CFO實(shí)戰(zhàn)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)四大案例

CFO實(shí)戰(zhàn)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)四大案例來(lái)源：《首席財(cái)務(wù)官》雜志案例一——寶鋼：向管理要效益，標(biāo)準(zhǔn)化流程支持業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張于2009年外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步惡化，對(duì)企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團(tuán)管理層明確了其中之一。力度與水平；快速?gòu)?fù)制標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理模式，支撐公司快速增長(zhǎng)擴(kuò)張的需要；同時(shí)快速提升子公司管理水平。實(shí)際操作作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部的一個(gè)重要組成部分，寶鋼財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由以下八個(gè)小組構(gòu)成：采購(gòu)至付款室銷售至收款室稅務(wù)單證室（含掃描中心）專項(xiàng)服務(wù)室總賬與報(bào)表室系統(tǒng)支持室運(yùn)營(yíng)室寶鋼共享中心是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)共享中心，涵蓋了會(huì)計(jì)核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細(xì)化了242個(gè)子流程，對(duì)應(yīng)242個(gè)崗位類型。共享中心在設(shè)立之初即推行了會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)流程等的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，充分考慮實(shí)物文的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進(jìn)行了信息系統(tǒng)一體寶鋼管理層充分意識(shí)到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)不斷更新的工作，為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運(yùn)營(yíng)小組，主要負(fù)責(zé)理清哪些流程需要優(yōu)化，并負(fù)責(zé)立。因?yàn)閷氫搩?nèi)部管理長(zhǎng)流程的特點(diǎn)，在共享中心設(shè)立之初就充分強(qiáng)調(diào)流程管理與優(yōu)化的重目前共享中心的服務(wù)效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團(tuán)管理效率的提升目標(biāo)。核算標(biāo)準(zhǔn)化流程的推行和管控的加強(qiáng)也是實(shí)施共享中心帶來(lái)的另一益處。需要或者適合集中。寶鋼意識(shí)到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產(chǎn)工藝長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)的特點(diǎn)，需成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務(wù)范疇，而是由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，分別置于各個(gè)業(yè)務(wù)單元下。共享中心的實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)長(zhǎng)周期的項(xiàng)目，需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財(cái)務(wù)人員的充分參與?！皩氫摰墓蚕碇行娜匀辉诮ㄔO(shè)中，還有很長(zhǎng)的路要走，對(duì)于推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的管理者而言，切忌急躁冒進(jìn)，科學(xué)合理的階段性推進(jìn)對(duì)共享中心的實(shí)施非常重要。”——寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理陸怡梅案例二——海爾：統(tǒng)一ERP平臺(tái)固化優(yōu)化流程，操作中心向知識(shí)中效率的提升，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的控制以及有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。海爾通過流程再造項(xiàng)目以及共享中心信息化平臺(tái)的實(shí)施與上線，塑造了目前的財(cái)務(wù)管理提供事前算贏的決策支持，成為與業(yè)務(wù)水乳交融的一份子。目前財(cái)務(wù)管理部中70%的人員在在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績(jī)效（數(shù)據(jù)）支持者與風(fēng)險(xiǎn)管控者的角色。實(shí)際操作稅務(wù)申報(bào)收付服務(wù)稅票服務(wù)總賬及報(bào)表往來(lái)清賬會(huì)計(jì)政策（質(zhì)量管理）門主要負(fù)責(zé)金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營(yíng)以及融資平臺(tái)管理，即通常意義上的財(cái)務(wù)司庫(kù)管理。成本管理作為全球供應(yīng)鏈管理的一部分，必須要貼近業(yè)務(wù)才能提高成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。以流程為導(dǎo)向的管理在海爾內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成了充分的共識(shí)，海爾共享服務(wù)中心在日程工作控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。心內(nèi)還設(shè)有質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)流程與流程優(yōu)化，由三至四名組員構(gòu)成。該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)組織各流程小組的骨干力量參與流程創(chuàng)新項(xiàng)目。海爾的經(jīng)驗(yàn)也證明了需要扎實(shí)的信息系統(tǒng)建設(shè)以確保效率的提升。著眼未來(lái)發(fā)展，海爾共享中心未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)從操作中心向知識(shí)中心轉(zhuǎn)變。“海爾共享服務(wù)中心能夠快速發(fā)展，首先得益于高層領(lǐng)導(dǎo)從財(cái)務(wù)管理變革到業(yè)務(wù)流程再持續(xù)改善的過程，遇到問題與挑戰(zhàn)時(shí)需要與各相關(guān)單位和人員進(jìn)行充的時(shí)間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進(jìn)?！薄栔饔?jì)長(zhǎng)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理邵新智案例三——華為：全球共享中心網(wǎng)絡(luò)，支持全球化業(yè)務(wù)拓展集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織著眼于如何更好服務(wù)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。心。共享服務(wù)中心的建立和網(wǎng)絡(luò)的完善，加強(qiáng)了公司總部對(duì)全球業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制，成為財(cái)務(wù)專業(yè)流程的運(yùn)行效率，創(chuàng)建財(cái)務(wù)職能卓越專精、精益管理的領(lǐng)先實(shí)踐。構(gòu)建全球共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于華為而言創(chuàng)建了一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理與核算管理平臺(tái)，為華為在過去10年業(yè)務(wù)的騰飛提供了很好的財(cái)務(wù)資源保障和風(fēng)險(xiǎn)控制基礎(chǔ)?！肮蚕淼氖滓繕?biāo)不是為了成本的節(jié)約，而是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的強(qiáng)有力的手段。財(cái)務(wù)共享最終是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，因此共享的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該配合業(yè)務(wù)布局來(lái)設(shè)置?！薄瘓F(tuán)賬務(wù)管理部收入業(yè)務(wù)中心部長(zhǎng)梁家驥案例四——平安：平安集團(tuán)的后援集中共享服務(wù)要眾多機(jī)構(gòu)在講究效率的同時(shí)執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)，并在降低成本的前提下管控風(fēng)險(xiǎn)以支持目標(biāo)其主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各獨(dú)立公司的后臺(tái)服務(wù)職能進(jìn)行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺(tái)服務(wù)共享中（以下簡(jiǎn)稱“平安數(shù)科”）正式掛牌。目前在不到10年的時(shí)間里，平安數(shù)科已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)軟件開發(fā)、呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、銀行及其他金融機(jī)構(gòu)信貸審核業(yè)務(wù)及逾期賬款催告通知、自2008年以來(lái)發(fā)揮了很大的作用。平安數(shù)科不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，而運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占集團(tuán)整體收入的比例在歷年下降。平安集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中共享服務(wù)共享性高，財(cái)務(wù)集中是平安后援集中的最早項(xiàng)目之一。在平安數(shù)科的架構(gòu)下，財(cái)務(wù)作業(yè)中心安集團(tuán)及旗下所有25家專業(yè)公司。打包，交給這個(gè)平臺(tái)上的各條服務(wù)線，由他們按照客戶要求完成財(cái)務(wù)處理或提供財(cái)務(wù)服務(wù)。這種模式的核心是在先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持下的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化——通過標(biāo)準(zhǔn)化把復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單、規(guī)范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。財(cái)務(wù)作業(yè)中心最初只負(fù)責(zé)費(fèi)用審核和報(bào)銷，之后將服務(wù)的范圍延伸到資金收支及核算、子目。2012年財(cái)務(wù)共享平臺(tái)提供的服務(wù)達(dá)到近700萬(wàn)筆，資金往來(lái)約有7000億元，已經(jīng)成為整體服務(wù)價(jià)值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。工作，提供整套財(cái)務(wù)管理服務(wù)。鑒于上海的運(yùn)營(yíng)成本日益增高，同時(shí)單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)作業(yè)中心在深圳、投資類資金往來(lái)服務(wù)；成都、合肥、內(nèi)江則是主要的會(huì)計(jì)類、資金類標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供地區(qū)，并持續(xù)性，避免對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)造成致命影響。作業(yè)中心必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。結(jié)合業(yè)務(wù)管理實(shí)際，財(cái)務(wù)作業(yè)中心采用了矩陣式組織架構(gòu)，部門制定、計(jì)劃安排、過程監(jiān)控、目標(biāo)分析等，成都分中員，確保各分中心執(zhí)行統(tǒng)一的流程和標(biāo)準(zhǔn)。成了人員成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)部通道，同時(shí)也是對(duì)各專業(yè)公司財(cái)務(wù)部管理崗位的合適人才輸出基財(cái)務(wù)集中共享的經(jīng)驗(yàn)和挑戰(zhàn)程中，集團(tuán)和專業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)力起到了不可替代的決定性作用。暢。大家均比較客觀務(wù)實(shí)地去談可能面臨的問題。例如一個(gè)在集中流程的設(shè)計(jì)討論中列出了300多個(gè)問題，需要大家非?？陀^地就每一個(gè)問題進(jìn)行深入討論。流程有誤或者系統(tǒng)設(shè)計(jì)當(dāng)然任何遠(yuǎn)程的集中運(yùn)營(yíng)模式也有賴于社會(huì)科技技術(shù)的支持，平