能力素質(zhì)模型構(gòu)建與案例分享

能力素質(zhì)模型構(gòu)建與案例分享目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例素質(zhì)模型（SuccessProfile）：做好某一職位或某類工作所需要的性格特質(zhì)或工作動力匹配度、行為標(biāo)準、知識與經(jīng)驗?？冃Ы?jīng)驗做過什么經(jīng)歷過的工作歷練行為標(biāo)準知識知道什么組織、流程、系統(tǒng)、產(chǎn)品、服務(wù)、專業(yè)技術(shù)等我的性格/我喜歡做什么促成工作成功的性格特質(zhì)或是否喜歡工作所具備的特點

性格特質(zhì)落實到具體職位的素質(zhì)模型組成要素怎樣做的做好工作需要展現(xiàn)的行為我們要的素質(zhì)模型—什么是“素質(zhì)模型”素質(zhì)模型—行為標(biāo)準行為行為標(biāo)準是工作者本身所具備的專業(yè)素質(zhì)、對所從事工作的喜好、以及擔(dān)任該項工作角色所展現(xiàn)的可觀察行為。知識/技能：是與工作或行業(yè)相關(guān)的專業(yè)知識或技能，例如：軟件知識，市場推廣，財務(wù)管理，及外語能力。行為：指工作者從事該工作或行業(yè)所必須展現(xiàn)的行為，大部分此類能力展示的行為高于知識/技能，例如：決策能力和計劃組織能力。工作動力：指工作者必須喜歡該工作或行業(yè)的特性，此類信息幫助可以幫助使用者確認應(yīng)聘者的個人喜好和工作、組織和地點所能提供的是否匹配。為什么要搭建能力模型人才管理標(biāo)準——成功典范需具備的能力與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為-愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)-戰(zhàn)略規(guī)劃-影響力需具備的能力與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為-愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)-戰(zhàn)略規(guī)劃-影響力知道什么組織知識，如流程、系統(tǒng)以及服務(wù)等-熟悉企業(yè)的運營和流程-產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有深刻理解做過什么經(jīng)驗或工作挑戰(zhàn)-建團隊，帶隊伍-負責(zé)盈虧，有戰(zhàn)功-大型項目管理執(zhí)行專業(yè)知識能力/行為工作經(jīng)歷個性特征能力模型優(yōu)與劣特點好的模型不好的模型聯(lián)接性（Alignment）與目前和未來的公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并可以加強公司文化?能力模型可以不斷調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化?與整體人才管理系統(tǒng)相連接?與過去戰(zhàn)略聯(lián)接或不聯(lián)接?僵化的?在HR系統(tǒng)中產(chǎn)生矛盾的信息或優(yōu)先級能力結(jié)構(gòu)（Structure）?清楚地定義關(guān)鍵行為：行為化/具體?不同能力項間最低限度的行為重疊?為人才管理體系提供清楚的方向?用模糊或容易然生歧義的詞語?不是行為化的詞語?不實用-使用很困難?把能力，知識，經(jīng)驗，個性等都混在一起運用（Application）?可衡量和可發(fā)展?易于理解和運用?運用復(fù)雜化?很難解釋和運用目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例能力模型特點1：商業(yè)驅(qū)動力為基礎(chǔ)定義領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是人才發(fā)展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永遠也追求不到為了成功推動和落實組織戰(zhàn)略與文化要務(wù)，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn)，如：◎進入全球性市場◎提高海外市場份額◎推動創(chuàng)新波音的商業(yè)驅(qū)動力ShiftingBusinessParadigms轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式BuildingaHigh-PerformanceCulture建立高績效文化DriverEfficiencies(CreateProcess)提高效率（建立流程）Control/ReduceOperatingCosts控制/削減運營成本商業(yè)驅(qū)動力范例LockheedMartinDriveHorizontalIntegrationFEMSA(CocaCola)Create“OneCompany,OneBrand”DriveNewMarketPenetrationProtecttheBaseEmergentCompetitorsSustainMarketShare…representthosebusinesschallengesthatseniorleadersmuststepuptoinordertodriveandsuccessfullyexecutethestrategicandculturalprioritiesoftheorganization

…為了成功推動和實施組織的戰(zhàn)略及文化要務(wù)，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn)洛克西德馬丁公司推動橫向整合可口可樂創(chuàng)立“一個公司，一個品牌”打入新市場維護現(xiàn)有市場新興的競爭對手保持市場份額業(yè)務(wù)驅(qū)動力與能力模型鏈結(jié)圖商業(yè)驅(qū)動力高管需要的行為標(biāo)準新產(chǎn)品線發(fā)展企業(yè)家精神驅(qū)動結(jié)果建立商業(yè)伙伴關(guān)系市場與品牌戰(zhàn)略企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向建立戰(zhàn)略方向二級城市渠道發(fā)展客戶導(dǎo)向建立商業(yè)伙伴關(guān)系運營決策供應(yīng)鏈流程變革領(lǐng)導(dǎo)建立商業(yè)伙伴關(guān)系執(zhí)行力建立銷售團隊團隊發(fā)展授權(quán)委責(zé)指導(dǎo)素質(zhì)模型—由層級到職位戰(zhàn)略高管運營高管中基層經(jīng)理基層員工一個經(jīng)營實體中會有戰(zhàn)略層、運營層、中基層干部及基層員工四個能力素質(zhì)差別較大的層級群體，每個層級群體素質(zhì)要求中的行為標(biāo)準比較一致，而經(jīng)驗、知識及性格特質(zhì)要求則因崗位不同而有較大差別建立四層模型庫可以針對群體進行集中的加速培養(yǎng)發(fā)展還可以避免因組織、職位發(fā)展變化而造成的素質(zhì)模型迅速過時xx總經(jīng)理（職位素質(zhì)標(biāo)準）角色（商業(yè)驅(qū)動力）行為經(jīng)驗銷售與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)制定實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略…新奧的形象代言人協(xié)調(diào)地方政府關(guān)系…公司文化與價值觀的推動者…行為標(biāo)準建立戰(zhàn)略方向執(zhí)行力商業(yè)敏感度影響力發(fā)展團隊……承擔(dān)業(yè)務(wù)盈虧責(zé)任跨部門協(xié)作經(jīng)驗多文化工作經(jīng)驗……角色要求（商業(yè)驅(qū)動力）行為標(biāo)準經(jīng)驗要求樣本樣本樣本公司產(chǎn)品知識對新奧文化內(nèi)涵的了解……知識要求高度的進取心有好奇心不過度關(guān)注細節(jié)……性格特質(zhì)知識性格特質(zhì)行為標(biāo)準庫卡片排序法將行為標(biāo)準落實到具體職位商業(yè)驅(qū)動力素質(zhì)模型與商業(yè)驅(qū)動力的連接（樣例）進入新市場創(chuàng)業(yè)精神商業(yè)敏感度引導(dǎo)變革擔(dān)負盈利責(zé)任承擔(dān)全球項目和任務(wù)…商業(yè)驅(qū)動力能力要求經(jīng)驗要求樣本樣本樣本商業(yè)模式競爭分析結(jié)果了解其它部門、流程、產(chǎn)品與技術(shù)…知識要求宏觀而有創(chuàng)意對變革持開放態(tài)度驅(qū)動自己和他人…個性特征“領(lǐng)導(dǎo)力模型”與商業(yè)驅(qū)動力的連接（樣例）能力模型特點2：成功典范領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，最基本應(yīng)該反映支持組織業(yè)務(wù)目標(biāo)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。DDI的建模方法比這更進一步--以“商業(yè)驅(qū)動力”為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)“成功典范”-我們發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力模型，是基于企業(yè)未來使命達成的關(guān)鍵目標(biāo)出發(fā)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的達成。下圖展示了成功典范所包含的要素

績效經(jīng)驗做過什么經(jīng)驗或工作挑戰(zhàn)行為標(biāo)準能做什么與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為的族群知識知道什么組織知識，如流程、系統(tǒng)以及服務(wù)等我的性格/我喜歡做什么促成工作成功的性格特質(zhì)或是否喜歡工作所具備的特點

個性特征組織知識（知道些什么）Functions職能Processes(R&D,manufacturing,budgeting,selectionetc.)流程（研發(fā)、制造、預(yù)算、選擇等等）Systems系統(tǒng)Services服務(wù)經(jīng)驗（工作挑戰(zhàn)）（做過些什么）高度參與合并、兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合伙機會實施一項機構(gòu)性變革發(fā)展和執(zhí)行一個削減成本或控制庫存的計劃.和外部組織就協(xié)議進行談判在一個高度壓力或高度透明的環(huán)境中工作管理縮減規(guī)模的行動行為標(biāo)準（能做什么）Adaptability適應(yīng)性BusinessAcumen商業(yè)敏銳度ChangeLeadership變革領(lǐng)導(dǎo)力Coaching/Teaching輔導(dǎo)/培訓(xùn)CommunicatingwithImpact有效溝通CustomerOrientation客戶導(dǎo)向DevelopingStrategicRelationships建立戰(zhàn)略關(guān)系Empowerment/Delegation授權(quán)/委責(zé)EstablishingStrategicDirection建立戰(zhàn)略方向個性特質(zhì)（怎樣的人）Personality個性BrightSide積極面Adjustment調(diào)整Sociability社交能力LearningOrientation 學(xué)習(xí)導(dǎo)向Derailers“缺陷”Arrogant傲慢Imperceptive遲鈍Perfectionistic(Micromanager) 完美主義（微觀管理）Volatile善變Motivation動力WorkValues工作價值觀CareerAspirations職業(yè)抱負CognitiveAbility認知力CriticalThinking 關(guān)鍵性思考Otherrelevantmeasures 其他相關(guān)考慮成功典范管理的四大要務(wù)-了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以終為始，成功典范才能發(fā)揮最有效的作用。換言之，必須考慮到企業(yè)當(dāng)前及未來的業(yè)務(wù)需求。有效的人才管理要求根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略確定所需人才的質(zhì)量與數(shù)量。以下問題可以幫助您確定未來三到五年內(nèi)您的企業(yè)獲得成功的必要條件。第一個問題：我們是否擁有具備相應(yīng)能力的領(lǐng)導(dǎo)人來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？如果沒有，我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)最具潛力的人才并實現(xiàn)快速培養(yǎng)？第二個問題：人才成長過程中有哪些可衡量的指標(biāo)？一條著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasure)。以終為始是實現(xiàn)出色人才管理的最重要原則。成功典范管理的四大要務(wù)-確定崗位對知識、經(jīng)驗、能力和個人特質(zhì)的要求步驟1：在為崗位或某級別的崗位建立成功典范的流程中，首先要進行規(guī)劃。負責(zé)這部分工作的人員（即分析師）需要努力了解與待分析崗位或職位相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)境、戰(zhàn)略和目標(biāo)。掌握這些情況后，分析師便可以確定合格人才必備的潛在知識、技能、動機和能力。步驟2：完成規(guī)劃后，便可以開始數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié)了。常用的信息來源有三種：任職者、對任職者進行管理的人、企業(yè)愿景的制定者以及對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/驅(qū)動力有發(fā)言權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)人。步驟3:完成信息收集工作后，分析師要整合來自三個來源的觀點，草擬成功典范。明確定義，消除歧義。區(qū)分可培訓(xùn)和不可培訓(xùn)的部分。降低風(fēng)險和提高業(yè)務(wù)相關(guān)性的黃金法則。從最高層領(lǐng)導(dǎo)人的能力入手，自上而下地創(chuàng)建成功典范。成功典范管理的四大要務(wù)-將成功檔案應(yīng)用于所有人才管理系統(tǒng)與流程中必須在多個領(lǐng)域的人力資源管理系統(tǒng)中——如招聘、培養(yǎng)、績效管理和接班人管理等，使用統(tǒng)一的術(shù)語來闡述對人才的要求。這樣便可以加深用戶的理解，提高成功檔案的可擴展性和使用效率。DDI能力模型特點3：有次序的可觀察的行為名稱制定決策(DecisionMaking)定義找出并暸解議題、問題與機會；比較來源不同的數(shù)據(jù)后才做出結(jié)論；利用有效的方法選擇行動或發(fā)展解決方案；在符合現(xiàn)有事實、限制及預(yù)期的結(jié)果下采取必要的行動。主要行為找出問題或機會找出問題與機會，發(fā)展必要的行動搜集資料搜集資料，以更了解所面對的議題與機會解讀資料整合不同來源的數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)趨勢性、關(guān)聯(lián)性及因果關(guān)系。發(fā)展可行方案針對照出的問題或機會，發(fā)展多重可行方案，以達期望結(jié)果選擇適當(dāng)行為訂定明確的決策標(biāo)準，包括成本及利益。根據(jù)決策標(biāo)準，考慮決策方案可能產(chǎn)生的影響或結(jié)果，以選擇最有效的方案付諸行動在合理的時間內(nèi)做出決策邀請他人參與邀請相關(guān)人參與決策過程，一起做出最佳決策，確保認同并了解最后決定DDI的能力字典為研究世界級標(biāo)竿企業(yè)的成功經(jīng)理人的行為而得,得到廣泛驗證，而非1-2個顧問自我撰寫而來！DDI能力定義清楚可執(zhí)行的關(guān)鍵行為，容易執(zhí)行且易于后續(xù)觀察。DDI能力模型特點4：能力溝通體驗營目的：真正理解工能力模型的概念和在實際工作中的應(yīng)用，同時也學(xué)到初步應(yīng)用的一些方法。體驗營的三大學(xué)習(xí)方式：實際工作情境模擬分析和自我評估討論能力模型建立不難，難在能力模型在組織內(nèi)的落地與應(yīng)用，而落地運用的關(guān)鍵在于：非HR專家的業(yè)務(wù)人員理解什么是能力模型？為什么需要它？它能給我的管理工作帶來什么好處？在哪些方面可以應(yīng)用它？如何應(yīng)用它？業(yè)務(wù)線的人理解了這些，才會真正把能力和測評運用起來，才能實現(xiàn)真正的落地。素質(zhì)模型—行為標(biāo)準特點與世界優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)理人對標(biāo)結(jié)構(gòu)化的行為標(biāo)準角色或商業(yè)驅(qū)動力有針對性培養(yǎng)/選才好的績效用“對標(biāo)”方法建立——有效是行為的邏輯順序，容易學(xué)習(xí)與記憶，易于評價，行為牽引——結(jié)構(gòu)化每個行為標(biāo)準背后都有相應(yīng)的培養(yǎng)手段——可發(fā)展及可培養(yǎng)四個維度的行為標(biāo)準——系統(tǒng)化不同情境下的行為標(biāo)準——強調(diào)與事的結(jié)合結(jié)構(gòu)化的行為標(biāo)準庫用“對標(biāo)”方法建立是行為的邏輯順序，容易學(xué)習(xí)與記憶四個維度的行為標(biāo)準領(lǐng)導(dǎo)技巧人際交往技巧商業(yè)與管理技巧個性特征相關(guān)的行為標(biāo)準情境化的行為標(biāo)準針對崗位的素質(zhì)模型目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例結(jié)構(gòu)一：行為的邏輯順序

范例?建立戰(zhàn)略方向?定義：在分析事實信息和假設(shè)，并考慮資源、限制條件和組織價值觀之后，制定并堅持一連串長期行動路線，以實現(xiàn)長期目標(biāo)或愿景。行為指標(biāo)：收集信息-確認/發(fā)現(xiàn)需要補充的額外信息，并清楚說明所需知道的內(nèi)容以及獲取方式，以此來獲取這些額外的信息；詢問相關(guān)的具體問題，以確認事實并獲得額外的信息。組織信息-組織定性信息和數(shù)據(jù)，以識別/解釋趨勢、問題及其原因；比較、對照并整合信息，以鑒別深層的問題根源；尋找表面上彼此獨立的問題或事件之間的聯(lián)系，以認清趨勢、問題和潛在的因果關(guān)系。進行數(shù)據(jù)分析-整理并處理定量數(shù)據(jù)，以識別/解釋相關(guān)趨勢、問題及其原因。評估/選擇戰(zhàn)略-為實現(xiàn)長期目標(biāo)或愿景，制定多種可選方案；考慮相關(guān)因素（如，成本、收益、風(fēng)險、時機、認可程度和組織目標(biāo)及價值觀）及決策對員工、組織和客戶的影響，制定決策標(biāo)準；考慮各種可選方案相應(yīng)的機會與風(fēng)險；選擇成功機率最高的行動路線制定時間表-分析短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)定長遠的行動目標(biāo)；根據(jù)這些戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展較寬泛的初步時間表執(zhí)行計劃-確定達成目標(biāo)所需的關(guān)鍵任務(wù)和資源（包括人力）；采取行動，確保出色執(zhí)行結(jié)構(gòu)二--四個維度人際交往技巧領(lǐng)導(dǎo)技巧有影響力的溝通說服力發(fā)展戰(zhàn)略人際關(guān)系培養(yǎng)組織人才變革領(lǐng)導(dǎo)力描繪愿景商業(yè)/管理技巧個性特征相關(guān)的行為標(biāo)準全球視野建立戰(zhàn)略方向企業(yè)家精神業(yè)務(wù)敏銳性真實性觀察環(huán)境高管風(fēng)范結(jié)果到向結(jié)構(gòu)三：各情境下的相關(guān)行為標(biāo)準（強調(diào)與事結(jié)合）情境高階中階與基層員工變革變革管理引領(lǐng)變革適應(yīng)力、持續(xù)改善指導(dǎo)高管指導(dǎo)中階指導(dǎo)人才管理建立組織人才指導(dǎo)、授權(quán)、發(fā)展他人持續(xù)學(xué)習(xí)愿景與價值觀愿景領(lǐng)導(dǎo)愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)績效領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力績效領(lǐng)導(dǎo)績效技巧團隊發(fā)展團隊建立成功團隊團隊合作授權(quán)高階授權(quán)中階授權(quán)客戶高階客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向服務(wù)技巧伙伴建立商業(yè)伙伴伙伴關(guān)系團隊合作互動有影響力的溝通溝通、演示、說服他人、談判說服他人決策戰(zhàn)略決策決策分析計劃執(zhí)行力計劃與組織高工作標(biāo)準商業(yè)敏感度商業(yè)敏感度企業(yè)家精神建立互信結(jié)果導(dǎo)向驅(qū)動結(jié)果高工作標(biāo)準、積極主動學(xué)習(xí)、正直、建立信任、精力每個行為標(biāo)準均有獨立的發(fā)展指南范例范例范例結(jié)構(gòu)三：行為標(biāo)準可培養(yǎng)、可發(fā)展目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例結(jié)構(gòu)化的行為標(biāo)準庫-對標(biāo)方法DDI素質(zhì)模型建模數(shù)據(jù)庫的形成過程按不同行業(yè)、不同崗位采樣抽取績效好、中、差的員工訪談、觀察、記錄好、中、差員工處理不同工作任務(wù)時的行為用統(tǒng)計學(xué)方法確定與工作任務(wù)對應(yīng)的有效行為標(biāo)準建立并定期更新素質(zhì)模型建模數(shù)據(jù)庫某公司素質(zhì)模型確定過程確定素質(zhì)模型分層通過訪談確定每層中所含崗位現(xiàn)在和將來需要完成的工作任務(wù)在DDI素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫中找到對應(yīng)工作任務(wù)的行為標(biāo)準形成初稿，經(jīng)新奧高管審閱后定稿商業(yè)驅(qū)動力訪談高管層、業(yè)務(wù)模塊代表領(lǐng)導(dǎo)（30-40位績優(yōu)人員）行為標(biāo)準清單訪談（BEI）、座談會、問卷等綜合手段所需經(jīng)驗清單所需知識清單顧問搜集信息、設(shè)計模型初稿決定會議模型終稿背景資料分析（業(yè)務(wù)板塊基本資料、業(yè)務(wù)描述等）驗證：問卷、實施測評、含義理解等素質(zhì)模型—建模流程附：XXX素質(zhì)模型—素質(zhì)模型構(gòu)建思路戰(zhàn)略定位核心價值觀映射實施路徑組織能力集團總部和產(chǎn)業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)力通用領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力集勝任能力素質(zhì)詞典對所有管理角色的基礎(chǔ)要求管理能力新奧文化和價值觀對所有員工要求專業(yè)序列職能分析研討會/員工訪談員工通用勝任能力集專業(yè)序列勝任能力集專業(yè)序列勝任能力整體戰(zhàn)略和發(fā)展類型的要求管理能力集外部借鑒討論話題

–請舉例在職者每天,每周,每月,每季,每年在忙甚么?與他人,客戶,跨部門互動甚么事情?與部屬互動時,多半談些甚么事情?常常做哪些決定?進行哪些規(guī)劃?以及哪些常見管理的動作?當(dāng)你在現(xiàn)在工作中,有經(jīng)驗和沒經(jīng)驗的時候,最大的差別是甚么?新人常見問題/入職半年內(nèi)成功的關(guān)鍵?有效的工作表現(xiàn)/無效的工作表現(xiàn)?解職/離職的原因新奧人應(yīng)該長甚么樣子?主管未來戰(zhàn)略及任務(wù)對中基層領(lǐng)導(dǎo)的工作及能力的影響未來1-3年,工作內(nèi)容及能力要求的變化好壞的例子指導(dǎo)部屬授權(quán)協(xié)調(diào)計劃開例行會議管理進度不好的例子指導(dǎo)部屬處理買賣合約授權(quán)部屬談判新產(chǎn)品項目進度協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)部門的市場計劃計畫新人招募開例行會議處理客戶抱怨管理進度某一批貨品的生產(chǎn)進度好的例子目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例素質(zhì)模型—素質(zhì)模型應(yīng)用表能力認可個人發(fā)展計劃評估反饋能力差距分析培訓(xùn)效果評估能力提升反饋基于素質(zhì)標(biāo)準的人才甄選能力評估能力培養(yǎng)能力獲得能力標(biāo)準激勵性的人員培養(yǎng)機會基于能力和績效的人員晉升機制體現(xiàn)能力價值的職位晉升通道設(shè)計滿足戰(zhàn)略需求的能力供給人才引進計劃基于素質(zhì)模型的人才招聘制定內(nèi)外部人才引進及培養(yǎng)計劃績效輔導(dǎo)和溝通個人發(fā)展計劃制定實施課程開發(fā)和實施導(dǎo)師計劃輪崗計劃……晉升人力資源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展績效管理招聘組織能力診斷人員能力整體盤點日常干部考察干部能力盤點班子團隊能力診斷高潛人才甄選干部管理（人才梯隊）實施核心人才配備計劃制定梯隊培養(yǎng)計劃實施人才梯隊培養(yǎng)計劃實施領(lǐng)導(dǎo)力提升以素質(zhì)模型為規(guī)劃的標(biāo)準和依據(jù)以職位的素質(zhì)標(biāo)準為參考因素之一以素質(zhì)模型為選才的標(biāo)準以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)開發(fā)培養(yǎng)方式根據(jù)績效評價結(jié)果修正素質(zhì)模型接班人上崗?fù)ㄟ^能力評估后上崗試用期內(nèi)培養(yǎng)計劃－入司培訓(xùn)，上崗培訓(xùn)以素質(zhì)模型作為選才和培養(yǎng)的標(biāo)準素質(zhì)模型配以能力提升的主線能力模型如何貫穿組織？高層主管中層主管基層主管一般員工制定戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略執(zhí)行力計劃與組織工作管理選定方向轉(zhuǎn)化行動任務(wù)分配落地執(zhí)行例：打造具有執(zhí)行力的文化，高層視戰(zhàn)略落實為目標(biāo)；中層把目標(biāo)分解到計劃和措施；基層把措施貫徹到行動上。在能力組上亦有不同行為描述以貫穿整個組織。覆蓋多業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)力模型范例各業(yè)務(wù)板塊能力要求范例業(yè)務(wù)板塊能力要求

業(yè)務(wù)板塊1建立戰(zhàn)略方向運營決策建立組織人才授權(quán)委責(zé)

業(yè)務(wù)板塊2建立戰(zhàn)略方向運營決策

業(yè)務(wù)板塊3運營決策執(zhí)行力建立戰(zhàn)略方向

業(yè)務(wù)模塊4運營決策執(zhí)行力建立組織人才授權(quán)委責(zé)商業(yè)驅(qū)動力范例商業(yè)驅(qū)動力能力要素制定競爭戰(zhàn)略(外向型）制定戰(zhàn)略財務(wù)視角看業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換商業(yè)思維，創(chuàng)建以客戶為中心的文化制定戰(zhàn)略客戶導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向推動流程、技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新引領(lǐng)變革運營決策業(yè)績導(dǎo)向培養(yǎng)組織人才建立組織人才優(yōu)勢整合組織架構(gòu)，推進內(nèi)部協(xié)同引領(lǐng)變革制定戰(zhàn)略團隊建設(shè)推動戰(zhàn)略合作強化品牌制定戰(zhàn)略調(diào)動資源客戶導(dǎo)向行為標(biāo)準案例溝通運用不同媒介將信息或想法清楚地傳達給個人或團體，吸引聽眾并使其完全理解。主要行為指標(biāo)組織溝通內(nèi)容闡明目的及重要性、強調(diào)重點、遵循邏輯順序。維持聽眾的注意力通過運用類比、舉例、幽默、以及表情、肢體語言、聲音變化等技巧，使聽眾保持專注。根據(jù)聽眾調(diào)整溝通方式根據(jù)聽眾的經(jīng)驗、背景與期望調(diào)整信息，使用聽眾習(xí)慣的術(shù)語、范例和類比。確認理解尋求聽眾參與，確認理解程度，用多種方式說明，以促進理解。遵守約定俗成的慣例、常規(guī)根據(jù)所采用的媒體，使用恰當(dāng)?shù)恼Z法、語速、音量、措詞和方式。理解他人傾聽他人的訊息，正確理解并恰當(dāng)回應(yīng)。確保成功檔案的可持續(xù)性并發(fā)揮其最大效用1.宣傳。請高層領(lǐng)導(dǎo)人宣講業(yè)務(wù)案例，為成功檔案的推廣營造良好氛圍。2.責(zé)任。明確定義模型開發(fā)和使用過程中的職責(zé)分工，確定所有關(guān)鍵利益相關(guān)人所負的責(zé)任。3.技能。為了幫助人們了解如何在各種人力資源流程中闡述和使用成功檔案，必須進行培訓(xùn)。能力分析師需要通過培訓(xùn)了解，如何以能夠降低法律風(fēng)險、對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極的影響的方式編制成功檔案。確保成功檔案的可持續(xù)性并發(fā)揮其最大效用4.一致。正如我們前面討論過的，只有在各種人力資源流程中使用定義一致的能力才能實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，提高效率并實現(xiàn)更出色的效果。5.衡量。在需要使用能力的人力資源流程中，對結(jié)果進行清晰、準確的衡量。提高招聘質(zhì)量和縮短上崗時間是衡量招聘系統(tǒng)的常用標(biāo)準，而更出色地應(yīng)用各種技能則是衡量培訓(xùn)計劃的常用標(biāo)準。目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例能力概覽案例崗位勝任能力標(biāo)準案例序號領(lǐng)域調(diào)整部分能力總裁級能力標(biāo)準總監(jiān)能力標(biāo)準總經(jīng)理能力標(biāo)準生產(chǎn)副總能力標(biāo)準銷售副總能力標(biāo)準經(jīng)理能力標(biāo)準1人際交往技巧

有影響力的溝通√√√√√2

客戶導(dǎo)向√√√√√3

發(fā)展戰(zhàn)略人際關(guān)系√√√√4溝通√5贏得認同√6領(lǐng)導(dǎo)技巧

培養(yǎng)組織人才√√√√√7

輔導(dǎo)/教導(dǎo)√√√√√8團隊發(fā)展√√√√√9

變革領(lǐng)導(dǎo)力√√10授權(quán)√√11描繪愿景√12價值觀領(lǐng)導(dǎo)√√√√√13

建立成功團隊√14

輔導(dǎo)√15

發(fā)揮團隊績效√崗位勝任能力標(biāo)準案例序號領(lǐng)域調(diào)整部分能力總裁級能力標(biāo)準總監(jiān)能力標(biāo)準總經(jīng)理能力標(biāo)準生產(chǎn)副總能力標(biāo)準銷售副總能力標(biāo)準經(jīng)理能力標(biāo)準16業(yè)務(wù)/管理技巧

推動執(zhí)行√√√17

調(diào)動資源√18

運營決策√√√√√19

業(yè)務(wù)敏銳性√√√20

商業(yè)洞察力√21建立戰(zhàn)略方向√√√22

制定決策√23

計劃與組織能力√24

后續(xù)追蹤√25

專業(yè)知識與技巧√26品格特質(zhì)

高管風(fēng)范√√√√√27

壓力承受度√28

結(jié)果導(dǎo)向√√√√√29

正直互信30互助合作31

積極主動32堅持不懈33

追求卓越34持續(xù)改善35

持續(xù)學(xué)習(xí)36陽光誠信√√√能力標(biāo)準-總監(jiān)序號能力分布調(diào)整部分能力1人際能力

有影響力的溝通2

客戶導(dǎo)向3

發(fā)展戰(zhàn)略人際關(guān)系4領(lǐng)導(dǎo)能力

培養(yǎng)組織人才5

輔導(dǎo)/教導(dǎo)6團隊發(fā)展7

變革領(lǐng)導(dǎo)力8價值觀領(lǐng)導(dǎo)9業(yè)務(wù)/管理能力

推動執(zhí)行10

運營決策11建立戰(zhàn)略方向12品格特質(zhì)

高管風(fēng)范13陽光誠信有影響力的溝通有影響力的溝通在個人和團體場合中，以清楚、簡潔和令人信服的方式表達思想、感受和意見；調(diào)整語言，吸引聽眾的注意力。主要行為指標(biāo)

傳達明確信息使用恰當(dāng)?shù)拇朕o；準確表達信息；邏輯而簡潔地表達想法；使用有效的詞語。有影響力地展示（表達、視覺輔助工具）使用適當(dāng)?shù)恼Z速和語調(diào)；創(chuàng)造自信、輕松而熱情的氣氛；理解資料內(nèi)容，使用適當(dāng)?shù)姆钦Z言溝通形式；利用視覺輔助工具來增進聽眾對內(nèi)容的理解。清楚的書面溝通（技巧、組織、傳達）書寫清楚明白；按邏輯組織信息，幫助讀者理解；正確使用語法和標(biāo)點；避免使用行話或術(shù)語；根據(jù)議題和聽眾，選擇語氣和格式。客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向培養(yǎng)戰(zhàn)略性客戶關(guān)系，從客戶視角推動所有可增值的營運活動。主要行為指標(biāo)

努力了解客戶積極地尋求信息，理解客戶環(huán)境、問題、預(yù)期和需求。影響客戶與客戶分享信息，增進客戶對問題的了解。維持客戶信任仔細聆聽并善意回應(yīng)客戶的問題或想法；維護客戶自尊、認可客戶對討論的貢獻。采取行動滿足客戶需求及關(guān)注考慮行動或計劃對客戶的影響；快速回應(yīng)，滿足客戶需求并解決問題；避免過度承諾。建立合作伙伴關(guān)系以長遠的眼光與客戶建立互利的商務(wù)關(guān)系。識別客戶服務(wù)上的問題意識到某些行為或決策對顧客造成的正面或負面影響；向他人表達擔(dān)心。創(chuàng)造雙贏解決方案根據(jù)對顧客需求和期望的理解，建立互利方案。發(fā)展戰(zhàn)略人際關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略人際關(guān)系運用適當(dāng)?shù)娜穗H互動方式和溝通方法去影響業(yè)務(wù)伙伴（例如同事、跨部門合作者、外部客戶、盟友）并建立有效的合作關(guān)系。主要行為指標(biāo)

澄清信息提問并探求資訊，以了解他人對意見、計劃或活動的立場。建立共同目標(biāo)通過闡明需求、期望、問題及對合作各方的影響以說明共同目標(biāo)；增強對方對問題及需求所帶來的后續(xù)影響的警覺；贏得對方對共同目標(biāo)的承諾。制定影響策略設(shè)計有效方法以推廣及定位想法、計劃或活動；利用有利因素；突破障礙；顧及關(guān)鍵決策者的特別需要和偏好。合作制定解決方案通過提問并對他人想法進行補充，以發(fā)展他人和自己的想法，說明自己的想法，在過程中適當(dāng)?shù)靥岢龀绦蛐越ㄗh。影響對方去采取行動展示意見計劃或活動，讓他人明白這些想法如何滿足需要并產(chǎn)生益處；樹立對方對意見、計劃或活動的信心和承諾。建立對方采取行動的承諾激勵他人采取行動，或?qū)δ骋灰庖姟⒂媱澔蛐袆荧@得熱誠的共識。培養(yǎng)有效的人際網(wǎng)絡(luò)展示對關(guān)系和聯(lián)盟重要性的理解；積極建立并使用重要關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在缺少正式權(quán)力的情況下仍能進行合作。表揚貢獻恰當(dāng)?shù)乇頁P他人的貢獻、能力和潛力；聆聽并回應(yīng)他人關(guān)注的影響和內(nèi)容。培養(yǎng)組織人才

培養(yǎng)組織人才吸引、發(fā)展和留住人才；創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，確保員工發(fā)揮最高潛能，確保組織整體能力能夠應(yīng)對未來挑戰(zhàn)。主要行為指標(biāo)

診斷能力及發(fā)展需求確定達成組織當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)目標(biāo)所需人才團隊的能力和水平；評估團隊主要強項和發(fā)展機會。觀察環(huán)境，尋找發(fā)展性任務(wù)識別發(fā)展性任務(wù)，以及任務(wù)所提供的潛在學(xué)習(xí)機會；將任務(wù)與個人發(fā)展機會相聯(lián)系。貫徹落實人才管理發(fā)掘并提供有潛力員工可以展露才干的機會；提供有挑戰(zhàn)性的管理工作，以建立人才的信心和聲譽；向有潛力員工說明在這些工作上他個人的遠景。培育學(xué)習(xí)文化提供支持的機制、分配發(fā)展的責(zé)任并采取獎勵措施，以促進學(xué)習(xí)環(huán)境的形成。在薪酬系統(tǒng)及流程上,善待績效優(yōu)異者支持并獎勵績效優(yōu)異者；積極尋求對績效優(yōu)異者提供適當(dāng)?shù)谋頁P、獎勵和資源；在必要時，即使是面對異議，也會支持績效優(yōu)異者。注重留任建立能留任優(yōu)秀人才的組織系統(tǒng)；讓組織能靈活滿足個人需求；為優(yōu)秀員工提供清晰的職涯發(fā)展規(guī)劃，提供職業(yè)挑戰(zhàn)和職涯滿意度。輔導(dǎo)/教導(dǎo)輔導(dǎo)/教導(dǎo)及時提供輔導(dǎo)、引導(dǎo)和反饋，協(xié)助他人在工作上表現(xiàn)出色并達到主要職責(zé)要求。主要行為指標(biāo)

促進開放的溝通強調(diào)開放式討論的重要性；確保討論出具體的行動；持續(xù)確認雙方同意的事項。澄清績效尋求與績效相關(guān)的信息和意見；有效分享和解釋績效相關(guān)的信息；給予及時、具體、建設(shè)性的反饋。設(shè)定挑戰(zhàn)性的績效期望清楚傳達對績效的期望，及對他人可以達成優(yōu)異表現(xiàn)的信心；確認對方理解績效期望；促使他人接受績效目標(biāo)；建立跟進方法。評估差距與設(shè)定的期望對比以監(jiān)督進度并處理績效差距；與對方溝通發(fā)展需求及其重要性。提供支持撥出個人時間；提供適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、指示、正面示范和觀察機會，幫助他人發(fā)展技能；提供持續(xù)的反饋。表示同理心聆聽并回應(yīng)他人關(guān)注的影響和內(nèi)容。維護自尊稱贊他人的貢獻、能力和潛質(zhì)。持續(xù)發(fā)展新的方法積極征詢對方提升績效的想法或建議；共同制定替代方案；采納、深化并實施好的建議。倡導(dǎo)積極成果尋找機會強化、獎勵和慶祝個人成果。團隊發(fā)展

團隊發(fā)展運用適當(dāng)?shù)姆椒ê腿穗H互動方式，發(fā)展、激勵并指導(dǎo)團隊取得成功并達成業(yè)務(wù)目標(biāo)。主要行為指標(biāo)

組建團隊評估資源需求，聘用、吸引、選拔并留任人才；從組織內(nèi)部及跨組織兩個方面發(fā)展團隊。設(shè)定團隊期望與同事和團隊成員協(xié)同工作，建立達成目標(biāo)的績效期望。澄清角色、職責(zé)和目標(biāo)與團隊成員共同澄清團隊內(nèi)的角色與責(zé)任，以確保成功。鼓勵團隊尋找并利用機會激勵、慶祝并獎勵成功的團隊績效。監(jiān)控團隊績效表現(xiàn)關(guān)注團隊績效；幫助團隊維持正確方向；必要時，協(xié)助團隊調(diào)整。提供團隊支持向團隊提供個人時間；幫助克服障礙；提供持續(xù)反饋和適當(dāng)引導(dǎo)。變革領(lǐng)導(dǎo)力變革領(lǐng)導(dǎo)力不斷地尋求（或鼓勵他人尋找）機會,以不同和創(chuàng)新的方法應(yīng)對組織的問題及機遇。主要行為指標(biāo)

發(fā)現(xiàn)機會積極尋求替代性解決方案，將問題視為改進流程的機會。重視合理建議對他人所提想法始終保持開放態(tài)度;推薦并使用來自外部的好建議來解決問題。鼓勵突破限制鼓勵個人質(zhì)疑已經(jīng)確立的工作流程或者設(shè)想，經(jīng)常問“為什么”，鼓勵他人尋找替代性解決方案?？朔兏镒枇椭鷤€人克服對變革的抗拒（即使是在前景不明時）；對擔(dān)心在變革中遭受損失或感到恐懼的個人表示同理心。管理錯綜復(fù)雜的事物、沖突與矛盾采取穩(wěn)健方法減少無增值活動的復(fù)雜程度；管理變革帶來的個人壓力；努力建立有效系統(tǒng)；隨時調(diào)整行不通的方法。努力推動持續(xù)改進追求流程和業(yè)務(wù)結(jié)果的持續(xù)改善；要求并鼓勵他人不斷設(shè)定更高目標(biāo)；力求達到最佳實踐的水平。價值觀領(lǐng)導(dǎo)價值觀領(lǐng)導(dǎo)在決策和行動中貫徹組織的愿景和以正直互信為核心的價值觀。主要行為指標(biāo)

傳達愿景與價值觀的重要性幫助他人了解組織的愿景、價值觀及重要性。敦促他人依照愿景與價值觀行動將組織愿景及價值觀融入日常工作行為；引導(dǎo)并激勵他人采取支持愿景及價值觀的行動。示范愿景與價值觀讓行動、決策、團隊目標(biāo)重點反映出組織的愿景及價值觀。

獎勵實踐愿景與價值觀的員工認同并獎勵支持組織愿景及價值觀的員工。推動執(zhí)行推動執(zhí)行將策略轉(zhuǎn)化為實際運作；將戰(zhàn)略優(yōu)先事項或業(yè)務(wù)舉措分解為若干項關(guān)鍵任務(wù)，并確定職責(zé)；對溝通人員、文化、流程、資源和體系加以整合，以確保有效執(zhí)行和達成預(yù)期結(jié)果。主要行為指標(biāo)

聚焦關(guān)鍵任務(wù)將戰(zhàn)略優(yōu)先事項轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)和行動；將長期目標(biāo)分解為中、短期的階段性目標(biāo)；根據(jù)情況變化調(diào)整任務(wù)和活動。制定溝通策略以吸引和激勵員工的方式向個人或者團隊清楚地傳達戰(zhàn)略、計劃、信息和觀點，并幫助他們理解其在戰(zhàn)略實施中的作用；建立有效的流程和系統(tǒng)以推動和策略執(zhí)行相關(guān)的信息的雙向交流。確立執(zhí)行職責(zé)與那些參與執(zhí)行的人合作，確保他們的工作方向與目標(biāo)一致，并增進他們對自身角色與期