eva應(yīng)用在企業(yè)管理中的應(yīng)用

eva應(yīng)用在企業(yè)管理中的應(yīng)用

自20世紀(jì)80年代提出以來，生態(tài)價(jià)值（經(jīng)濟(jì)增加值）對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論和實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。當(dāng)今世界叱咤風(fēng)云的優(yōu)秀企業(yè),都具有超強(qiáng)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)資源的整合能力,他們編織一張張巨大的產(chǎn)業(yè)“蜘蛛網(wǎng)”,然后坐鎮(zhèn)中央組裝、控制和享受價(jià)值,為其他企業(yè)樹立了眾星捧月的標(biāo)桿和典范。西門子監(jiān)事會(huì)主Karl-hermannBaumann認(rèn)為“EVA的存在使因幾種不同的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)所引起的混亂消失了,取而代之創(chuàng)造了一個(gè)共同語(yǔ)言——對(duì)于最一般的雇員和最高級(jí)的管理者都適用”。引入EVA考核管理體系,目的是通過激勵(lì)計(jì)劃促使管理人員和員工以股東的態(tài)度進(jìn)行思考,促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的不斷增長(zhǎng)。1經(jīng)濟(jì)增加值iv的概念和評(píng)估體系1.1其他類型企業(yè)的資本成本nopat-kwEVA(EconomicValueAdded)——經(jīng)濟(jì)增加值,是指調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除企業(yè)全部資本經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。標(biāo)準(zhǔn)定義是指公司稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)扣除債務(wù)和股權(quán)成本后的利潤(rùn)余額。EVA=NOPAT-C×Kw=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本其中:NOPAT——調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)C(jī)——全部資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)Kw——企業(yè)加權(quán)平均資本成本調(diào)整凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以獲取的NOPAT不同于會(huì)計(jì)報(bào)表列示的稅后凈利潤(rùn),是根據(jù)企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略和會(huì)計(jì)政策選取的最適合的會(huì)計(jì)調(diào)整措施。常見的調(diào)整項(xiàng)目有:研發(fā)費(fèi)用、廣告營(yíng)銷支出、培訓(xùn)支出、無(wú)形資產(chǎn)、戰(zhàn)略投資、商譽(yù)、資產(chǎn)處置損益、重組費(fèi)用、其他收購(gòu)問題、存貨估值、壞帳準(zhǔn)備金、經(jīng)營(yíng)租賃、稅收等。1.2eva體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的短期行為EVA考核管理體系是指一種建立在以EVA為核心的指標(biāo)體系的業(yè)績(jī)考核制度上的管理體系,目的是通過激勵(lì)計(jì)劃促使管理人員和員工以股東的態(tài)度進(jìn)行思考,促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的不斷增長(zhǎng)。EVA指標(biāo)不僅僅關(guān)注規(guī)模,更關(guān)注股東價(jià)值增值,通過明確企業(yè)的資本成本率,利于企業(yè)比較分析并作出正確的投資決策,克服了短期行為,注重可持續(xù)發(fā)展。EVA考核體系的最終追求目標(biāo)是以資本價(jià)值最大化和核心競(jìng)爭(zhēng)能力為導(dǎo)向,把業(yè)績(jī)考核與制度創(chuàng)新結(jié)合起來。EVA的思想清晰地描述了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),使投資者更準(zhǔn)確地衡量其資本回報(bào)率并預(yù)測(cè)其回報(bào)的持續(xù)性。而當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí),容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果,不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資,因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn),容易忽略投資回報(bào)率高于資本成本率的項(xiàng)目,從而錯(cuò)過增加股東價(jià)值的機(jī)會(huì)。EVA實(shí)質(zhì)上是“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EconomicProfit)”,是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”的改進(jìn)。EVA體系較原有的會(huì)計(jì)考核指標(biāo)體系具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì):充分考慮了權(quán)益資本的成本;減少了利潤(rùn)操縱的可能性;可以一定程度減輕企業(yè)的短期行為;對(duì)分部的考核更合理。2以市場(chǎng)為導(dǎo)向,加強(qiáng)資源整合,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力EVA代表著公司管理上的一場(chǎng)真正的革命。經(jīng)濟(jì)增加值的引入,給企業(yè)帶來一種新的觀念,迄今為止,全球已有超過400家的大型公司運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),如索尼、西門子、可口可樂等。德克魯認(rèn)為:“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”基于EVA的商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)為:第一,商品生產(chǎn)的社會(huì)組織形式發(fā)生變化,社會(huì)化大分工不斷深入。企業(yè)盡可能地用最少的資本占用,去從事最賺錢的業(yè)務(wù),其余業(yè)務(wù)盡可能外包,如波音幾乎售盡了旗下的專業(yè)制造公司,只做設(shè)計(jì)、總裝、營(yíng)銷、售后和供應(yīng)鏈管理,并已在討論今后“砍去”總裝業(yè)務(wù)。第二,企業(yè)千方百計(jì)要賦予其物化的商品以及精神內(nèi)涵,提高其虛擬價(jià)值。國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核的體系分為目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理三個(gè)階段逐步深入完善。自2004年開始考核至今,現(xiàn)正處于承前啟后的第二階段,既有總結(jié)第一階段考核經(jīng)驗(yàn)的成份,又有探索第三階段考核趨勢(shì)的因素。2007年起,國(guó)資委鼓勵(lì)央企參與EVA考核,EVA僅是鼓勵(lì)使用的輔助考核指標(biāo),其完成效果并不影響考核結(jié)果,并且只獎(jiǎng)不懲。2010年起央企全面實(shí)施EVA考核。國(guó)資委副主任黃淑和曾經(jīng)說過“將經(jīng)濟(jì)增加值納入業(yè)績(jī)考核,是增強(qiáng)企業(yè)股東回報(bào)意識(shí)、促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要舉措?！毖肫蠹瘓F(tuán)要避免在未來業(yè)績(jī)考核中EVA指標(biāo)出現(xiàn)負(fù)值,最根本的途徑就是大幅提升盈利能力,提高凈資產(chǎn)收益率,大幅降低資本成本,提高資本使用效益。如何在提高盈利能力的同時(shí)又大幅降低資本成本,最重要的措施就是從央企集團(tuán)重要的資源——“資金”著手,加強(qiáng)本企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理和統(tǒng)一運(yùn)作。因此,央企集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司有職責(zé)、也有能力發(fā)揮更積極的效應(yīng)。3評(píng)價(jià)指標(biāo):設(shè)定浮動(dòng)eva獎(jiǎng)勵(lì)部分EVA激勵(lì)體系的目標(biāo)是引導(dǎo)管理層和員工的正確行為,根據(jù)職務(wù)、技能、資歷、與同行對(duì)比應(yīng)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力等設(shè)定基本工資和固定獎(jiǎng)金,根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果設(shè)定浮動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金,根據(jù)EVA表現(xiàn)設(shè)定浮動(dòng)EVA獎(jiǎng)金表現(xiàn)部分。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面:EVA激勵(lì)體系實(shí)施的方法要從上至下,先完成宣貫、培訓(xùn),然后逐步落實(shí)倡導(dǎo)貼身激勵(lì)政策。當(dāng)然,EVA業(yè)績(jī)考核要循序漸進(jìn),結(jié)合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際,根據(jù)反饋結(jié)果不斷完善考核辦法,可以以綜合平衡記分卡、六西格瑪?shù)瓤己梭w系為管理平臺(tái),在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立與股東價(jià)值一致的統(tǒng)一目標(biāo),提升公司財(cái)務(wù)文化,EVA理論所形成的文化認(rèn)同,正是我們所需要的文化理念,通過EVA革命,推進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新,提升價(jià)值創(chuàng)造能力,實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的升級(jí)轉(zhuǎn)型,應(yīng)當(dāng)成為央企文化塑造的基本目標(biāo)之一。4各部門對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)功能進(jìn)行自動(dòng)合作在央企業(yè)推廣實(shí)施EVA,將對(duì)提高經(jīng)營(yíng)管理水平和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有很大的益處。在經(jīng)濟(jì)增加值制度下,企業(yè)所有運(yùn)營(yíng)功能都從同