XX咨詢公司人事考核制度的基本觀點(diǎn)

XX咨詢公司人事考核制度的基本觀點(diǎn)一、基本觀點(diǎn)1考核所謂考核，是指在一般時(shí)間內(nèi)對(duì)個(gè)人的工作能力和工作成績(jī)作出的判斷。傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)工作情況作出評(píng)定，因而，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，容易造成評(píng)定上的失誤。現(xiàn)代勞動(dòng)人事管理要求運(yùn)用正式的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對(duì)管理人員和職工的工作成績(jī)作出考核和評(píng)定。勞動(dòng)人事心理學(xué)的一項(xiàng)任務(wù)，就是設(shè)計(jì)和研制這種考核與評(píng)定系統(tǒng)?？?jī)效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級(jí)對(duì)員工工作的觀察和評(píng)價(jià)?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎(jiǎng)懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以期獎(jiǎng)懲分明，同時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績(jī)效考核工作，這是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。人事考評(píng)是職工在全部職業(yè)生涯中都要接觸到的問題。職工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績(jī)得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個(gè)人努力取得事業(yè)上的進(jìn)步，同時(shí)也希望得到上級(jí)對(duì)自己努力方向的指點(diǎn)?？傊毠谋举|(zhì)上說，是寄希望于人事考評(píng)工作的。考核是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格按照一定的程序來(lái)進(jìn)行。第一步，確定考核基礎(chǔ)。應(yīng)清楚地說明對(duì)下屬的要求是什么，這可以從找出工作要項(xiàng)(即構(gòu)成工作的多項(xiàng)活動(dòng)中的幾項(xiàng)主要活動(dòng))和制訂績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)入手。第二步，考核績(jī)效實(shí)施，并與下屬在考核時(shí)面談，一起討論。第三步，擬定績(jī)效考核改進(jìn)計(jì)劃，這是考核工作最終的落腳點(diǎn)。第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績(jī)效?？?jī)效考核也稱考績(jī)，就是檢查和評(píng)定職工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以評(píng)定其工作成績(jī)。考績(jī)的意義不僅是一個(gè)企業(yè)對(duì)其職工工作績(jī)效情況的評(píng)估，同樣也是職工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、職工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過目標(biāo)考核，職工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過對(duì)職工本人發(fā)展意識(shí)的了解，使職工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，考績(jī)不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵(lì)作用。通過考績(jī)也能使企業(yè)了解在實(shí)施目標(biāo)過程中的狀況與企業(yè)人力資源對(duì)目標(biāo)完成的影響，以便對(duì)下一步行動(dòng)作出正確的導(dǎo)向。因而，考績(jī)的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評(píng)估和發(fā)掘過程，也是了解個(gè)人發(fā)展意愿，制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和為人力資源開發(fā)作準(zhǔn)備的過程?？?jī)效考核是種又費(fèi)時(shí)又不那么令人感到愉快的一種工作，那么為什么管理還要用它呢?是因?yàn)榭?jī)效考核所能達(dá)到的一些目標(biāo)是別的工作或辦法所達(dá)不到的。績(jī)效考核是利用和開發(fā)組織最重要的資源——企業(yè)員工的關(guān)鍵因素?？?jī)效考核被用來(lái)達(dá)到很多管理目標(biāo)。員工考評(píng)的內(nèi)容大致可以分為德、能、績(jī)、勤四個(gè)方面。根據(jù)不同的需要，考評(píng)時(shí)有不同的側(cè)重。“德”主要包括政治品質(zhì)、思想作風(fēng)、職業(yè)道德等方面?！澳堋敝饕腹ぷ魅藛T從事本職工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨(dú)立工作的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識(shí)水平、工作能力和身體能力等三個(gè)方面。學(xué)識(shí)水平：它包括文化水平、專業(yè)知識(shí)水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計(jì)劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達(dá)能力、談判能力等。身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個(gè)因素?！扒凇本褪侵盖趭^精神。它主要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個(gè)方面。具體地說，就是：是否具有良好工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；是否達(dá)到規(guī)定的出勤率?！翱?jī)”，就是工作人員的實(shí)際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括：人員是否按時(shí)、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無(wú)突出成績(jī)等。所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機(jī)器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機(jī)器的支配人。整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理都以人為中心。人不僅在操作意義上，而且在決定機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)方式上都支配著機(jī)器。人是企業(yè)的中心，這一點(diǎn)尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營(yíng)骨干的一個(gè)點(diǎn)子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點(diǎn)子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來(lái)的。為此，不僅需要企業(yè)有適當(dāng)?shù)募?lì)辦法，而且需要企業(yè)員工具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任心。從德的方面考評(píng)員工，主要也就是考評(píng)這種精神和責(zé)任心。除此之外，在社會(huì)主義制度下，還應(yīng)考評(píng)員工的社會(huì)主義覺悟以及相應(yīng)的法律道德意識(shí)。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也是包括一般能力。企業(yè)考評(píng)不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來(lái)說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評(píng)比較普遍的內(nèi)容。對(duì)于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對(duì)于技術(shù)骨干，比較強(qiáng)調(diào)操作能力與創(chuàng)新能力；對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理骨干，比較強(qiáng)調(diào)后兩種。員工的能力，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)直接相關(guān)。所謂績(jī)，即員工的工作成績(jī)，包括崗位上取得的成績(jī)和崗位之外取得的成績(jī)。崗位成績(jī)與崗位職責(zé)有關(guān)，是員工成績(jī)的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是要求每一個(gè)員工能達(dá)到的，達(dá)標(biāo)成績(jī)是員工的起碼成績(jī)。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績(jī)不平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績(jī)，例如合理化建議。這些成績(jī)也體現(xiàn)著員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，考評(píng)時(shí)不能忽視。所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的，一個(gè)員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。即使是比較獨(dú)立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。盡職盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完成任務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)2績(jī)效考核的作用通過招聘、培訓(xùn)，把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來(lái)，就需要在工作過程中不斷地對(duì)人員的工作成績(jī)作出考核和評(píng)定，這也是勞動(dòng)人事部門的一項(xiàng)重要任務(wù)。工作成績(jī)考評(píng)涉及管理的各個(gè)部門，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)主要通過職務(wù)分析來(lái)制定，并作為考評(píng)工作的基礎(chǔ)。工作成績(jī)考評(píng)信息的主要用途之一，是對(duì)干部、職工提供反饋，讓他們了解工作情況，從而改進(jìn)工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不足之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了依據(jù)。因此，考評(píng)可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評(píng)價(jià)，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)。這比消極地指責(zé)與批評(píng)，效果會(huì)好得多。工作成績(jī)考核與評(píng)定的又一作用，是能夠根據(jù)按勞分配的原則，用考評(píng)結(jié)果確定工資報(bào)酬。企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評(píng)系統(tǒng)與報(bào)酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評(píng)結(jié)果決定工資報(bào)酬的升降幅度，從而充分調(diào)動(dòng)工作積極性。在實(shí)際工作中，可以從兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng)手段：①在全面調(diào)整工資時(shí)，由勞動(dòng)人事部門對(duì)干部、職工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行比較全面的考核與評(píng)定，并結(jié)合調(diào)資政策和其他要求(如工齡、職務(wù)等)，確定應(yīng)調(diào)整的工資量。②在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評(píng)定，用以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。這種考評(píng)已被經(jīng)常運(yùn)用。工作成績(jī)考評(píng)對(duì)于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多企業(yè)和單位對(duì)新錄用或選拔的人員實(shí)行試用期，讓他們從事幾種工作，比如在幾個(gè)部門或車間分別干幾個(gè)月，承擔(dān)不同的工作任務(wù)，然后對(duì)他們的工作實(shí)績(jī)作出考評(píng)，把他們安排到最能取得好成績(jī)的崗位上去。對(duì)于新任用的基層干部，也可以采取試用的辦法，讓他們?cè)诓煌ぷ鞑块T鍛煉一段時(shí)間，再根據(jù)工作考評(píng)的結(jié)果作一個(gè)比較，決定最適合各人能力特長(zhǎng)的工作職務(wù)。工作成績(jī)考評(píng)還可以作為人員提升與晉級(jí)的依據(jù)。當(dāng)然，工作實(shí)績(jī)并不是提升的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗(yàn)、思想品質(zhì)以及工作的實(shí)際需要等因素。但嚴(yán)格地以工作考評(píng)結(jié)果作為提升與晉級(jí)的主要依據(jù)，無(wú)論從提升后的工作情況，還是群眾的反映來(lái)看，效果都比較好。因?yàn)榭?jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種有效的管理方法。對(duì)員工績(jī)效考核，是在工作了一段時(shí)期以后進(jìn)行的，因而它更能全面地反映人員的實(shí)際能力和對(duì)某類工作崗位的適應(yīng)程度?？?jī)效考核是以員工為對(duì)象，其主要目的在于通過對(duì)員工全面綜合的評(píng)價(jià)，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)性，如表2-19所示。表2-19256個(gè)公司的績(jī)效考核應(yīng)用情況調(diào)查表位次考核的功能百分比(%)1功績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)912勞績(jī)結(jié)果/反饋/工作咨詢903提升824停職或解職645績(jī)效潛力626替補(bǔ)計(jì)劃577職業(yè)計(jì)劃528調(diào)動(dòng)509人力計(jì)劃3810分紅3211培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)與評(píng)價(jià)2912內(nèi)部溝通2513挑選程序有效性標(biāo)準(zhǔn)1614費(fèi)用控制7績(jī)效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當(dāng)人力資源部門需要確定新的人員測(cè)評(píng)指標(biāo)時(shí)，可以用績(jī)效考核的結(jié)果作為工作成效的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效考核可以用來(lái)進(jìn)行各種人力資源管理研究：設(shè)計(jì)有關(guān)人員招收、預(yù)測(cè)、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢驗(yàn)人力資源管理政策的效用；制定人力資源開發(fā)的計(jì)劃等等。績(jī)效考核涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面、各個(gè)部門。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)要通過崗位分析來(lái)制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有利于加強(qiáng)企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，不但要考核個(gè)人的工作實(shí)績(jī)，而且還要考核集體的、整個(gè)企業(yè)的工作成效。因此，考核工作起著某種管理作用，對(duì)管理信息有著控制與反饋的作用。3績(jī)效考核的評(píng)價(jià)目標(biāo)(1)評(píng)價(jià)目標(biāo)績(jī)效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來(lái)看，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無(wú)法讓人滿意的。它應(yīng)由接受考核的部門或個(gè)人事先與管理者或主管共同討論后訂立，并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)?？?jī)效考核的目標(biāo)主要包括開發(fā)雇員的技能、激發(fā)其積極性和提供績(jī)效反饋。因?yàn)楣蛦T對(duì)績(jī)效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督者簡(jiǎn)單地填一個(gè)表格要費(fèi)時(shí)得多。雇員都想知道他們的上司(監(jiān)督者)對(duì)他們表現(xiàn)的看法，因此績(jī)效反饋便成了一項(xiàng)最基本的開發(fā)需要。雇員們想知道他們的表現(xiàn)是否令人滿意，他們工作的結(jié)果是否令人稱道。在雇員追求他們的職業(yè)時(shí)，不斷地積累組織對(duì)他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。當(dāng)他得知對(duì)他們將來(lái)職業(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋，他們的工作積極性就提升了。如果運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑?，?jī)效考核可以極大地滿足和激勵(lì)員工。大體說來(lái)，績(jī)效考核的目標(biāo)主要在于兩個(gè)方面：開發(fā)和評(píng)價(jià)。最通常的建立在績(jī)效考核上的決策是報(bào)酬，包括績(jī)效增長(zhǎng)、雇員分紅和其他報(bào)酬方面的增長(zhǎng)。對(duì)于雇員來(lái)說，這是績(jī)效考核的最基本的目標(biāo)。因此，經(jīng)常在組織中見到用績(jī)效考核決定報(bào)酬增長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)價(jià)或績(jī)效考察的用語(yǔ)。通?？?jī)效考核在兩個(gè)方面影響雇員未來(lái)的報(bào)酬：從短期看，它可以決定下年度的報(bào)酬增長(zhǎng)；長(zhǎng)期來(lái)說，它可能決定哪個(gè)雇員將得到高報(bào)酬的職位。人力資源管理決策是績(jī)效評(píng)價(jià)的第二個(gè)評(píng)價(jià)性目標(biāo)，因?yàn)榻?jīng)理和監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動(dòng)和退職等問題做出決策。過去的績(jī)效考核結(jié)果通常有助于決策哪個(gè)雇員最值得提升或向別的好的工作變動(dòng)?？?jī)效考核也可用來(lái)評(píng)估招募、挑選和安排人員。這些職能的有效性可以部分地通過把雇員的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和他們申請(qǐng)工作時(shí)的測(cè)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行比較來(lái)衡量。例如，管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在挑選測(cè)驗(yàn)中得分大致相等的工作申請(qǐng)人一年后在工作崗位的成績(jī)卻相差很多；因此，這些測(cè)驗(yàn)沒有精確地預(yù)測(cè)雇員的行為。據(jù)調(diào)查，績(jī)效考核的評(píng)價(jià)目標(biāo)和人力資源管理決策目標(biāo)是企業(yè)所追求的績(jī)效考核的最主要目標(biāo)?？?jī)效考核的目的是績(jī)效考核程序的開始和基礎(chǔ)，它對(duì)績(jī)效考核機(jī)構(gòu)及其職責(zé)的確定、績(jī)效考核內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)的確定、績(jī)效考核方法的選擇等具有重要決定作用。如對(duì)個(gè)人的考核和對(duì)部門的考核的目的是不同的，因而其考核機(jī)構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的；同樣是對(duì)個(gè)人的考核，以培訓(xùn)為目的的考核和以獎(jiǎng)金分配為目的的考核，其考核的內(nèi)容和方法都不一樣，其考核機(jī)構(gòu)的確定也有區(qū)別。(2)目標(biāo)與考核的層次水平績(jī)效是一個(gè)比較復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。其中之一便是應(yīng)該對(duì)工作的哪些方面作出評(píng)估，這是績(jī)效考核的層次和分析水平問題。分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的，不同的考核目的決定了應(yīng)該進(jìn)行何種層次水平的分析。人力資源管理心理學(xué)把績(jī)效考核分成五個(gè)層次水平：①企業(yè)組織的成效。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤(rùn)、市場(chǎng)銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個(gè)組織氣氛等。②部門或群體的成效。包括部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。③個(gè)人任務(wù)的成效。包括員工個(gè)人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)，如管理人員的管理效果，計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計(jì)量和投入應(yīng)用的項(xiàng)目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈的病人數(shù)量，等等。④個(gè)體行為。這是指?jìng)€(gè)體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為，如管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格，計(jì)算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時(shí)的編程步驟，學(xué)校教師的教學(xué)方式，等等。⑤影響個(gè)體行為的心理特征。包括個(gè)體的態(tài)度、信息、期望、個(gè)性、技能和能力傾向。在績(jī)效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。例如人力資源調(diào)配或晉級(jí)方面的決定需要著重對(duì)個(gè)人成績(jī)進(jìn)行考察，就應(yīng)該以第③、④層次水平為主，對(duì)個(gè)人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核；人力資源部門需要收集并公布工作情況，對(duì)員工給予績(jī)效反饋，以便改進(jìn)工作?？己说膶哟嗡脚c考核目的的關(guān)系如表2-20所示。表2-20考核目的與考核的層次水平考核目的考核的層次水平1.晉級(jí)、提升、調(diào)配和辭退2.對(duì)員工作出反饋3.工作評(píng)價(jià)(評(píng)先進(jìn)等)：個(gè)人、集體4.獎(jiǎng)金5.人員選擇與錄用決策6.培訓(xùn)需要的診斷7.評(píng)價(jià)培訓(xùn)效力8.預(yù)算、人力資源計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃個(gè)人工作結(jié)果，個(gè)體行為個(gè)人工作結(jié)果部門工作結(jié)果企業(yè)成效，個(gè)人工作成效個(gè)人工作結(jié)果，個(gè)體行為個(gè)人行為，個(gè)體特征個(gè)人行為，個(gè)體特征個(gè)人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果績(jī)效考核的開發(fā)性目標(biāo)也給雇員們指出了未來(lái)工作的努力方向。這種反饋使雇員認(rèn)識(shí)到了他在過去工作中的長(zhǎng)處和缺陷，使他決定將來(lái)要提高哪些方面。雇員們特別想知道他們?cè)鯓硬拍芴岣?。?jī)效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的雇員，因?yàn)榭?jī)效考核是為了解決不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計(jì)的?？己私Y(jié)果會(huì)影響雇員訓(xùn)練和開發(fā)決策。低于通常標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)或考核結(jié)果會(huì)表明雇員某些方面的表現(xiàn)可以通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強(qiáng)。當(dāng)然，并不是所有的低績(jī)效都能通過訓(xùn)練和開發(fā)克服的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿而導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開。4績(jī)效考核的原則為了正確而有效地進(jìn)行人員考績(jī)，首先要明確人員考績(jī)所必須遵循的基本原則，一般有以下幾條：(1)公平原則公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。在考績(jī)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部門要排除一切干擾，本著實(shí)事求是的精神，客觀、全面、真實(shí)地考察和評(píng)價(jià)工作人員，要摒棄個(gè)人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來(lái)代替政策。企業(yè)的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對(duì)全體職工公開。這樣才能使職工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。(2)嚴(yán)格原則考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)。考績(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？伎?jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。(3)單頭考評(píng)的原則對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。(4)結(jié)果公開原則考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。(5)結(jié)合獎(jiǎng)懲原則依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。(6)客觀考評(píng)的原則人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實(shí)說話”?？荚u(píng)一定要建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。(7)反饋的原則考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。(8)差別的原則考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。除了以上原則之外，對(duì)考評(píng)承擔(dān)者進(jìn)行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。5績(jī)效考核的特點(diǎn)員工考評(píng)的特點(diǎn)在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為標(biāo)準(zhǔn)、只對(duì)本企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評(píng)估。企業(yè)在掌握用員工自主權(quán)的同時(shí)，也就有了對(duì)于員工的考察評(píng)估權(quán)。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評(píng)估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時(shí)的考察評(píng)估，并達(dá)到了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。聘用之后的考評(píng)，是員工考評(píng)的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)的重要條件。不經(jīng)過考評(píng)，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點(diǎn)，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢?。因此，員工考評(píng)是企業(yè)人事管理的一項(xiàng)經(jīng)常性工作。如何考評(píng)?對(duì)誰(shuí)考評(píng)?由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的需要自己決定?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與其他考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)混淆起來(lái)。一個(gè)企業(yè)其員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績(jī)效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對(duì)待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異?考核是最重要的辦法。但是，要使考核能夠如實(shí)反映員工的情況，起到促進(jìn)工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。企業(yè)一般都非常注重員工的考績(jī)，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績(jī)計(jì)劃，董事長(zhǎng)與中外方總經(jīng)理一般都親自參加，并對(duì)各部門經(jīng)理如何實(shí)施考評(píng)工作提出具體的要求。在每次考績(jī)的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時(shí)間，專門聽取各部門的考評(píng)工作匯報(bào)，以工作實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，對(duì)升級(jí)與降級(jí)的兩頭對(duì)象，逐人分析，細(xì)致審核，以作出正確評(píng)價(jià)。外商投資企業(yè)考績(jī)的特點(diǎn)是：外商投資企業(yè)的人員考績(jī)制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時(shí)脫穎而出，平庸之輩隨時(shí)被淘汰，達(dá)到管理的高效率。企業(yè)對(duì)職工的考核一般同時(shí)采用日?？己伺c年度考核兩種形式。日常考核主要由部門經(jīng)理以上的干部對(duì)其下屬人員進(jìn)行，一般每月考核一次，其結(jié)果在職工的獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資上面反映出來(lái)；年度考核由人力資源管理部門組織進(jìn)行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動(dòng)態(tài)度、貢獻(xiàn)大小、出勤情況等方面進(jìn)行考核，采取評(píng)分制，為年終獎(jiǎng)、提薪、提職、培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)。在外商投資企業(yè)中，一層制度化的考績(jī)程序是：在被考績(jī)者進(jìn)行工人回顧后，由其直接主管經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，并在綜合評(píng)價(jià)后進(jìn)行打分，然后由上級(jí)經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與職工本人履行談話等程序。二、績(jī)效考核的實(shí)現(xiàn)1績(jī)效考核程序與評(píng)價(jià)因素在規(guī)劃和實(shí)施考核體系中，管理者必須決定用哪個(gè)程序。其重要性決不亞于考核的實(shí)際內(nèi)容或考核怎么實(shí)施。如果雇員認(rèn)為績(jī)效考核是輕率地進(jìn)行的或者管理是草率的，那么他們就不會(huì)重視績(jī)效考核，績(jī)效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用?？?jī)效考核中管理的不統(tǒng)一可能會(huì)產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績(jī)效考核可能不會(huì)被提起訴訟，但是拙劣的績(jī)效考核所帶的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。一般來(lái)說，一種績(jī)效考核程序應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變動(dòng)考核程序，也不應(yīng)對(duì)同樣的雇員采取不同的考核程序。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：績(jī)效考核目的確定；確定績(jī)效考核機(jī)構(gòu)及其職責(zé)；明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇績(jī)效考核方法；選定績(jī)效考核的時(shí)機(jī)或時(shí)間；組織績(jī)效考核；最后是整理績(jī)效考核結(jié)果和進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。當(dāng)然，一個(gè)組織的績(jī)效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項(xiàng)，一些小企業(yè)的績(jī)效考核程序相對(duì)于大企業(yè)的績(jī)效考核程序要簡(jiǎn)單得多，它們可能把程序中的某幾項(xiàng)合并為一項(xiàng)。(1)組織績(jī)效考核①考核前動(dòng)員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。因此，在考核前應(yīng)有針對(duì)性地宣傳動(dòng)員。向他們宣傳考核的科學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關(guān)紀(jì)律和要求。②考核方式及地點(diǎn)的選擇。考核方式有集中和分散兩種。集中考核就是將考核者集中在某一場(chǎng)所進(jìn)行考核。分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對(duì)照參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?？己藭r(shí)可根據(jù)實(shí)際情況選擇具體的考核方式，有時(shí)也可以將兩者結(jié)合起來(lái)使用。③考核的資料來(lái)源。績(jī)效考核的資料來(lái)源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源管理資料和評(píng)判數(shù)據(jù)。a客觀數(shù)據(jù)。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標(biāo)。b人力資源管理資料?？?jī)效考核的另一種資料來(lái)源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。在這些人力資源管理資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標(biāo)之一。c評(píng)判數(shù)據(jù)。評(píng)判數(shù)據(jù)是績(jī)效考核中運(yùn)用最廣泛的資料。劍橋大學(xué)的教授們?cè)?jīng)對(duì)1500多種考核測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)作過考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測(cè)定采用了管理人員對(duì)下級(jí)工作情況評(píng)判的方法，而主觀評(píng)判卻適用于幾乎所有工作職務(wù)。評(píng)判數(shù)據(jù)以管理人員(上級(jí))的評(píng)定為主，還包括職工本人的評(píng)判、同事的評(píng)判以及下屬人員的評(píng)定等。④考核的具體實(shí)施。在確定了考核的時(shí)間、地點(diǎn)、方式及獲得了資料之后，就可以進(jìn)行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對(duì)被考核者的情況的了解，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者進(jìn)行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實(shí)事求是地填寫考核表?？己诉M(jìn)行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。(2)整理績(jī)效考核效果考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對(duì)考核實(shí)施所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法進(jìn)行加工、整理，以得出考核結(jié)果的過程。①考核數(shù)據(jù)的匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來(lái)的不同考核人員對(duì)同一被考核者的考核表進(jìn)行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點(diǎn)，對(duì)考核結(jié)果匯總表進(jìn)行分類。②確定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強(qiáng)調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)能夠通過確定大小不同的權(quán)重，顯示各類人員績(jī)效的實(shí)際情況，提高考核的信度和效度。③考核結(jié)果的計(jì)算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算考核結(jié)果。計(jì)算方法可用算術(shù)平均法和體操打分?jǐn)?shù)。④考核結(jié)果的表示方法。a數(shù)字表示法。這種方法是結(jié)果表示的最基本形式。它是直接利用考核結(jié)果的分值對(duì)被考核者的績(jī)效情況進(jìn)行描述的方式。b文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強(qiáng)的直觀性，重點(diǎn)突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?。c圖線表示法。此方法是通過建立直角坐標(biāo)系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來(lái)表示考核結(jié)果的方式。(3)績(jī)效評(píng)價(jià)工作績(jī)效評(píng)價(jià)(JobPerformanceAppraisal)有兩個(gè)基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報(bào)酬和紀(jì)律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的發(fā)展。對(duì)人力資源管理部門來(lái)說，有能力比較和評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效這一點(diǎn)是極為重要的。例如，如果要依據(jù)過去的工作績(jī)效而從三個(gè)員工中提拔一人到更高一級(jí)的職位上去工作的話，就需要指明這三個(gè)員工中誰(shuí)有最佳的工作績(jī)效。同樣，為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解和記錄員工個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)也是十分重要的。與人事考評(píng)相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡(jiǎn)歷(基本情況)等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評(píng)資料，包括歷次獎(jiǎng)金考評(píng)、提薪考評(píng)和各種教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績(jī)等。這些日常的考評(píng)資料和記載是決定干部使用和提拔的決定性因素。使任何職工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理職務(wù)，就必須在長(zhǎng)期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評(píng)資料。這應(yīng)該是比單項(xiàng)獎(jiǎng)金或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能激發(fā)職工積極性的有力手段。這既需要對(duì)個(gè)人工作情況進(jìn)行考核，又需要對(duì)各個(gè)部門或班組的工作進(jìn)度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等作出評(píng)定；當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)工作需要對(duì)雇員在工作薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時(shí)，就可以通過考核進(jìn)行診斷，不僅考察個(gè)體行為，而且應(yīng)該測(cè)定影響個(gè)體行為的各種心理特征，從而決定培訓(xùn)的具體需要和要求。目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和人事信息庫(kù)。它們?cè)O(shè)在人事部?jī)?nèi)，企業(yè)所有職工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中，調(diào)用時(shí)十分方便迅速。這對(duì)于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。如果主管已經(jīng)運(yùn)用工作要項(xiàng)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，說明了其對(duì)員工的要求。主管的考核工作只需將實(shí)際工作的績(jī)效與既定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較即可。整個(gè)考核過程大體可包括收集情報(bào)、考核類別與尺度及自我評(píng)估三大部分。①收集情報(bào)。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情報(bào)，使考核工作公平正確，否則評(píng)估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來(lái)判斷。②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績(jī)效。利用以下四類標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估績(jī)效，也許是最簡(jiǎn)單且最佳的方式a不符合標(biāo)準(zhǔn)；b符合標(biāo)準(zhǔn)；c超出標(biāo)準(zhǔn)；d表現(xiàn)杰出。有些機(jī)構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超優(yōu)”等字眼；也可用“無(wú)法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。③自我評(píng)估。自我評(píng)估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。在沒有自我評(píng)估的情況下，主管先獨(dú)立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對(duì)自己考核的看法。具有自我評(píng)估觀念的主管，要對(duì)員工說的是：“你的參與很重要。可能有些你所知道關(guān)于你的績(jī)效的情況，我不知道。我很希望你能有機(jī)會(huì)將這些告訴我，我會(huì)仔細(xì)考慮，再作最后的考核?！比藛T考評(píng)中，主要的評(píng)價(jià)因素是：工作成績(jī)、工作能力、工作態(tài)度(積極性)和工作適應(yīng)性。對(duì)工作成績(jī)的評(píng)價(jià)主要有四個(gè)方面的要求，即工作量大小(數(shù)量)，工作效果好壞(質(zhì)量)，對(duì)部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果。如圖3-5-3所示，成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)創(chuàng)造·改進(jìn)教育·指導(dǎo)數(shù)量質(zhì)量對(duì)這四個(gè)方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。成績(jī)考評(píng)的程序大略如下：成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)創(chuàng)造·改進(jìn)教育·指導(dǎo)數(shù)量質(zhì)量a明確任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評(píng)周期的開始，上級(jí)與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定，作為當(dāng)期的成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。b制定任務(wù)完成計(jì)劃。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成計(jì)劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個(gè)方面落實(shí)計(jì)劃目標(biāo)。c進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。職工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成計(jì)劃，對(duì)工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)價(jià)(同時(shí)也對(duì)自己的自我開發(fā)計(jì)劃的進(jìn)展情況作出自我評(píng)價(jià))。d觀察結(jié)果的反饋。直接上級(jí)(考評(píng)者)把在工作過程中自己對(duì)部下(被考評(píng)者)的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下本人(其中有工作任務(wù)的完成情況、工作態(tài)度、表現(xiàn)等)與部下的自我評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)照，對(duì)部下進(jìn)行指導(dǎo)和教育。e確定成績(jī)考評(píng)評(píng)語(yǔ)。直接上級(jí)根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填寫成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表，通過間接上級(jí)和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績(jī)考評(píng)評(píng)語(yǔ)。職工的能力包括三個(gè)方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評(píng)價(jià)范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來(lái)評(píng)價(jià)。通過工作成績(jī)?cè)u(píng)定業(yè)務(wù)能力的通常作法是：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績(jī)考評(píng)的評(píng)語(yǔ)，對(duì)于成績(jī)相同或成績(jī)上升的情況，能力評(píng)定以工作成績(jī)中較好的評(píng)語(yǔ)為準(zhǔn)，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評(píng)定這些因素，除了主觀性評(píng)價(jià)之外，沒有其他辦法可想。職工的工作態(tài)度只能由直接上級(jí)根據(jù)平時(shí)的觀察予以評(píng)價(jià)。由于日本企業(yè)對(duì)各級(jí)管理干部的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動(dòng)部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級(jí)干部能否得到晉升的重要條件，干部一般對(duì)評(píng)價(jià)下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評(píng)價(jià)來(lái)達(dá)到促進(jìn)職工上進(jìn)心的作用。2績(jī)效考核評(píng)價(jià)的種類人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來(lái)滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。針對(duì)不同目的，企業(yè)中實(shí)行著不同的考核。下表是企業(yè)中常見的考核種類及其要點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)人事考評(píng)的種類及其特點(diǎn)考評(píng)種類評(píng)價(jià)因素考評(píng)手段方法實(shí)施時(shí)期考評(píng)對(duì)象主要目的獎(jiǎng)金考評(píng)·成績(jī)·工作態(tài)度·人事考評(píng)表每年數(shù)次全體職工分配獎(jiǎng)金提薪考評(píng)·能力·成績(jī)·工作態(tài)度·人事考評(píng)表每年一次或在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行全體職工決定提薪額職務(wù)考評(píng)·職務(wù)熟練度·熟練度評(píng)定表每年一次或在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行符合評(píng)定資歷者提升職務(wù)“號(hào)”別(增加職務(wù)工資)調(diào)配考察·能力·適應(yīng)性·能力評(píng)定檔案·適應(yīng)性考察每年數(shù)次根據(jù)需要而定職務(wù)調(diào)整對(duì)象調(diào)整職務(wù)晉升考評(píng)·能力·成績(jī)·工作態(tài)度·適應(yīng)性·人品·晉升推薦書·論文總結(jié)審查·面談答辯·適應(yīng)性考察·考評(píng)檔案每年數(shù)次根據(jù)需要而定符合晉升資歷，受到推薦的晉升對(duì)象確定晉升與否現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：(1)獎(jiǎng)金分配考核獎(jiǎng)金被看成是從企業(yè)盈利中給職工分成的部分，因而評(píng)定合資企業(yè)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)是職工對(duì)企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)度(即工作成績(jī))。工作成績(jī)的評(píng)價(jià)是企業(yè)人事考核中最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績(jī)是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。要使考核從主觀考核轉(zhuǎn)為客觀考核，只能以工作成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)。(2)提薪考核提薪考核與獎(jiǎng)金考核性質(zhì)略有不同。獎(jiǎng)金考核的性質(zhì)是“回顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績(jī)決定報(bào)酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預(yù)計(jì)被考核者下一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來(lái)相應(yīng)的工資水平。預(yù)計(jì)今后的貢獻(xiàn)度，當(dāng)然要參照過去的工作成績(jī)，同時(shí)還要評(píng)價(jià)工作能力的提高程度。(3)業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核是對(duì)員工的工作效果進(jìn)行考察和評(píng)估，也是企業(yè)常常應(yīng)用的考核方式，其目的是了解員工對(duì)于企業(yè)的工作貢獻(xiàn)，常常與員工的勞動(dòng)報(bào)酬有關(guān)。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績(jī)考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這種崗位上，工作業(yè)績(jī)可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來(lái)，因此對(duì)于業(yè)績(jī)的考核，也就可以通過對(duì)于產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的考核來(lái)進(jìn)行。另一種是開發(fā)性、管理性崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。在這種崗位上，工作業(yè)績(jī)不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。例如一項(xiàng)新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接歸為某一位員工的成績(jī)。管理者的效益更是如此。一個(gè)部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。對(duì)這類崗位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評(píng)議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。(4)人事考核人事考核是對(duì)員工能力和素質(zhì)所進(jìn)行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點(diǎn)，為其更好地發(fā)揮特長(zhǎng)創(chuàng)造條件。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績(jī)考核復(fù)雜。因?yàn)閸徫豢己撕蜆I(yè)績(jī)考核主要是對(duì)員工實(shí)際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來(lái)的工作潛力。相應(yīng)地，員工考核的費(fèi)用也較大，通常只用在對(duì)于特殊人才的考核上。(5)職務(wù)考核職務(wù)考核分兩個(gè)方面：一是考察在本職工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)(調(diào)動(dòng)工作)。調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動(dòng)可能引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，有時(shí)還需對(duì)職務(wù)工資的變化適當(dāng)給予補(bǔ)償。(6)晉升考核晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著企業(yè)干部隊(duì)伍的形成，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來(lái)為企業(yè)高度重視。晉升考核也是對(duì)職工的全面評(píng)價(jià)。我們已經(jīng)講過建立考核機(jī)構(gòu)的原則是：考核機(jī)構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。進(jìn)行績(jī)效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作。考核機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)有：預(yù)測(cè)考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對(duì)象；選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確定考核標(biāo)準(zhǔn)體系，界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績(jī)效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評(píng)估等等。按照這些要求來(lái)衡量，曾經(jīng)有一個(gè)時(shí)期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊病：第一是多頭考核。不少企業(yè)中，職工的考核評(píng)語(yǔ)，每層上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對(duì)職工的考核評(píng)語(yǔ)可能發(fā)生意見分歧。當(dāng)然最終只能以最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)語(yǔ)為準(zhǔn)，結(jié)果，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人感情出發(fā)，直接插手基層活動(dòng)，而被考核者的直接上級(jí)(例如班組長(zhǎng))則感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任感。職工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。這使得企業(yè)內(nèi)正常的指揮秩序遭到破壞。第二是考核協(xié)調(diào)會(huì)議。一些企業(yè)在最終確定職工考核評(píng)語(yǔ)之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評(píng)語(yǔ)協(xié)調(diào)會(huì)議，平衡各部門的考核評(píng)語(yǔ)，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會(huì)議實(shí)際上往往變成各部門爭(zhēng)比例，爭(zhēng)名額的吵架會(huì)。這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會(huì)出現(xiàn)不顧實(shí)際情況，硬性規(guī)定評(píng)語(yǔ)等級(jí)比例(優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾)，或名額數(shù)量的結(jié)果。這種會(huì)議還將增加各部門之間的隔閡和對(duì)立，以及業(yè)務(wù)部門對(duì)人事部門的不信任。第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會(huì)議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。實(shí)際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人根本不可能對(duì)每個(gè)職工有詳細(xì)了解，他的審批簽字，等于把“廠長(zhǎng)”、“經(jīng)理”的權(quán)威借來(lái)使用。這樣做的后果，等于把職工對(duì)考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到了最高領(lǐng)導(dǎo)人身上。職工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)做“機(jī)密”來(lái)對(duì)待。3考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)績(jī)效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組：管理人員(上級(jí))、同事、被考核人的下級(jí)、被考核人本人和外部人員(用戶等)或人力資源部人員。有時(shí)候，需要由幾個(gè)方面的人共同或分別對(duì)機(jī)同的對(duì)象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢(shì)。管理人員(上級(jí))是被考核者的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較了解，而且對(duì)被考核者也較少顧忌，能較客觀地進(jìn)行考核。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級(jí)更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。具體考核人員由那些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。例如，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)中車庫(kù)操作工人的考核中，目的是通過考核，了解職工績(jī)效提高的程度。這就應(yīng)該以職工的直接管理人員作為信息的主要來(lái)源，由他們做出的考核。因?yàn)檫@些人最熟悉職工的工作情況，并能作出比較符實(shí)際的判斷。一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進(jìn)；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨(dú)立思考?？己说臋C(jī)構(gòu)一般是一個(gè)組織內(nèi)的評(píng)價(jià)中心，評(píng)價(jià)中心是近年來(lái)西方企業(yè)流行的一種評(píng)選管理人員法。這種方法把被試者置于一個(gè)模擬的工作情景中，采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，觀察和評(píng)價(jià)被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。美國(guó)電話電報(bào)公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項(xiàng)目”，采用這一方法，對(duì)幾百名初級(jí)管理人員進(jìn)行了評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果封存起來(lái)。八年以后，即1964年，將當(dāng)時(shí)的報(bào)告拆封并與這八年里的實(shí)際升遷情況進(jìn)行核對(duì)。結(jié)果證明，對(duì)被提升到中級(jí)管理崗位的人員中，80%的評(píng)選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時(shí)就預(yù)測(cè)到了。西方管理學(xué)家在對(duì)評(píng)價(jià)中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級(jí)經(jīng)理層提名推薦的，正確性達(dá)到35%；而經(jīng)過評(píng)價(jià)中心推薦的達(dá)70%。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉C柏海姆調(diào)查了評(píng)價(jià)中心的研究項(xiàng)目后也指出：經(jīng)過中心評(píng)價(jià)選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。評(píng)價(jià)中心的目的是測(cè)評(píng)被試者是否適宜擔(dān)任某項(xiàng)打算委任的工作；預(yù)測(cè)被試者的能力、潛力與工