基于流程的績效管理

基于流程的績效管理第二部分第三部分第一部分為什么需要基于流程的績效管理目錄基于流程的績效管理怎么做什么是基于流程的績效管理目錄第一部分摘要什么是基于流程的績效管理麥肯錫的績效管理基于流程的績效管理兩者的差別麥肯錫的績效管理：基于戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)績管理體系基于戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)績管理體系：以尋找公司的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素確保目標(biāo)業(yè)績達(dá)成為核心。戰(zhàn)略目標(biāo)——關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素——ＫＰＩ體系——業(yè)績保障體系從ＫＰＩ的角度來看麥肯錫的績效管理ＫＰＩ的定義：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素；ＫＰＩ的設(shè)定：通過價(jià)值樹層層分析尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并設(shè)立ＫＰＩ，即集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解——部門KPI——崗位KPI；ＫＰＩ的執(zhí)行：通過層層簽訂業(yè)績合同保障ＫＰＩ的有效執(zhí)行以業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成來支撐、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略從KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）看麥肯錫的績效管理（一）：

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨集團(tuán)戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對集團(tuán)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面資料來源：麥肯錫根據(jù)需要加以修改明確集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)列出集團(tuán)/公司目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要利弊重新利用價(jià)值樹，分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿了解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的流程同管理層一起進(jìn)行審核，獲得他們的認(rèn)同，必要時(shí)加以調(diào)整建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在管理中的運(yùn)用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系落實(shí)到日常管理中主要活動(dòng)目前業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題新的符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定稿主要成果1.1列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠定基礎(chǔ)1.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審核1.5納入管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動(dòng)頻度年度年度年度年度納入日常管理的業(yè)績指標(biāo)體系第一周第二周第三周第四周第五周從KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）看麥肯錫的績效管理（一）：

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素資料來源：麥肯錫責(zé)任模塊集團(tuán)價(jià)值樹本部價(jià)值樹事業(yè)部價(jià)值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接從KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）看麥肯錫的績效管理（二）：

通過價(jià)值樹層層分析尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并設(shè)立ＫＰＩ資料來源：麥肯錫第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經(jīng)理

部門2總經(jīng)理

業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理總經(jīng)理

...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn)從KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）看麥肯錫的績效管理（二）：

通過價(jià)值樹層層分析尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并設(shè)立ＫＰＩ資料來源：麥肯錫從KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）看麥肯錫的績效管理（三）：

通過層層簽訂業(yè)績合同保障ＫＰＩ的有效執(zhí)行（示例）主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元元評分評分評分評分評分評分次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入部門費(fèi)用領(lǐng)導(dǎo)滿意程度部門間滿意度公文處理時(shí)限和準(zhǔn)確度對外協(xié)調(diào)能力法律糾紛處理能力業(yè)務(wù)合同談判有效支持性公司安全受約人姓名：__________________

職位：

主任

業(yè)務(wù)部門： 綜合管理部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2得分指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

15%15%10%10%10%10%10%10%10%扣分資料來源：麥肯錫基于流程的績效管理：基于戰(zhàn)略目標(biāo)的流程管理基于流程的績效管理：明確流程執(zhí)行與優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)，確保公司流程能夠落地，為客戶不斷創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略目標(biāo)——關(guān)鍵流程——流程ＫＰＩ體系——考評與激勵(lì)體制以流程的有效運(yùn)作和客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來支撐、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略從ＫＰＩ的角度來看基于流程的績效管理ＫＰＩ的定義：關(guān)鍵流程指標(biāo)以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，是推動(dòng)關(guān)鍵流程的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；ＫＰＩ的設(shè)定：通過流程體系對流程的分類分級，明確核心運(yùn)作流程，戰(zhàn)略目標(biāo)——流程體系——核心流程——價(jià)值與標(biāo)桿分析——流程KPI——崗位KPI；ＫＰＩ的執(zhí)行：基于流程分析原因，通過考評與激勵(lì)體制保障流程ＫＰＩ的有效執(zhí)行。示例：江蘇移動(dòng)呼叫中心基于流程的績效管理江蘇移動(dòng)2004年10月份啟動(dòng)了“流程優(yōu)化”項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目涉及與客戶接觸的6個(gè)界面：營業(yè)服務(wù)；業(yè)務(wù)與服務(wù)規(guī)范；基礎(chǔ)服務(wù)；集團(tuán)客戶、大客戶服務(wù)；咨詢投訴處理服務(wù)；1860服務(wù)熱線。最初的時(shí)候，總公司對投訴處理的KPI指標(biāo)只有客戶滿意度和及時(shí)率兩項(xiàng)結(jié)果指標(biāo)，但是呼叫中心發(fā)現(xiàn)如果僅將這2項(xiàng)KPI指標(biāo)分解到一線的投訴管理人員崗位缺乏有效地執(zhí)行性，而且結(jié)果不可控。同時(shí)，對于呼叫中心來說不僅要求流程的結(jié)果要達(dá)到目標(biāo)，同時(shí)也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此考慮建立基于流程的KPI來管理客戶投訴流程，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)績逐級分解流程分級分析案例來源：江蘇移動(dòng)客服中心副總經(jīng)理張立春基于流程的KPI分析與業(yè)績評價(jià)方法，如何明確流程優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)，確保流程得到有效執(zhí)行及時(shí)率：6月份的指標(biāo)達(dá)到了目標(biāo)值95%的要求，但從1－6月份各月及時(shí)率的變化為大幅波動(dòng)，有多次低于目標(biāo)值的情況。對于及時(shí)率的管理是失控的、無效的，其表現(xiàn)為大幅波動(dòng)，處于不穩(wěn)定狀態(tài)，它的結(jié)果是不可預(yù)期的，即無法預(yù)測下一個(gè)月（7月份）的及時(shí)率是多少、能否達(dá)標(biāo)。準(zhǔn)確率：各月指標(biāo)值都低于目標(biāo)值，處于沒有達(dá)標(biāo)狀態(tài)，但從1－6月各月準(zhǔn)確率的變化情況來看，其處于一個(gè)持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)（連續(xù)三點(diǎn)以上的上升可認(rèn)為是持續(xù)改進(jìn)），即說明通過管理控制，該指標(biāo)得到了持續(xù)改善。因此，對準(zhǔn)確率的管理是有效的，雖然目前還沒有達(dá)到目標(biāo)值。處理時(shí)長：6月份的指標(biāo)值達(dá)到目標(biāo)值15份鐘的要求，處于達(dá)標(biāo)狀態(tài)，從1－6月各月處理時(shí)長的變化情況來看，也處于一個(gè)持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)，說明在管理之下，該指標(biāo)得到了持續(xù)改善。因此，這是一個(gè)最好的指標(biāo)，在持續(xù)改進(jìn)達(dá)到目標(biāo)值后，處于一個(gè)穩(wěn)定狀態(tài)，對其管理是有效的。滿意度：5月份的指標(biāo)值已達(dá)到目標(biāo)值95％的要求，但只統(tǒng)計(jì)了2月份和5月份兩個(gè)月的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集不完整，因此，我們對該指標(biāo)無法評價(jià)（一般認(rèn)為對三個(gè)以下的數(shù)據(jù)無法做出評價(jià)）。投訴總量：1－6月各月的總量在持續(xù)上升，這說明在投訴處理的前端，即對投訴預(yù)防環(huán)節(jié)的管理是失控的、無效的，要改善的是投訴預(yù)防流程。部分指標(biāo)示例：從客戶代表管理流程來看，流程的績效考核如何進(jìn)行人員招聘培訓(xùn)上崗?fù)对V處理客戶代表管理流程一個(gè)客戶代表經(jīng)過招聘、培訓(xùn)、上崗后，發(fā)現(xiàn)績效很差，原因在哪里？圖3顯示，員工的培訓(xùn)成績和其工作績效是無關(guān)的，這說明培訓(xùn)是無效的。無效的原因也許是由于培訓(xùn)內(nèi)容不合理或培訓(xùn)組織實(shí)施不善等原因，總之培訓(xùn)是無效的，需要改進(jìn)。

從圖4中我們可以看出，培訓(xùn)的效果和招聘成績呈現(xiàn)出不強(qiáng)的相關(guān)性，這說明招聘的過程管理是無效的，這可能是由于招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理或者招聘人員沒有按照招聘標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

相反，如果培訓(xùn)成績和工作績效的關(guān)系如圖5，從中我們可以看出，培訓(xùn)的成績和招聘的成績表現(xiàn)出很強(qiáng)的正相關(guān)，說明培訓(xùn)成績好的人，其工作績效相應(yīng)好，培訓(xùn)成績差的人，其工作績效也差，說明培訓(xùn)是有效的。

基于流程的分析：流程各環(huán)節(jié)的效果測量。如果基于部門目標(biāo)分析會(huì)怎樣？人員使用部門、招聘部門、培訓(xùn)部門相互指責(zé)、推諉兩種績效管理方法的區(qū)別專注于業(yè)績目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)的是業(yè)績結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，是基于目標(biāo)的ＫＰＩ管理體系；以關(guān)鍵價(jià)值因素驅(qū)動(dòng)；基于目標(biāo)的KPI不一定和流程相聯(lián)系；ＫＰＩ對應(yīng)業(yè)績合同，以業(yè)績合同為核心保障業(yè)績的達(dá)成；基于部門結(jié)果的異常分析。麥肯錫的績效管理專注于流程運(yùn)營與優(yōu)化：強(qiáng)調(diào)流程結(jié)果，更加專注于流程的運(yùn)作過程；以關(guān)鍵流程為驅(qū)動(dòng)；基于流程的KPI一定是和流程相聯(lián)系的；ＫＰＩ對應(yīng)運(yùn)營流程，以流程為核心保障業(yè)績的達(dá)成；基于流程過程的異常分析?；诹鞒痰目冃Ч芾硪詰?zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向本質(zhì)上都是基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而來，都是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)價(jià)值樹本部價(jià)值樹事業(yè)部價(jià)值樹責(zé)任連接責(zé)任連接１２３４ＡＢＣ核心流程部門縱向部門目標(biāo)協(xié)同橫向運(yùn)作協(xié)同目錄第二部分摘要為什么需要基于流程的績效管理流程如何能夠得以有效執(zhí)行？（美的新產(chǎn)品例子）如何評價(jià)流程是得到了優(yōu)化？（華為供應(yīng)鏈例子）企業(yè)績效考核的一個(gè)困惑與流程管理面臨的兩個(gè)尷尬問題績效考核的一個(gè)困惑：客戶價(jià)值沒有實(shí)現(xiàn)的原因在哪里？“銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，不僅僅是我們銷售部門的責(zé)任？我們銷售部門認(rèn)為他們的市場策略有問題、新產(chǎn)品不對路”——這個(gè)責(zé)任如何在不同部門切分？原因：根據(jù)部門、崗位的工作分析設(shè)定的部門、崗位業(yè)績目標(biāo)，一方面造成部門、崗位間指標(biāo)沖突的問題，甚至出現(xiàn)責(zé)任盲區(qū)，出現(xiàn)問題說不清、道不明；另一方面，使得大家都聚焦在局部的利益上面，導(dǎo)致強(qiáng)調(diào)局部責(zé)任而忽視整體利益。流程管理的兩個(gè)尷尬：咨詢顧問走了，留下一堆流程報(bào)告，我們怎么判斷是否得到了有效執(zhí)行？流程執(zhí)行缺乏保障都在搞流程優(yōu)化，憑什么說你們部門的做法就是優(yōu)化了流程，而我們不是？流程優(yōu)化沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績結(jié)果的KPI體系，導(dǎo)致了新產(chǎn)品開發(fā)過程中的4種不協(xié)調(diào)的思維和最終的上市失敗100累積成本比例（%）產(chǎn)品開發(fā)階段企劃研發(fā)生產(chǎn)銷售成本決定曲線成本發(fā)生曲線企劃思維明確新品定位明確技術(shù)指標(biāo)明確外觀造型缺乏目標(biāo)成本缺乏目標(biāo)售價(jià)研發(fā)思維分組方案設(shè)計(jì)第一次目標(biāo)偏移方案評審第二次目標(biāo)偏移技術(shù)設(shè)計(jì)第三次目標(biāo)偏移……銷售思維新品定位調(diào)整新品售價(jià)調(diào)整新品市場策略調(diào)整企劃成功企劃指標(biāo)研發(fā)成功研發(fā)指標(biāo)銷售成功銷售指標(biāo)新品成功事業(yè)部目標(biāo)≠＋＋新品成功定義不一致部門成功定義不協(xié)調(diào)部門考核指標(biāo)不協(xié)調(diào)部門工作思維不一致＋＋?事業(yè)部思維產(chǎn)品戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略華為基于端到端的供應(yīng)鏈管理流程指標(biāo)體系華為KPI的定義：華為集成供應(yīng)鏈的KPI是參照供應(yīng)鏈流程參考模型（SCOR），制定的衡量華為供應(yīng)鏈績效的標(biāo)準(zhǔn)。華為定義KPI的作用：制定公司衡量業(yè)務(wù)績效的“共同語言”，并在此基礎(chǔ)上勾畫公司關(guān)于“最佳實(shí)踐”的愿景，以及實(shí)現(xiàn)這一愿景的途徑。提供業(yè)務(wù)績效與業(yè)界基準(zhǔn)的比較，藉以識(shí)別公司供應(yīng)鏈優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會(huì)。華為供應(yīng)鏈流程KPI結(jié)構(gòu)：KPI從結(jié)構(gòu)上可以分為兩個(gè)層次，即4個(gè)“供應(yīng)鏈層面KPI”是通過29個(gè)下層“功能層面KPI”來支持的。供應(yīng)鏈層面的4個(gè)KPI可以分為三個(gè)主要維度：供應(yīng)鏈可靠性、供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力、資產(chǎn)利用。供應(yīng)鏈可靠性：合同齊套履約完成率供應(yīng)鏈柔性：訂單履行時(shí)間；供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間資產(chǎn)利用率：庫存周轉(zhuǎn)率華為的實(shí)踐做法：當(dāng)初在華為時(shí)，庫存水平比較高、訂單完美率很低、華為在作相關(guān)的優(yōu)化時(shí)，主要的方法就是，確定一個(gè)可行的指標(biāo)，然后找方法、努力，下個(gè)階段再定個(gè)指標(biāo)，再努力再提升。就這樣慢慢績效水平就提升起來了！

目錄第三部分摘要基于流程的績效管理怎么做基于流程的績效管理應(yīng)用范圍基于流程的績效管理如何實(shí)施流程的績效考核體系應(yīng)用范圍基于于流程的績效考核體系更適合流程性比較強(qiáng)、公司組織結(jié)構(gòu)比較扁平的企業(yè)：對研發(fā)、生產(chǎn)和銷售一條龍的企業(yè)而言，很容易制訂有效的流程圖，因?yàn)榱鞒炭冃Э己擞泻芎玫膮⒄瘴?；對于組織結(jié)構(gòu)扁平的企業(yè)而言，因?yàn)槠叫薪Y(jié)構(gòu)較多，節(jié)點(diǎn)分明，基于流程考核能夠激勵(lì)每個(gè)職位的員工相互配合，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，因此這種考核方法也非常有效；但是，對于組織結(jié)構(gòu)層次較多的企業(yè)，流程績效考核未必是一個(gè)很好的方法，因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)每個(gè)職位的作用會(huì)削弱經(jīng)理人管理的下屬的積極性和主動(dòng)性；對于小企業(yè)而言，流程考核也不會(huì)是非常的有效的績效考核方法。每一個(gè)優(yōu)秀的流程都有一個(gè)流程的擁有者，流程考核的對象當(dāng)然可以擴(kuò)展到組織內(nèi)部的每個(gè)人；基于業(yè)務(wù)流程的考核辦法是對每個(gè)職位的考核，往往會(huì)出現(xiàn)部門經(jīng)理人員對本部門員工的考核消極對待的問題。資金管理1.生產(chǎn)管理3.新產(chǎn)品的開 發(fā)和商品化2. 戰(zhàn)略管理4.法規(guī)管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃及考核人力資源管理管理流程核心運(yùn)作流程基于關(guān)鍵流程的KPI如何獲得（一）：

關(guān)鍵流程尋找：從最佳實(shí)踐當(dāng)中尋找資料來源：accenture基于關(guān)鍵流程的KPI如何獲得（一）：

關(guān)鍵流程尋找：結(jié)合競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略目標(biāo)從流程清單中尋找基于關(guān)鍵流程的KPI如何獲得（一）：

關(guān)鍵流程尋找：結(jié)合競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略目標(biāo)從流程清單中尋找基于關(guān)鍵流程的KPI如何獲得（一）：

關(guān)鍵流程尋找：結(jié)合競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略目標(biāo)從流程清單中尋找基于關(guān)鍵流程的KPI如何獲得（一）：

關(guān)鍵流程尋找：結(jié)合競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略目標(biāo)從流程清單中尋找基于關(guān)鍵流程的KPI如何獲得（二）：

流程KPI如何設(shè)定？以供應(yīng)鏈管理流程為例流程價(jià)值界定考核目的類別細(xì)分舉例崗位指標(biāo)標(biāo)桿指標(biāo)KPI來源KPI庫建立關(guān)鍵流程選擇KPI篩選權(quán)重確定修改確定基于流程的KPI體系如何執(zhí)行建立流程績效考核體系在一些跨部門之間可以考慮SLA協(xié)議簽訂《目標(biāo)協(xié)議書》（類似于麥肯錫的業(yè)績合同，一些培訓(xùn)公司在宣傳基于流程的組織設(shè)計(jì)與績效管理時(shí)推出的概念）基于流程的績效考核體方法和基于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)考核方法需要有機(jī)結(jié)合起來１２３４ＡＢＣ核心流程部門集團(tuán)價(jià)值樹本部價(jià)值樹事業(yè)部價(jià)值樹責(zé)任連接責(zé)任連接基于流程的績效管理也不是萬能的，某些時(shí)候基于流程的績效考核方法也未必非常有效：對于上市公司而言，要定期向公眾披露公司的財(cái)務(wù)和贏利情況，因而必須考慮到公司短期的財(cái)務(wù)贏利情況。而盈利的主要承擔(dān)著對企業(yè)來說是業(yè)務(wù)部門