)驗、內(nèi)-外控等。目標(biāo)-路徑理論認(rèn)為，沒有一個在任何情況下都能引發(fā)下屬的工作動機(jī)和滿足感的領(lǐng)導(dǎo)模式。它認(rèn)為對不同的工作環(huán)境因素和下屬的個性特點應(yīng)施以不同類型的領(lǐng)導(dǎo)行為。例如，對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗豐富的下屬，不適合指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)；下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度；內(nèi)控型的下屬對參與式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意；外控型的下屬對指導(dǎo)式更為滿意。因此，不同的權(quán)變因素適合不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，兩者之間的有機(jī)結(jié)合可以帶來更好的效果。[問答題]19.簡述吉伯觀點中的特質(zhì)因素。正確答案：詳見解析參考解析：吉伯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)應(yīng)當(dāng)包含：①身強(qiáng)力壯②聰明但不能過分聰明③外向有支配欲④有良好的調(diào)適能力⑤自信[問答題]20.簡述減少小道消息負(fù)面影響的方法。正確答案：詳見解析參考解析：（1）明確公開進(jìn)行重要決策的時間表，減少人們的猜測和焦慮。（2）公開討論最壞的情況，避免人們自己胡思亂想。（3）說明保密的重要性，而不是為了遮掩和躲藏。（4）主動解釋說明那些具有神秘色彩或容易引起猜測的決定或行為。（5）促使小道消息為組織服務(wù)。[問答題]21.簡述將權(quán)力與員工分享的理由。正確答案：詳見解析參考解析：：（1）工作復(fù)雜時。管理人員無法了解工作細(xì)節(jié)，讓員工參與決策，可以讓了解情況的人有所貢獻(xiàn)。（2）工作任務(wù)相互依賴程度高時。通過與相關(guān)部門的彼此協(xié)商達(dá)到一致后產(chǎn)生的決定，更有利于后續(xù)的推行。（3）使工作顯得更有趣、更有意義。參與管理能夠為員工提供內(nèi)在獎賞。（4）讓參與者有認(rèn)同感，更有利于決策執(zhí)行。[問答題]22.試述公平理論的主要內(nèi)容及其對管理者的啟示。正確答案：詳見解析參考解析：公平理論是美國的亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出來的，又稱社會比較理論。（1）公平理論的主要內(nèi)容①公平理論的內(nèi)涵公平理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響，認(rèn)為人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平密切相關(guān)。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人或自己的過去進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。②公平理論的比較a.橫向比較。即將“自己”與“他人”相比較以判斷自己所獲報酬的公平性，假設(shè)Qp表示自己對所獲報酬的感覺；Qx表示自己對他人所獲報酬的感覺；Ip表示自己對投入量的感覺；Ix表示自己對他人投入量的感覺。第一，當(dāng)Qp/Ip＝Qx/Ix時，進(jìn)行比較的員工覺得報酬是公平的，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度；第二，當(dāng)Qp/Ip＞Qx/Ix時，說明此員工得到了過高的報酬或付出的努力較少，這種情況下，他一般不會要求減少報酬，而會適當(dāng)增加產(chǎn)量，但過了一段時間其產(chǎn)出又會回到原先的水平；第三，當(dāng)Qp/Ip＜Qx/Ix時，說明員工對組織的激勵措施感到不公平，他可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡，也可能離職。b.縱向比較。即將自己的目前報酬與過去作比較，假設(shè)Qpp代表自己目前所獲報酬；Qpl代表自己過去所獲報酬；Ipp代表自己目前的投入量；Ipl代表自己過去的投入量。第一，當(dāng)Qpp/Ipp＝Qpl/Ipl時，此員工認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；第二，當(dāng)Qpp/Ipp＞Qpl/Ipl時，一般來講，員工不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少；第三，當(dāng)Qpp/Ipp＜Qpl/Ipl時，此時員工覺得很不公平，工作積極性會下降。亞當(dāng)斯的公平理論表明，一個人所得的相對值比絕對值更能影響人的工作積極性，所以管理者需更多地注意實際工作結(jié)果與個人所得之間的公平合理性。但是這在實際運(yùn)用中又比較難把握，因為人們總是傾向于過高估計自己的付出，而過低估計自己的所得，對別人的付出和所得的估計則正好相反。所以管理者除了制定公平的獎酬體系外，還要及時體察員工的不公平心理，并認(rèn)真分析，教育員工正確認(rèn)識、對待自己和他人。（2）公平理論對管理者的啟示①激勵時應(yīng)力求公平。影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。即員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)系進(jìn)行比較，做出判斷。如果覺得這種比率和其他人相比不平衡，就會感到緊張，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機(jī)基礎(chǔ)。所以激勵時應(yīng)力求公平，不應(yīng)使員工有嚴(yán)重的不公平感。②在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。公平理論對報酬分配至少在以下四個方面提供了價值建議：a.按時間付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工的生產(chǎn)力水平將高于收入公平的員工；b.按產(chǎn)量付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多而主要是提高產(chǎn)品質(zhì)量；c.按時間付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工，將降低生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量；d.按產(chǎn)量付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工與收入公平的員工相比，他的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。③工作任務(wù)以及公司的管理制度對于員工可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響，這種作用對僅僅維持組織穩(wěn)定性的管理人員來說，是不容易覺察到的。員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時，說明企業(yè)組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這就需要管理人員引起高度重視，因為它意味著除了組織的激勵措施不當(dāng)以外，更重要的是企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。[問答題]23.某公司發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，很短時間內(nèi)在多個城市設(shè)立分公司。但是最近公司運(yùn)作開始出現(xiàn)問題，為了減輕各分公司總經(jīng)理的工作量，公司急需從內(nèi)部提拔副總經(jīng)理。華北地區(qū)分公司的總經(jīng)理馬明有兩個比較中意的副總經(jīng)理人選，一位是在公司服務(wù)多年的杜強(qiáng)，他做事非常關(guān)注任務(wù)的明晰度、標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，踏實，責(zé)任心強(qiáng)。另一位是在業(yè)績方面非常突出的劉鑫，他善于通過更高的理想和價值觀來激勵身邊的同事，能迅速和同事打成一片，人際關(guān)系較好。馬明感到很難選擇，如果你是馬明，你會提拔誰來做副總經(jīng)理？并闡述理由。正確答案：詳見解析參考解析：發(fā)現(xiàn)問題——找出原因——結(jié)合理論——解決問題。[問答題]24.簡述推行參與管理的條件。正確答案：詳見解析參考解析：（1）要有充裕的時間來進(jìn)行參與。（2）要具有參與的能力，如溝通能力、智力水平、專業(yè)知識及技術(shù)等。（3）參與的問題必須是切身相關(guān)。（4）必須有適合的組織文化支持。（5）應(yīng)保護(hù)員工和管理者的地位和權(quán)力不受到威脅。[問答題]25.簡述團(tuán)體決策的劣勢。正確答案：詳見解析參考解析：①耗費時間。②團(tuán)體壓力難以克服。這種壓力迫使成員屈從多數(shù)人的意見。③由少數(shù)人把持決策權(quán)。關(guān)鍵人物主持或操縱，無法產(chǎn)生高質(zhì)量的決策。④責(zé)任模糊。所有的成員對決策結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任，而不是確定的成員承擔(dān)責(zé)任。[問答題]26.簡述克服溝通障礙的途徑。正確答案：詳見解析參考解析：①利用反饋。要求接收者重復(fù)并解釋所接收到的信息，或評論，或提出相關(guān)的問題。②精簡語言。盡可能精確、簡練，使接收者易于迅速、準(zhǔn)確地把握，避免誤解。③主動傾聽。不僅理解對方字面意思，也需要理解對方情感。④情緒控制。情緒過度激發(fā)，無論正性或負(fù)性，都可能影響溝通。[問答題]27.簡述ERG理論的獨特之處。正確答案：詳見解析參考解析：（1）奧爾德弗提出的“挫折-退化”觀點，如果較高層次的需要不能得到滿足，對滿足較低層次的欲望就會加強(qiáng)；（2）該理論認(rèn)為各種需要可以同時具有激勵作用，即多個需要可以被一次性激活；（3）ERG理論更為靈活變通，而不是像需要層次理論那樣僵化，補(bǔ)充了馬斯洛理論的不足，更全面的反映了社會現(xiàn)實，有助于說明在文化、環(huán)境背景的差異下個體需要的差異。[問答題]28.簡述溝通方式的類型。正確答案：詳見解析參考解析：（1）下行溝通（自上而下的溝通）。領(lǐng)導(dǎo)者給下屬分配工作任務(wù)、告知組織的方針政策等均屬于自上而下的溝通。（2）上行溝通（自下而上的溝通）。它能使管理者了解到員工對工作以及對組織的感覺，了解到哪些方面需要改進(jìn)，并增進(jìn)管理者與員工的相互理解。（3）平行溝通（橫向溝通）。發(fā)生在同一工作群體成員之間、同一等級的工作群體成員之間、同一等級的管理者之間以及任何等級相同的人員之間。這類溝通對促進(jìn)合作、提高效率十分必要。橫向溝通可以是正式的，但更多情況下是非正式的，非正式溝通的速度較快。[問答題]29.簡述魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特點。正確答案：詳見解析參考解析：（1）愿景及其清晰的表述。他們擁有一個愿景，勾勒出比現(xiàn)狀更美好的未來。（2）個人冒險。他們敢冒風(fēng)險，不惜付出高成本，為了實現(xiàn)愿景做出自我犧牲。（3）對下屬需要的敏感性。他們對他人的能力有深刻了解，并對他人的需要與情感做出積極回應(yīng)。（4）打破常規(guī)的行為。他們做出的行為常被認(rèn)為是新奇的和不合規(guī)范的。[問答題]30.L公司是一家知名廣告設(shè)計公司，每年都為廣告設(shè)計專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生提供實習(xí)機(jī)會。這些畢業(yè)生在實習(xí)期間會參與加不同的產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊的工作，了解不同產(chǎn)品的廣告設(shè)計流程，并承擔(dān)一些基礎(chǔ)性的工作。實習(xí)期結(jié)束后，各團(tuán)隊的管理者會給這些學(xué)生按照不同的項目進(jìn)行評分，邀請其中的優(yōu)秀者加入公司，成為公司的初級設(shè)計師。公司運(yùn)作項目的流程是：（1）為客戶的產(chǎn)品成立設(shè)計團(tuán)隊；（2）和客戶進(jìn)行深入溝通，了解產(chǎn)品和產(chǎn)品的用戶群；（3）作出多套初步方案；（4）獲得客戶對方案的意見，反復(fù)修改，直至客戶認(rèn)同；（5）制作廣告小樣；（6）了解典型產(chǎn)品使用者對廣告的反饋；（7）修改并正式制作廣告。請根據(jù)上述情境，回答以下問題：<1>.下表是實習(xí)期結(jié)束后，各團(tuán)隊管理者對參與實習(xí)的學(xué)生進(jìn)行評價的部分表格，表中不同項目代表不同的思維障礙，請?zhí)顚憣?yīng)的思維障礙類型。<2>.可以通過哪些訓(xùn)練培養(yǎng)學(xué)生的思維創(chuàng)新？正確答案：詳見解析參考解析：<1>.對應(yīng)的思維障礙類型如下表所示。團(tuán)隊管理者對實習(xí)學(xué)生進(jìn)行評價的部分表格<2>.可以通過以下六種思維創(chuàng)新方法的訓(xùn)練來培養(yǎng)學(xué)生的思維創(chuàng)新：（1）發(fā)散思維訓(xùn)練。發(fā)散思維是指人在思維過程中將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。在發(fā)散思維訓(xùn)練時，要求對所遇到的問題，通過發(fā)散性的想象活動，將腦內(nèi)已有的表象和概念進(jìn)行反復(fù)的重組、改造以產(chǎn)生大量設(shè)想。對這些設(shè)想可以不去選擇，只要全力以赴地發(fā)散想象就行。（2）收斂思維訓(xùn)練。收斂思維是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問題的中心。與發(fā)散思維相反，收斂思維在解決問題的過程中，總是盡可能地利用已知的知識和經(jīng)驗，把眾多的信息和解決的可能性逐步引導(dǎo)到條理化的邏輯鏈中去。收斂思維需考慮各個方案的經(jīng)濟(jì)性、可行性，確定最佳方案，并作出說明。（3）想象思維訓(xùn)練。想象思維是人腦通過形象化的概括作用，對大腦內(nèi)已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造或重組的思維活動。想象思維訓(xùn)練包括一般訓(xùn)練和強(qiáng)化訓(xùn)練。一般訓(xùn)練是指個人隨時隨地都可以進(jìn)行的自我訓(xùn)練，與實際工作、生活、學(xué)習(xí)相結(jié)合；強(qiáng)化訓(xùn)練是指在較短的時間內(nèi)，完成大量的有關(guān)想象力的訓(xùn)練科目的訓(xùn)練方式，又分為無意想象訓(xùn)練、再創(chuàng)造性想象訓(xùn)練、創(chuàng)造性想象訓(xùn)練和幻想性想象訓(xùn)練。（4）聯(lián)想思維訓(xùn)練。聯(lián)想思維是指人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維方式，它可以在日常生活中進(jìn)行培養(yǎng)和自我培養(yǎng)，也可以在教師的指導(dǎo)下進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，主要以回答問題的方式進(jìn)行，可以由空間接近聯(lián)想、時間接近聯(lián)想、外形相似聯(lián)想、意義相似聯(lián)想、對比聯(lián)想和因果聯(lián)想等方式。（5）邏輯思維訓(xùn)練。邏輯思維就是根據(jù)邏輯形式進(jìn)行的思維活動。盡管邏輯思維不能直接產(chǎn)生創(chuàng)新性的思維結(jié)果，但是離開邏輯思維，創(chuàng)新思維也不能完美地進(jìn)行，創(chuàng)