人事管理表格員工激勵(lì)機(jī)制

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員工激勵(lì)機(jī)制一、激勵(lì)理論模型

1.需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow）

——各需求包括：

●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

●安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)

●社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

●被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）

●自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

——在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

——滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

——挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵(lì)—保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件

個(gè)人升遷機(jī)會(huì)工作安全感

職務(wù)、地位

個(gè)人生活

——激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。

——保健因素為不滿意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。

3.公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：

——當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

——當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

——當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。

——當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。

——當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。

——當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

——參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。

——改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

——在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）二、激勵(lì)措施

平臺(tái)方案1：目標(biāo)激勵(lì)

通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

平臺(tái)方案2：示范激勵(lì)

通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。

平臺(tái)方案3：尊重激勵(lì)

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

平臺(tái)方案4：參與激勵(lì)

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。

平臺(tái)方案5：榮譽(yù)激勵(lì)

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

平臺(tái)方案6：關(guān)心激勵(lì)

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。

平臺(tái)方案7：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。

平臺(tái)方案8：物質(zhì)激勵(lì)

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

平臺(tái)方案9：信息激勵(lì)

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。

平臺(tái)方案10：文化激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案11：自我激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案12：處罰

對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。

三、激勵(lì)策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。

——需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

——員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。

——對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

——對(duì)造成巨大損失的予以重罰。

——通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

——健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風(fēng)。

——在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計(jì)劃。

使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

四、人才類別與激勵(lì)

1.人才模型

2.激勵(lì)對(duì)策

Ⅰ型人才：高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：低熱情、高能力

這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。

對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）挽救性。

——不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

——必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。

——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）勿留性。

——對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱情、低能力

這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

——充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

——提出提高