績(jī)效管理與績(jī)效考核在人力資源中的有效應(yīng)用

績(jī)效管理與績(jī)效考核在人力資源中的有效應(yīng)用姓名：李艷紅班級(jí)：人力資源總監(jiān)班3期學(xué)校：上海交通大學(xué)對(duì)于不少人來(lái)說(shuō)，我們嘴上講的是“績(jī)效管理”，實(shí)際上心里想的、手頭做的是“績(jī)效考核”。人們錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，而績(jī)效管理就是填表和交表。從人力資源部來(lái)講，績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效的有效管理的工具之一。內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血，不知耗費(fèi)了多少腦細(xì)胞苦思冥想出來(lái)的，因此，要想使績(jī)效管理成功，必須對(duì)一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤概念有清醒的認(rèn)識(shí)，因?yàn)檫@些錯(cuò)誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。

績(jī)效管理不是：

·簡(jiǎn)單的任務(wù)管理；

·評(píng)價(jià)表；

·尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳；

·人力資源部的工作；

·經(jīng)理對(duì)員工做某事；

·迫使員工更好或更努力工作的棍棒；

·只在績(jī)效低下時(shí)使用；

·一年一次的填表工作；

·績(jī)效考核；

·對(duì)事不對(duì)人；

績(jī)效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的承諾來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定：

·期望員工完成的工作目標(biāo)。

·員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響。

·以明確標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明“工作完成得好”是什么意思。

·員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效。

·工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么。

·指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

績(jī)效管理不是一個(gè)什么特別的事物，更不是人力資源部的專(zhuān)利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績(jī)效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開(kāi)；難怪有不少管理者在接受績(jī)效管理的培訓(xùn)后發(fā)出感慨：“管理者不做績(jī)效管理，還能做什么！”

績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。

績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。

通過(guò)上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績(jī)效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的！也就是說(shuō)，我們不能簡(jiǎn)單的將績(jī)效管理理解為績(jī)效評(píng)價(jià)，更不能將績(jī)效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為它只是反映過(guò)去的績(jī)效，而不是未來(lái)的績(jī)效；認(rèn)為它與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績(jī)效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒(méi)有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，這樣人們認(rèn)為它毫無(wú)意義也就不足為怪了.企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握。于是，我們經(jīng)?？吹降氖?匆匆過(guò)客"般的績(jī)效考核：又到年終績(jī)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。其實(shí)，績(jī)效管理不只是針對(duì)過(guò)去做考核或評(píng)估，重點(diǎn)要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)？為何有些工作沒(méi)做好？哪些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。績(jī)效考核只是完整績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的主要區(qū)別如下表：績(jī)效管理

績(jī)效考核●一個(gè)完整的管理輔導(dǎo)過(guò)程

●管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段●側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高

●側(cè)重于判斷和評(píng)估●伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程

●只出現(xiàn)在特定時(shí)期●事先的溝通與承諾

●事后的評(píng)價(jià)由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，人們經(jīng)常將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效管理中割裂開(kāi)來(lái)，從而會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效管理的目的。績(jī)效管理的目的包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門(mén)和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工持續(xù)成長(zhǎng)，績(jī)效持續(xù)改善。將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，必然造成"瞎子摸象"--只看到了需要評(píng)估部門(mén)和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像"審判"和"被審判"，雙方都費(fèi)力不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。**績(jī)效管理的六步法**企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效管理的全過(guò)程，即從績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理，而且要樹(shù)立"績(jī)效管理是基本的管理過(guò)程"的理念，并圍繞此理念展開(kāi)績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們將績(jī)效管理這一基本的管理過(guò)程歸納為四個(gè)步驟：一、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部門(mén)或個(gè)人目標(biāo)。其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時(shí)間的（Time-based）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。其三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾。二、記錄績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認(rèn)真執(zhí)行。其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估；另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國(guó)有句俗話"不怕管，就怕算"，績(jī)效記錄也是一項(xiàng)算的功夫。三、輔導(dǎo)及反饋績(jī)效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績(jī)效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過(guò)觀察下屬的行為，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋--表?yè)P(yáng)和批評(píng)來(lái)幫助他改善業(yè)績(jī)。值得注意的是，對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無(wú)論你的表?yè)P(yáng)還是批評(píng)都不會(huì)真正改變他的行為。有人認(rèn)為績(jī)效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。四、績(jī)效評(píng)估就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次。五、反饋面談反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。由于管理者和員工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。那么在很好的實(shí)施績(jī)效評(píng)估的同時(shí)，我們又如何制定行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。也許有人會(huì)說(shuō)，我們連績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績(jī)效管理的過(guò)程豈不更難？其實(shí)，管理問(wèn)題一般是系統(tǒng)問(wèn)題，依靠"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問(wèn)題?？?jī)效管理系統(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過(guò)程，如果只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難以見(jiàn)到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績(jī)效管理行之有效。

績(jī)效管理在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程中，是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的承諾來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定：

·期望員工完成的工作目標(biāo)。

·員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響。

·以明確標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明“工作完成得好”是什么意思。

·員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效。

·工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么。

·指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

①以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書(shū)所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

②為防止出現(xiàn)利潤(rùn)與成本不同步增長(zhǎng)的情況，項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書(shū)確定的“成本利潤(rùn)率”為參照，成本利潤(rùn)率每下降1%，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

③對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過(guò)努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類(lèi)項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過(guò)努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類(lèi)項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待\o"gongguan,公關(guān)"公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核的要求和確立的指標(biāo)，建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化\o"prompting,溝通,激勵(lì)"激勵(lì)手段，考核結(jié)果與公司的利益分配鉤。

將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由\o"economy,經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察"經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，兩者的考核均實(shí)行百分制，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎(jiǎng)懲以年度考核為準(zhǔn)。績(jī)效考核的公平性是取得績(jī)效管理成功地另一個(gè)因素。實(shí)際上就是要求\o"zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo)"組織能夠按照個(gè)人貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定自己的收益回報(bào)和個(gè)人在組織中的等級(jí)與地位。這樣的公平性定義其內(nèi)涵包含了以下幾個(gè)方面：

1、明確對(duì)個(gè)人的要求，不明確要求也就難以界定結(jié)果的好壞與優(yōu)劣；

2、采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一也無(wú)法衡量個(gè)人之間的差別；

3、任務(wù)分配與條件配備的\o"hexie,和諧"和諧，分配的任務(wù)與給予的條件相比無(wú)論過(guò)大還是過(guò)小都難以體現(xiàn)個(gè)人的成就與努力程度；

4、完成了任務(wù)就要給予相應(yīng)的允諾和待遇，如果做不到這一點(diǎn)，績(jī)效考核也就沒(méi)有了任何意義。

在很多企業(yè)，雖然市場(chǎng)工作作了很多年，銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核也作了很多年，但也就是僅僅象上述的公平性要求，也會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因而執(zhí)行起來(lái)困難重重。

人們把銷(xiāo)售人員績(jī)效考核中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象歸結(jié)于各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，實(shí)際上也確實(shí)是這樣?？偨Y(jié)起來(lái)，不公平性實(shí)際上是企業(yè)政策設(shè)置失誤、制度安排不合理和人員管理素質(zhì)不佳的必然結(jié)果。那么區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理如何做才能最大程度的保證銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的公平性呢？

我認(rèn)為要將以下五個(gè)方面統(tǒng)一綜合運(yùn)用起來(lái)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)公平性的追求。

1、英明領(lǐng)導(dǎo)與獎(jiǎng)懲分明

也就是作為領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理自身在管理上要公正、公平，這是銷(xiāo)售人員績(jī)效考核公平的基礎(chǔ)，沒(méi)有這一點(diǎn)其他的都免談，任何好的政策都無(wú)濟(jì)于事。對(duì)于這一點(diǎn)，一個(gè)明顯的例子就是我們大家都熟悉的包公，雖然自己的侄子犯了國(guó)家法紀(jì)，他同樣用鍘刀把侄子給處以死刑。還有就是曹操，在英雄比武大會(huì)上，他手下的大將曹洪和許儲(chǔ)爭(zhēng)執(zhí)不下、大打出手，曹操?zèng)]有因?yàn)椴芎槭亲约旱挠H屬而偏袒，最后還是把獎(jiǎng)勵(lì)給了略勝一籌的許儲(chǔ)。

區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理不公平性大多體現(xiàn)在分管區(qū)域的分配上。由于各個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)容量不同，開(kāi)發(fā)難易程度也不一樣，\o"district,區(qū)域經(jīng)理"區(qū)域經(jīng)理往往把好運(yùn)作的地區(qū)分給自己得意的下屬，而把運(yùn)作難度比較大的地區(qū)分給不得意的下屬。一般來(lái)講競(jìng)標(biāo)是一種比較好的解決辦法。

2、清晰的市場(chǎng)\o"zhanlue,戰(zhàn)略"戰(zhàn)略與政策

一個(gè)明白無(wú)誤的道理是，如果企業(yè)沒(méi)有清晰的市場(chǎng)戰(zhàn)略和政策，是很難有所謂的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的公正性的，因?yàn)槭袌?chǎng)戰(zhàn)略直接決定了銷(xiāo)售人員在企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中的作用和職能定位。

一些企業(yè)在考核銷(xiāo)售人員時(shí)往往只是銷(xiāo)售額、\o"lirun,利潤(rùn)"利潤(rùn)、回款，卻沒(méi)有對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略相支持。而且經(jīng)常是銷(xiāo)售指標(biāo)定的很高，但產(chǎn)品\o"compete,競(jìng)爭(zhēng)"競(jìng)爭(zhēng)力跟不上、提供的\o"advertising,廣告,籌劃"廣告與宣傳支持又很少，最后市場(chǎng)任務(wù)沒(méi)有完成就把原因歸結(jié)為銷(xiāo)售人員工作做的不好。這樣實(shí)際上就造成了銷(xiāo)售人員對(duì)于企業(yè)的不公平。企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、人員的努力、廣告的投入、\o"qudao,渠道"渠道的建設(shè)等必然是一個(gè)相輔相成的體系。如果自己的產(chǎn)品和廣告投入都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，就可以對(duì)銷(xiāo)售人員的工作成果要求高一些；但如果產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和廣告的投入都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，也就無(wú)法要求銷(xiāo)售人員快速的達(dá)成很高的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。否則對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)講就是不公平的。

3、銷(xiāo)售人員明確的職能定位

有了清晰的市場(chǎng)策略之后，就很容易確定銷(xiāo)售人員的職能定位了，對(duì)銷(xiāo)售人員的考核方面也就明確了。

頂益集團(tuán)在1998年之前的市場(chǎng)策略是靠\o"jingxiaoshang,經(jīng)銷(xiāo)商"經(jīng)銷(xiāo)商把\o"kangshifu,康師傅"康師傅方便面塞滿\o"zhongduan,終端"終端渠道，\o"xiaofeizhe,消費(fèi)者"消費(fèi)者自然就買(mǎi)了，此時(shí)銷(xiāo)售人員的職能就是和經(jīng)銷(xiāo)商處理好關(guān)系，讓經(jīng)銷(xiāo)商最大量的進(jìn)貨，把貨塞滿了經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)，銷(xiāo)售人員就等于完成任務(wù)了，而企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)也就達(dá)成了。

但是1998年之后，由于競(jìng)爭(zhēng)者繞過(guò)第一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商而直接和第二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商打交道，這樣就堵塞了頂益集團(tuán)倚以為重的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的商品流動(dòng)渠道，大批的貨品堆積在倉(cāng)庫(kù)里而無(wú)法到達(dá)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，更無(wú)法到達(dá)終端。在此情況下頂益集團(tuán)的市場(chǎng)策略是搶奪終端渠道，在這種策略下，銷(xiāo)售人員的職能不再是去和經(jīng)銷(xiāo)商打交道，而是要去和渠道終端（小賣(mài)店、商場(chǎng)）打交道，要保證每個(gè)小賣(mài)店里都有康師傅的方便面賣(mài)，如果在所轄區(qū)內(nèi)小賣(mài)店里沒(méi)有擺上康師傅方便面，那就是這個(gè)銷(xiāo)售人員的失職。所以銷(xiāo)售人員的目標(biāo)就是保證康師傅方便面占領(lǐng)終端，再配以公司的廣告、產(chǎn)品定價(jià)等措施最后達(dá)成銷(xiāo)量。

如果沒(méi)有以上明確的市場(chǎng)策略和銷(xiāo)售人員的職能定位，頂益集團(tuán)對(duì)銷(xiāo)售人員的考核不僅談不上公平性，而且是無(wú)論如何也難以達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)的。

4、合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)化的考核標(biāo)準(zhǔn)

在有了明確的市場(chǎng)策略和清晰的銷(xiāo)售人員職能定位之后，需要有針對(duì)性的設(shè)定與之匹配的績(jī)效考核指標(biāo)。如果企業(yè)希望銷(xiāo)售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來(lái)達(dá)成銷(xiāo)售額，考核指標(biāo)就可以簡(jiǎn)單的定位銷(xiāo)售額、回款額。而如果希望維持與客戶長(zhǎng)久的合作關(guān)系，那么客戶滿意度、投訴率等指標(biāo)就要列上考核范圍。

有一個(gè)比較重要的是，由于企業(yè)在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上采取的營(yíng)銷(xiāo)方式和策略不盡相同，比如對(duì)于成熟市場(chǎng)要求達(dá)成銷(xiāo)售額度為主，而對(duì)于新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)則要求渠道建設(shè)為主，對(duì)于這些不同目標(biāo)市場(chǎng)情況，需要制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便于對(duì)比銷(xiāo)售人員之間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人努力程度。

5、\o"pay-welfare,薪酬,福利"薪酬政策的的匹配

最后一個(gè)方面就是薪酬政策與以上四個(gè)方面的匹配，銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)的基本原則就是建立和企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略和政策、銷(xiāo)售人員職能定位以及績(jī)效考核指標(biāo)相一致的薪酬體系。由于篇幅原因不做詳細(xì)敘述。在很多企業(yè)，實(shí)施\o"performance-assess,績(jī)效,考核"績(jī)效考核的主要目的是為了使\o"pay-welfare,薪酬,福利"薪酬更加公平，更加具有\(zhòng)o"prompting,溝通,激勵(lì)"激勵(lì)性。鑒于此，績(jī)效考核的結(jié)果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績(jī)效考核的結(jié)果成為薪酬變動(dòng)的依據(jù)成為管理者關(guān)心的核心問(wèn)題。

而這個(gè)問(wèn)題恰恰是困擾管理者已久的問(wèn)題。

說(shuō)道底就是如何通過(guò)績(jī)效考核使年終的漲薪變的自然，沒(méi)有爭(zhēng)議，又能使絕大多數(shù)滿意的問(wèn)題。

這里，我們將探討一下有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的具體的解決辦法。

既然認(rèn)為薪酬是\o"qiyeguanli,企業(yè)管理"企業(yè)管理的一個(gè)重要的方面，那么首先要有一個(gè)有效的薪酬體系做保障。

薪酬的體系必須科學(xué)，公平，有\(zhòng)o"compete,競(jìng)爭(zhēng)"競(jìng)爭(zhēng)力。

所謂科學(xué)，是依據(jù)現(xiàn)代\o"hr,人力資源"人力資源管理的理念設(shè)計(jì)薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個(gè)方面保證其科學(xué)性、公平性。

現(xiàn)代人力資源管理觀念認(rèn)為，薪酬管理是企業(yè)激勵(lì)重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識(shí)技能及經(jīng)驗(yàn)、外部的市場(chǎng)水平、各種額外的獎(jiǎng)金福利津貼等要素。一個(gè)科學(xué)的薪酬體系，既要保證內(nèi)部的公平性，又要保證外部的公平性，同時(shí)還要具有激勵(lì)性，保證公平的基礎(chǔ)上，不斷用薪酬的手段激勵(lì)員工的士氣，激發(fā)員工的潛力。

所以，一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位\o"gongzi,工資"工資（POSITION

VALUE）。

這個(gè)部分需要通過(guò)科學(xué)的職務(wù)分析，通過(guò)分析確立崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作環(huán)境、工作難點(diǎn)、職位聯(lián)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進(jìn)而確立明確的職位說(shuō)明書(shū)，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結(jié)合起來(lái)，依據(jù)“合適的人在合適的崗位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進(jìn)行合理有效的配置。

在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，通過(guò)科學(xué)的手段和科學(xué)的工具評(píng)價(jià)出各個(gè)崗位在企業(yè)的中的價(jià)值，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資（POSITION

VALUE），它是一個(gè)有上下限的區(qū)間。

然后，根據(jù)說(shuō)明書(shū)中的資格要求和員工的具體情況（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的保有程度）確立員工的個(gè)人價(jià)值，即不同的員工做同一個(gè)崗位的工作的價(jià)值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在崗位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節(jié)我們稱(chēng)之為員工價(jià)值（PERSON

VALUE）。

通過(guò)以上兩個(gè)步驟，基本上確立了員工的基本工資，即崗位工資+員工價(jià)值。

接下來(lái)，我們要做的就是績(jī)效工資（PERFORMANCE

VALUE）。所謂績(jī)效公司是指通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作技能等方面的考核評(píng)估，確立員工的績(jī)效工資增長(zhǎng)幅度。因此，績(jī)效工資應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績(jī)效工資的增福。

此外，還應(yīng)該具備獎(jiǎng)金福利這個(gè)可以變動(dòng)的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。

績(jī)效考核如何才能與薪酬管理有效聯(lián)系的確是一個(gè)撓頭的問(wèn)題，其間的復(fù)雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。

分析原因可以發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)上述問(wèn)題，是因?yàn)槲覀兯坪醯羧肓艘粋€(gè)陷阱，總在數(shù)字和數(shù)字的準(zhǔn)確性上徘徊，總是希望以絕對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)字保證薪酬分配的公平，其實(shí)這真的是很難實(shí)現(xiàn)。

追求完\o"midea,美的"美的壞處就是不能完美。

所以，我們是不是可以拋棄乏味無(wú)聊煩瑣的數(shù)字，盡量減少數(shù)字在績(jī)效考核中的應(yīng)用，采用相對(duì)簡(jiǎn)單的等級(jí)法來(lái)處理績(jī)效考核與薪酬變動(dòng)。

數(shù)字使用過(guò)多的最大的一個(gè)壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數(shù)字上糾纏不休，爭(zhēng)吵不斷。這是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題?？己朔答伒臅r(shí)候，員工極有可能拿著考核表質(zhì)問(wèn)你為什么自己某一項(xiàng)比別人少，請(qǐng)你告之原因，而你很有可能因證據(jù)不足或理由不充分而一時(shí)語(yǔ)塞，其實(shí)這些完全可以避免。

方法之一就是在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表時(shí)，盡量避免數(shù)字的使用，而采用等級(jí)法，每個(gè)考核項(xiàng)共分五個(gè)等級(jí)，或A、B、C、D、E，或優(yōu)良中下劣。這樣考核出每項(xiàng)的結(jié)果后進(jìn)行匯總，確定總的評(píng)價(jià)結(jié)果，匯總成為一個(gè)結(jié)果，用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示。

這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上?？?jī)效考核和績(jī)效管理二者有實(shí)質(zhì)性的區(qū)別,前者是傳統(tǒng)的人事考核方式,而后者卻是現(xiàn)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)方式.績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效診斷和輔導(dǎo).從績(jī)效考核到績(jī)效管理是人力資源管理方式的一場(chǎng)深刻變革,要適應(yīng)這一變革,管理者要由傳統(tǒng)式的主管轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代式的教練. 學(xué)生：李艷紅 于2008年8月2日個(gè)人工作業(yè)務(wù)總結(jié)本人于2009年7月進(jìn)入新疆中正鑫磊地礦技術(shù)服務(wù)有限公司(前身為“西安中正礦業(yè)信息咨詢(xún)有限公司”)，主要從事測(cè)量技術(shù)工作，至今已有三年。在這寶貴的三年時(shí)間里，我邊工作、邊學(xué)習(xí)測(cè)繪相專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，遇到不懂得問(wèn)題積極的請(qǐng)教工程師們，在他們耐心的教授和指導(dǎo)下，我的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平得到了很到的提高，并在實(shí)地測(cè)量工作中加以運(yùn)用、總結(jié)，不斷的提高自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。同時(shí)積極的參與技術(shù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加速自身知識(shí)的不斷更新和自身素質(zhì)的提高。努力使自己成為一名合格的測(cè)繪技術(shù)人員。在這三年中，在公司各領(lǐng)導(dǎo)及同事的幫助帶領(lǐng)下，按照崗位職責(zé)要求和行為規(guī)范，努力做好本職工作，認(rèn)真完成了領(lǐng)導(dǎo)所交給的各項(xiàng)工作，在思想覺(jué)悟及工作能力方面有了很大的提高。

在思想上積極向上，能夠認(rèn)真貫徹黨的基本方針政策，積極學(xué)習(xí)政治理論，堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，遵紀(jì)守法，愛(ài)崗敬業(yè)，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心。積極主動(dòng)學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，工作態(tài)度端正，認(rèn)真負(fù)責(zé)，具有良好的思想政治素質(zhì)、思想品質(zhì)和職業(yè)道德。

在工作態(tài)度方面，勤奮敬業(yè)，熱愛(ài)本職工作，能夠正確認(rèn)真的對(duì)待每一項(xiàng)工作，能夠主動(dòng)尋找自己的不足并及時(shí)學(xué)習(xí)補(bǔ)充，始終保持嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的工作態(tài)度和一絲不茍的工作作風(fēng)。

在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷以及同事們的支持和幫助下，我迅速的完成了職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變。一、回顧這四年來(lái)的職業(yè)生涯，我主要做了以下工作：1、參與了新疆庫(kù)車(chē)縣新疆庫(kù)車(chē)縣胡同布拉克石灰?guī)r礦的野外測(cè)繪和放線工作、點(diǎn)之記的編寫(xiě)工作、1:2000地形地質(zhì)圖修測(cè)、1:1000勘探剖面測(cè)量、測(cè)繪內(nèi)業(yè)資料的編寫(xiě)工作，提交成果《新疆庫(kù)車(chē)縣胡同布拉克石灰?guī)r礦普查報(bào)告》已通過(guò)評(píng)審。2、參與了庫(kù)車(chē)縣城北水廠建設(shè)項(xiàng)目用地壓覆礦產(chǎn)資源評(píng)估項(xiàng)目的室內(nèi)地質(zhì)資料編寫(xiě)工作，提