傳統(tǒng)預算式eva目標值分解與eoq指標測算系統(tǒng)的構建

傳統(tǒng)預算式eva目標值分解與eoq指標測算系統(tǒng)的構建

由于自上而下的預算方法很難解決預算編制中每個元素的權重和平衡的問題，因此有必要在預算執(zhí)行過程中建立一個與每個元素的權重和會計調(diào)整相結合的計算系統(tǒng)。企業(yè)集團在與國資委簽訂年度經(jīng)營業(yè)績考核責任書之后,接下來需要做的是由集團公司針對下級成員企業(yè)進行既定考核指標目標值的分解。合并報表機制不健全,容易導致預算執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差傳統(tǒng)上,利潤總額等指標目標值的確定,由最基層的業(yè)務單元(企業(yè)法人單位)開始,進行自下而上的預算,經(jīng)過預算的逐級上報與匯總,最終得到集團的預算報表,其中的利潤總額等考核指標數(shù)值即為目標值。由于自下而上的預算匯總方法,通常已有上年度預算為基礎和參照,故即使涉及到企業(yè)間的交易并且需要在上級母公司(集團或子集團)合并報表時進行抵扣處理,但由于內(nèi)部交易引起的上級母公司的相互抵扣,對于利潤總額等考核指標仍較直觀、清晰,以至于合并報表機制并未對預算及考核指標的目標值確定構成實質(zhì)性的障礙。從另一方面看,集團公司或集團公司本部因為基本上不直接經(jīng)營業(yè)務,故其與下級成員企業(yè)間因合并報表而要進行相互抵消的內(nèi)部交易事項所涉金額微不足道,因此在面對下級成員企業(yè)上報的預算時,只須進行些微的調(diào)整,或者當成員企業(yè)的考核指標目標值加總后稍稍高于企業(yè)集團的目標值時,即可視之為集團對下級成員企業(yè)的目標分解。EVA作為新引入的考核指標,企業(yè)此前沒有預算基礎。由于其計算還須經(jīng)過會計調(diào)整與資本成本的測算(主要涉及資本占用)和扣減,在自下而上的預算過程中,這種EVA指標測算“黑箱”的存在,使得預算過程面臨著每一步驟的明細科目或指標賦值與其企業(yè)層面匯總的考核指標值之間的的“模糊”、“間接”關系問題。就是說,從集團層面要進行EVA指標的目標值逐層向下分解,已難以沿襲傳統(tǒng)上自下而上的預算方法。因為傳統(tǒng)方法難以解決EVA目標值逐層分解過程中的逆向匯總平衡問題。對成員企業(yè)的eva指標預算在仍然采用傳統(tǒng)預算式EVA目標值分解的情況下,可以建立一種與預算過程同步,針對每一科目、指標的賦值與會計調(diào)整進行EVA指標的測算系統(tǒng)。其運行機理如下:首先,構建或借用各會計科目的財務指標核算(預算)模型,即將業(yè)務活動或交易的底層指標的核算路徑聯(lián)系在一起,由每一項基礎性底層指標的賦值,可以即時獲得該財務指標的數(shù)值。在這個層級,指標的核算或衡量還未與EVA指標建立關聯(lián)。其次,建立EVA測算模型或直接利用EVA測算系統(tǒng)(筆者與上海國資委合作研發(fā),并經(jīng)上海數(shù)間EVA試點國有企業(yè)、深圳國資委十多間直管企業(yè)的數(shù)據(jù)運行),其中包括EVA會計調(diào)整(利潤表與資產(chǎn)負債表各自及關聯(lián)調(diào)整)與資本成本的測算及扣減。借助于EVA測算模型或系統(tǒng),在進行自下而上的預算過程中,可以于每一個預算步驟,實時知曉EVA指標的目標分解可行值。第三,因考慮到集團內(nèi)部各成員企業(yè)間業(yè)務的差異(分屬不同的細分行業(yè)),EVA測算也應在會計調(diào)整與資本成本測算方面體現(xiàn)出個性化。為此,針對不同業(yè)務板塊的成員企業(yè),應設計不同的EVA測算與考核方案。這就給EVA測算模型與系統(tǒng)(軟件)的設計提出了較高的要求,即模型與系統(tǒng)應提供不同方案設計、模擬試算、方案執(zhí)行、多期關聯(lián)運算等方面的功能。這一方面,模型的作用、對數(shù)據(jù)的安全保護和使用的方便程度遠遠不如系統(tǒng)。第四,由于作為母公司的子集團,其下屬成員企業(yè)間因存在內(nèi)部交易事項的抵扣問題,以致全部成員企業(yè)自身的EVA指標預算(或可行)值的加總,并不等于(子)集團合并報表基礎上再經(jīng)過會計調(diào)整和資本成本扣減之后計算的EVA指標值。因此,在(子)集團層面,也應建立或采用EVA測算模型或系統(tǒng),除測算預算合并報表基礎上的EVA指標值之外,還能同時計算各成員企業(yè)的EVA指標值加總,以便在進行自下而上的預算時能同步進行各成員企業(yè)加總后的EVA與(子)集團合并報表基礎上的EVA指標值比較。這樣,就可以及時發(fā)現(xiàn)通過預算進行的集團間接目標分解與集團EVA目標值的差距,并能促使成員企業(yè)及時調(diào)整預算、顯著提高預算的效率和準確性。第五,在存在多層級成員企業(yè)的集團公司的情況下,每一個層級的各個成員企業(yè),都面臨著同時建立兩套并行EVA預算及逆向匯總平衡測算模型或系統(tǒng)(前者優(yōu)先于后者),一套系統(tǒng)用于企業(yè)或(子)集團公司自身的EVA預算,一套則同步用于(子)集團合并報表基礎上的EVA測算。兩套系統(tǒng)還應相互關聯(lián)并進行比較。只有在基層非并表成員企業(yè)的情況下,才可以只采用一套EVA指標預算系統(tǒng)。第六,因為國資委新修訂的業(yè)績考核辦法中,利潤與EVA指標同時并存,所以在進行EVA預算時,也要同時保證所使用的預算(或間接目標分解)工具擁有非EVA預算的并表與非并表功能。模型b:集團或子集團考慮到EVA測算的“黑箱”性質(zhì),以及多層級企業(yè)并報“雙軌制”的間接目標分解方法,存在著EVA目標分解的曲折路徑與低效率,現(xiàn)介紹一種新型的集團EVA目標值自上而下逐層分解的方法或模式。該方法或模式的運作機制如右圖所示。先看模型A。對于非并表的基層業(yè)務單元(成員企業(yè))與上級公司本部,模型將上級集團公司業(yè)已合并的決算報表中的成員企業(yè)間抵扣事項還原,即在集團公司層面,可以看到多層級成員企業(yè)各自經(jīng)并表還原后的“原始”財務報表。其次,在并表集團或子集團公司層次,通過模型B對各層級成員企業(yè)間的考核期抵扣事項進行預測,以便在集團公司自上而下的目標分解過程中能根據(jù)模型的抵扣項預測,及時掌握EVA構成指標目標分解時集團或子集團并表基礎上的分解值加總,由此比較集團或子集團目標值與下級成員企業(yè)的目標分解值是否相等,并可及時對目標分解進行修正。第三,在模型A與模型B的基礎上,集團公司就可以實施EVA目標值的自上而下的分解(如上圖C所示),也就是集團或子集團可以直接將EVA構成指標(如收入、成本費用)目標值在下級成員企業(yè)進行分解,而不再像傳統(tǒng)方法那樣只能自下而上只對財務指標或科目進行預算。第四,借助于上圖D模型,可以將分解過程中的每一步驟(或對每一成員企業(yè)每一財務或非財務指標的賦值),實時、同步地進行并表基礎上的EVA構成指標目標分解值的逆向匯總平衡測算,以最終比較集團各EVA構成指標目標值與下級成員企業(yè)(集團)的相應指標分解值匯總后是否相等。第五,對于經(jīng)過匯總的集團合并報表,利用EVA測算模型或系統(tǒng),進行EVA會計調(diào)整與資本成本的扣減(圖中E),并最終計算出集團并表基礎上的EVA目標分解加總值。最后,將集團既定的EVA目標值與經(jīng)過分解并