TOC制約法縱覽-高德拉特企管公司剖析

TOCOVERVIEWTOC制約法縱覽陳偉明2023年8月課程目標準時間安排培訓課程目標通過2天培訓，參與者對TOC有總體上了解，并引發(fā)局部參與者對TOC產生高度興趣，為進一步學習把握TOC的核心內容奠定根底。時間(2天)8/11上午9:00~12:00;下午1:30~5:00;晚上6:30~9:308/12上午9:00~12:302TOC制約法縱覽

課程提綱TOC制約法簡介〔45分鐘〕TOC操作(生產)〔7小時〕通過了解工廠操作來把握TOC根本原理和方法是學習TOC治理方法的重要一步。TOC財務與衡量〔3小時〕“告知我你怎樣衡量我，我就會告知你將如何行事”。不管是理智的決策或是瘋狂的舉動，背后都有正在起作用的衡量標準。TOC戰(zhàn)略和戰(zhàn)術樹〔2小時〕很多企業(yè)書寫了幾百頁文本的“戰(zhàn)略書”難以貫徹，TOC卻能用幾頁紙清晰表達企業(yè)各個層面的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術之間的“自?！焙汀盎ケ！?，以實現(xiàn)企業(yè)近期和長期的目標?？偨Y〔45分鐘〕3TOC制約法簡介45TOCTheoryOfConstraints制約法TOC制造人高德拉特博士DrEliGoldratt以色列哲學家及思想家他以激活人們的思維為己任6

高德拉特生于1948年8月15日。起初他獲得物理學博士學位。但他致力于把科學原理應用于治理學。后來他成為一位公認的企業(yè)治理大師。他是OPT〔最優(yōu)生產技術，TOC前身〕、TOC、思考程序〔TP〕、DBR、CCPM和其它TOC工具的創(chuàng)立者。他著有很多商業(yè)小說和專業(yè)文章，都專注于TOC領域。7高德拉特的著作《目標》〔1984〕引入了改善工廠的TOC程序，TOC的會計觀點；被認為是一部關于改善績效的重要著作?！赌繕恕繁环g成19種不同文字，發(fā)行總數(shù)超過300萬冊。在日本。該書日文版一推出，銷量就比最暢銷的《哈利?波特》(HarryPotter)還要高!8高德拉特的著作《決不是靠運氣》〔1994〕TOC在市場、分銷和企業(yè)戰(zhàn)略領域的運用?！蛾P鍵鏈》〔1997〕TOC在工程治理領域的運用，并闡述了關鍵鏈方法來治理工程，同時評論了MBA教育及有關議題。《照舊缺乏夠》〔2023〕TOC在ERP和生產軟件的運用。9TOC應用領域10目前所見，TOC有在很多行業(yè)和領域成功應用案例，例如：從小至幾十人的工廠到很多世界著名大企業(yè)、制造業(yè)、分銷、零售、效勞、飛機修理、醫(yī)院、學校教育、監(jiān)獄的犯人管教…TOC思維方法(ThinkingProcess，TP)主見以嚴謹?shù)抹斠蚬P系規(guī)律〞(cause-and-effectlogic)分析問題11TOC與規(guī)律TOC思維流程包含兩大類規(guī)律：充分條件規(guī)律必要條件規(guī)律A如果…B那么…BA如果…A如果…B那么…那么…C并且...C因為...充分條件規(guī)律必要條件規(guī)律AB為了有…(箭頭指向點),我必需有…(箭頭動身點)〔為了有A，我必需有B〕必要條件規(guī)律燃燒氧氣舉例:“為了能燃燒，我們必需有氧氣”燃燒可燃物“為了能燃燒，我們必需有可燃物”燃燒溫度“為了能燃燒，我們必需有溫度”充分條件規(guī)律燃燒氧氣舉例:可燃物溫度“假設有氧氣和可燃物和溫度，那么燃燒就會發(fā)生”圍城TheSiege1334年，瑪格麗特·莫爾塔斯公爵率領軍隊包圍Hochos-terwitz的城堡。她知道，這個城堡坐落在陡崖峭壁上，堅不行摧。直接攻擊,只會是個漫長而無功的過程。對于城內的守軍，外面有強大的部隊包圍，不行能突圍。供給遲早會成為問題。這場戰(zhàn)役的取勝之道只能是讓守軍放棄。城內指揮官殺了最終一頭牛，肚里塞滿大麥扔到城墻外敵營前的空地。他認為他會得到最終的成功,對方會放棄并離開。在他的腦海里是一個特殊強大的“行動和結果”規(guī)律關系。讓我們嘗試用他的規(guī)律“假設…然后”做一個開放。我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊圍城戰(zhàn)役完畢檢查以以下圖的規(guī)律關系，畫出完整的規(guī)律樹敵人對圍城行動開頭焦慮，并有另外的戰(zhàn)事需要介入。令敵人感覺城堡內糧食充分，無法在短期內因饑餓而屈服。沿箭頭朗讀“假設…那么”，檢查各個框之間的規(guī)律關系。在下頁圖上完成我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊圍城戰(zhàn)役完畢城外的軍隊會認為我們城內糧食充分持有充分糧食的人才會把食品扔出墻外敵人無法知道城內的狀況城外軍隊認為城內守軍可以堅守相當長的時間城外軍隊撤退糧食是準備守城時間長度的重要因素城外軍隊已經變得軍心松散了城外軍隊有另外的戰(zhàn)事需要介入TOC操作(生產)任何目標導向的機構存在操作流程。而工廠〔制造業(yè)〕的操作不僅典型，而且簡潔。通過工廠操作，來把握TOC根本原理和方法是學習TOC治理方法的重要一步。1920持續(xù)改善流程中必提的三個問題:轉變什么？轉變成什么？怎樣改？對問題達成共識對解決方案達成共識持續(xù)改善流程〔POOGI〕確定具體的實施步驟21轉變什么？對問題達成共識操作(生產)治理中的常見問題庫存太高生產周期太長訂單常常不能準時交付準備常常變化跟催頻繁………這些問題在TOC術語中稱為“不良效應”〔UDEs〕主要緣由是什么？緣由是“變異”流程;技能;供貨商表現(xiàn)等.緣由是“生產治理模式”準備和執(zhí)行的方法或是一種觀點另一種觀點讓我們通過模擬演練，來證明主要緣由是“生產治理模式”；而不是“變異”客戶從不轉變方法和要求需要的資源有保障員工技能良好且守紀律〔治理要求能很好地執(zhí)行〕沒有缺勤困擾供貨商永久按要求準時交貨生產流程牢靠并且...假設我們的”模擬工廠”的環(huán)境是這樣的…設備和硬件從不出故障品質極好，從不返工數(shù)據(jù)齊全準確只要情愿，我們隨時可以變更我們的治理政策 治理這樣一個工廠，應當特殊簡潔! 是嗎?Let’ssee...假設我們的工廠的環(huán)境是這樣的…26生產治理玩耍模擬工廠〔第一次〕經營資料和要求經營費用：3000元工作天數(shù)：36天每件產品最低限度出貨4件,無上限〔可以加工的訂單卡有12張〕每種訂單承諾客戶的生產時間是10天〔投料日起算〕在制品：工作站A有3號產品訂單和4號產品訂單各一張，工作站B有1號產品訂單1張每一個工作站一天只能加工一道工序；不能代替其他工作站工作;投放原料當天不能加工該訂單〕工廠只有四個工作站,A,B,C,D工廠只生產四種產品:

#1,

#2,

#3,

#4產品的生產流程,分別為:產品#1:A-B-A-D產品#2:C-D-B-B產品#3:A-C-B-C產品#4:A-B-B-DACBD投料區(qū)出貨區(qū)生產治理玩耍說明每一產品在每一工作站的生產加工時間都為一天,

意味著每一產品的理論生產周期時間為四天#1#2#3#4產品根本數(shù)據(jù)產品售價

(元)材料成本

(元)制造程序期初WIP及所在位置#1275150ABAD機臺B前有1件#2375110CDBB#324090ACBC機臺A前有1件#430595ABBD機臺A前有1件30準備要點__________________________________________________________________執(zhí)行要點________________各組爭論并記錄下要點：模擬工廠〔第一次演練〕表現(xiàn)績效#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最長生產周期DDP33討論沒有變異的工廠，工廠治理簡潔嗎？不簡潔，緣由是什么？治理不簡潔的緣由是由于“變異”還是“治理模式”TOC操作(生產)

－轉變什么？核心問題—TOC的現(xiàn)況圖(CRT)生產治理的沖突〔學習“沖突圖”畫法〕挑戰(zhàn)假設－“資源閑置是很大的鋪張”，深入操作〔生產〕內部，觀看“環(huán)鏈”流程特征和達成最大生產力的關鍵。34問題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—表達問題的工具戰(zhàn)略戰(zhàn)術/驅動力執(zhí)行必要條件–為了達成A，我們必需滿足的要求作業(yè)行動–必需執(zhí)行的準備、行為、政策以到達B或C的要求目標–總體上我們的努力要達成的東西問題是什么?D抓緊時間舍命工作A家庭更幸福D’花足夠時間在配偶和孩子身上

B財務安康C家庭成員關系和諧TOC沖突圖—舉例(Couples’conflicts)戰(zhàn)略戰(zhàn)術/驅動力執(zhí)行必要條件–為了達成A，我們必需滿足的要求作業(yè)行動–必需執(zhí)行的準備、行為、政策以到達B或C的要求目標–總體上我們的努力要達成的東西問題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—練習戰(zhàn)略戰(zhàn)術/驅動力執(zhí)行必要條件–為了達成A，我們必需滿足的要求作業(yè)行動–必需執(zhí)行的準備、行為、政策以到達B或C的要求目標–總體上我們的努力要達成的東西生產上的問題是什么?D.盡可能發(fā)料給有閑暇的工位A.工廠表現(xiàn)更好D‘按照客戶要求和生產能力發(fā)料B.控制成本我們做什么?用什么驅動?C.兌現(xiàn)對客戶的承諾我們試圖做到什么?在D和D’之間無論我們怎樣妥協(xié)，模擬工廠總是不能達成最佳的表現(xiàn)。有信譽的企業(yè)必須讓客戶滿意資源閑置是很大的浪費生產上的問題是什么?A.工廠表現(xiàn)更好D‘依據(jù)客戶要求和生產力氣發(fā)料B.把握本錢D.盡可能發(fā)料給有閑暇的工位我們做什么?用什么驅動?C.兌現(xiàn)對客戶的承諾我們試圖做到什么?資源閑置是很大的浪費×B工作站堆積了太多的待加工訂單我們達不到夠高的準時交貨率作業(yè)無法充分顧及客戶需要我們在制品太多模擬工廠表現(xiàn)不佳的緣由是什么?我們試圖讓每個人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）緣由...執(zhí)行過程中有很多掙扎！模擬工廠表現(xiàn)不佳的緣由是什么?我們試圖讓每個人的表現(xiàn)夠好〔削減待料損失〕計劃我們只能做即興發(fā)揮式的調整我們的計劃很快就變得不可行緣由...那么,核心問題是什么呢?我們的管理方法:計劃&執(zhí)行生產管理的模式執(zhí)行過程中有很多掙扎！我們試圖讓每個人的表現(xiàn)夠好〔削減待料損失〕計劃我們只能做即興發(fā)揮式的調整我們的計劃很快就變得不可行緣由...43轉變成什么？對解決方案達成共識有沒有更好的方式來準備系統(tǒng)的運作方式和把握執(zhí)行嗎?檢查一下TOC流程:”制約”的定義:任何東西它阻檔著系統(tǒng)達成更佳表現(xiàn)的。有沒有更好的治理方法?1.找出系統(tǒng)的制約因素。

2.準備如何挖盡制約因素的潛能。3.令其它一切遷就以上的準備。4.為制約因素松綁。5.假設步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭到步驟1，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步驟46生產治理玩耍模擬工廠〔其次次〕47準備(1)找出系統(tǒng)的制約因素______________________(2)準備如何挖盡制約因素的潛能______________________(3)令其它一切遷就以上的準備______________________執(zhí)行確?？蛻魸M足，10天內交付___________各組爭論并記錄下要點：其次次游戲結束按生產天數(shù)，統(tǒng)計完成訂單數(shù)量生產天數(shù)完成訂單數(shù)量4859667584績效#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最長生產周期DDP模擬工廠〔其次次演練〕表現(xiàn)51生產周期削減資源沒有轉變達交率提升資源沒有轉變利潤增加資源沒有轉變WIP削減可用資金增加——只是轉變了運作模式！二次演練的表現(xiàn)有重大轉變播放電影《目標》(改編自高德拉特同名小說)521.找出系統(tǒng)的制約因素。

2.準備如何挖盡制約因素的潛能。3.令其它一切遷就以上的準備。4.為制約因素松綁。5.假設步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭到步驟1，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步驟54如何改？確定具體的實施步驟生產單客戶訂單每個資源參與緩沖治理產能在制品每個資源，實施“接力賽跑”工作準則發(fā)放物料控制表：生產單#，產品#，交貨日期#，物料#，數(shù)量，發(fā)放日期時間……交貨緩沖負荷監(jiān)控此處的“疼惜性產能”始終將訂單看作瓶頸并加以疼惜保證順暢的必要條件在制品ABCDEFSDBR·BM(鼓/緩沖/繩·緩沖治理)解決方案“鼓”排程－依訂單交付時間為序56“緩沖”—訂單預備/轉換/排隊/加工所需要的全部時間57緩沖時間是能夠疼惜訂單在規(guī)定時間完工的一段時間〔Jobshop是用B機前的訂單數(shù)量表現(xiàn)的〕初始設定：現(xiàn)行交貨時間的一半恰當?shù)木彌_時間制造過程相當平順太短的緩沖時間，混亂程度高太長的緩沖時間，混亂程度高制造的混亂程度緩沖時間制造的混亂程度制造的混亂程度緩沖時間制造的混亂程度“繩”－管控投料58TOC改善生產的本質是，不僅要知道“什么該做”，還要知道“什么不該做”。管控投料是重要的生產紀律，工人要聽從，老總同樣要聽從〔違反的害處是什么？〕管控投料的難度在哪？PropertyofAOL-TimeWarnerBeep!Beep!TheRoadRunner－小鳥比比Or–“接力賽跑”工作準則通過檢查訂單完成狀況監(jiān)控生產的流程。依據(jù)訂單交期檢查產品是否已經到達成品區(qū)。假設沒有到達，緩沖時間被消耗的時間比例是多少？緩沖消耗的時間分為3段，每段長度占1/3,分別依緊急程度標以綠色/黃色/紅色。治理層依照不同顏色準備工作優(yōu)先挨次——唯一優(yōu)先系統(tǒng)每個資源參與緩沖治理BM〔BufferManagement〕緩沖治理投料交貨1/32/361訂單式生產(MTO)治理方案--

(1)找出：系統(tǒng)的制約因素是“客戶訂單”(2)挖盡：建立確?？蛻艚黄诘臋C制--SDBR·BM戰(zhàn)略：公司有極高的準交率DDP>99%戰(zhàn)術：操作(生產)實行SDBR·BM(3)遷就：實行10項具體措施1.以客戶訂單為“鼓”作排程2.設定生產緩沖時間(天)3.依據(jù)緩沖(顏色)狀態(tài)準備工單排序5.對重要原料的可得性作監(jiān)控6.落實日常緩沖治理中確定的訂正行動7.每周進展緩沖侵蝕分析作為持續(xù)改善行動POOGI9.將重負荷資源列為潛在的瓶頸實施監(jiān)控10.設置恰當?shù)霓D移批數(shù)量4.按交期和緩沖時間發(fā)放原料(繩)“TOC操作(生產)”的爭論TOC操作與你的工作關聯(lián)是什么？聯(lián)系你的工作，最大的收貨是什么？6263TOC財務與衡量“告知我你怎樣衡量我，我就會告知你將如何行事”。財務與衡量〔績效治理〕關系到：公司每一項與財務表現(xiàn)有關聯(lián)的活動為決策者供給信息和法則64財務/衡量決策行動Or?公司全部重要的決策和行動都關系到財務和衡量65公司各方面的決策需要由財務部門供給支持：

公司系統(tǒng)整體表現(xiàn)評估

設備投資的評估自制或外購〔選擇〕的評估

“利潤中心”評估產品/效勞盈利力氣的評估這些評估的目的是改善公司達成更好的表現(xiàn)…66P&Q決策可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000A、B、C、D各可以是一個部門，一臺設備，或者一個人可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000一星期最多可賺多少錢？Q的有效產出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產出=100件*(90-5-20-20)=4500————總有效產出7500營運費用6000————凈利1500每周你真的能賺到￥1500嗎？可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000C100件*(10+5分)…P+50件*5分………Q=1750分A100件*15分+50件*10分=2023分D100件*15分+50件*5分=1750分B100件*15分+50件*30分=3000分可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000P和Q之間，我們應優(yōu)先處理何者？PQ——————售價￥90￥100原料￥45￥40工時60分50分可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產出=50件*(100-20-20)=3000B需時50*30分=1500分P可產N=B剩余900/15分=60P的有效產出=N件*(90-5-20-20)=2700————總有效產出5700營運費用6000————凈利-300可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000既然決策的結果出現(xiàn)虧損，何不到過來試試？盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產出=100件*(90-45)=4500B需時100*15分=1500分Q可產N=B剩余900/30分=30件Q的有效產出=N件*(100-20-20)=1800————總有效產出6300營運費用6000————凈利300————可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000按照我們固有經驗作決策，優(yōu)先生產“成本更有利”的Q，為何出現(xiàn)虧損？反過來卻有盈利？PQ——————售價￥90￥100原料￥45￥40花在瓶頸B15分30分的時間瓶頸每分鐘(90-45)/15(100－40)/30有效產出=￥3=￥2討論P&Q賜予的提示是什么？本錢會計和TOC的財務衡量差異是什么？7576OETITOC三個根本衡量指標T有效產出:機構制造“單位目標值”的速率Throughput，therateatwhichtheorganizationgenerates“goalunits”.OE經營費用：機構制造”單位目標值”所花費的全部金錢OperatingExpense:Allthemoneytheorganizationspends generating“goalunits”.I投資(庫存)：綁定在機構里的金錢Investment:Themoneytied-upintheorganization.〔1〕有一個工程師要求公司同意給他￥5000，令他所在的部門的工序可以由原來15分鐘縮減至7分鐘完成〔2〕另一個工程師亦要求公司給他￥5000以實現(xiàn)他的新設計，什么新設計？追問之下，原來他想將一個流程所需的時間由20分鐘增加到22分鐘！??！應當支持哪一項技術革新的建議？假設你是決策人員其次位工程師呢？我們用剛剛的P&Q的圖來看看吧！你會怎樣回應第一位工程師？？原來第一位工程師想花￥5000用來改善A。9137其次位工程師想將￥5000花在B身上，將2分鐘的工作由B轉嫁至C，但由于C并不專特長理這新任務，所以要4分鐘才能完成。分析：雖然第一個工程師花5000并未能最終帶來有效產出，但在現(xiàn)實工作中他并不全錯，主要由于他是站在自己部門角度看問題。C和B假設是兩個工區(qū)，C的負責人拒絕其次個工程師的設計帶來的工作轉嫁，在現(xiàn)實工作中也不是問題，由于也是站在自己部門角度看問題。那我們讓C的負責人算算看吧！可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000盡量利用B，并優(yōu)先處理P并實行第二位工程師的設計P的有效產出=100件*(90-45)=4500B需時100*13分=1300分Q的有效產出=N件*(100-20-20)=2340N=B剩余1100/28分=39件————總有效產出6840營運費用6000————凈利840

投資對制約的影響是什么?它能帶來更多T嗎?是多少?

它會增加OE嗎?增加多少

看是否對有效產出產生了影響:and1.找出系統(tǒng)的制約2.準備如何挖盡制約因素的潛能4.為制約因素松綁評估設備是否需要投資以聚焦五步驟觀念來看：指導原則:(T-OE)/I投資回報率是令人滿足的小結：TOC財務衡量的指標83T,I,OET/CuTDDIDDTOC戰(zhàn)略和戰(zhàn)術圖(樹)怎樣的一部企業(yè)戰(zhàn)略文本是有效的？很多企業(yè)書寫了幾百頁文本的“戰(zhàn)略書”難以貫徹，TOC卻能用幾頁紙清晰表達企業(yè)各個層面的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術之間的“自?！焙汀盎ケ！?，以實現(xiàn)企業(yè)近期和長期的目標。他們的充分和必要條件又是怎樣表達的呢？企業(yè)當前盈利和持續(xù)增長之間究竟有怎樣的關系？推動企業(yè)持續(xù)增長的動力是什么？在操作上建立起來的優(yōu)勢如何利用并使其持續(xù)有效？如何在執(zhí)行層面有效觀看上層戰(zhàn)略？84挑戰(zhàn)－建立”基業(yè)長青”企業(yè)?如何建立準備性競爭優(yōu)勢?–生產管理，供給鏈管理，新產品設計開發(fā)工程管理?如何充分利用準備性競爭優(yōu)勢?–推銷競爭優(yōu)勢提案?如何永續(xù)維持?–生產，銷售與財務(產能擴大)?而且不需要掏盡公司的資源或冒真正的風險!85挑戰(zhàn)－建立”基業(yè)長青”企業(yè)(續(xù))?如何得到管理團隊的承諾，承諾專注于所同意的解決方案?越大的公司，指揮層級間，從董事長到工作現(xiàn)場，清晰的溝通就會是越大的挑戰(zhàn)。同樣部門間運作的協(xié)同性也會是越大的挑戰(zhàn)?如何定義正確的執(zhí)行挨次TOC戰(zhàn)略與戰(zhàn)術樹(StrategyandTacticsTree)可以供給解答86何謂戰(zhàn)略?何謂戰(zhàn)術??戰(zhàn)略答復Whatfor?(為何而做?)?戰(zhàn)術答復How?(怎么去做?)?因此任何轉變，不管所實行的行動多大，我們是否應當問Whatfor?問How?假設是，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是互為表裡的。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是有階層構造關系的—稱戰(zhàn)略與戰(zhàn)術樹(S&TTree)73戰(zhàn)略戰(zhàn)術STSTSTSTSTSTSTSTSTSTS&TTree連接組織最高層至第一線工作人員88戰(zhàn)略與戰(zhàn)術樹的構造--以并行假設連結戰(zhàn)略與戰(zhàn)術/以必要與充分假設連結上下階層89903:13:23:33:43:51

可行愿景牢靠及快速反響戰(zhàn)略及戰(zhàn)術圖3.199%DDPBuildCapitalize3.4LoadControlSustain3:199%準時交貨率建立持續(xù)3:5提升產能3:4負荷把握3:2推銷牢靠性提案充份利用3:3擴大客戶來源3:6交貨期?3:7“快速反響”負荷把握3:9擴大“快速反響”客戶來源建立盡量利用持續(xù)3:8推銷“快速反響”提案2:1競爭優(yōu)勢：牢靠性2:2競爭優(yōu)勢：快速反響根本增長進一步增長(公司持續(xù)改善)可行愿景在四年內完成。公司要達成可行愿景，有效產出必需不斷增長，比營運費用的增長要快得多。掏盡公司的資源或冒過高的風險，不利于達成可行愿景建立準備性的競爭優(yōu)勢并在夠大的市場中充份利用，而不需要掏盡公司的資源或冒真正的風險要建立準備性的競爭優(yōu)勢，方法是滿足客戶一項重要的、競爭對手無法辦到的需求。1戰(zhàn)略并行假設戰(zhàn)術充分假設可行愿景當市場知道公司的交貨期極牢靠，而其他因素不變，準備性的競爭優(yōu)勢就建立起來了?？斩吹某兄Z是沒用的，以真金白銀支持承諾才有說服力，尤其是當沒有其他人有膽識作出同樣的承諾的時候。公司準時交貨的力氣極佳，并提出情愿為遲交貨的每個時段付高額罰款。高額罰款是指足以嚇怕競爭對手，縱使他們受壓力要照辦，也不敢照辦。建立準備性的競爭優(yōu)勢很難，建立力氣以充份利用這競爭優(yōu)勢更談何簡潔，但如何令這兩項持續(xù)、恒久不失才是真正的挑戰(zhàn)。當供貨商的準時交貨率都極差，令客戶受害，供貨的牢靠性就成了客戶的一項重要需求。2.1必要假設競爭優(yōu)勢：牢靠性戰(zhàn)略并行假設戰(zhàn)術充分假設當公司的交貨期特殊短，市場的相當大的局部就情愿付出高額酬勞。公司能令交貨期縮至特殊的短。銷售人員承受培訓，雖然市場價格壓力大，他們照舊能夠找出正確的商機，拿取高額酬勞的合同。要盡快實踐可行愿景，公司必需有力氣賺取高酬勞，就算這只涉一局部訂單。在相當多的狀況下，客戶從〝快速反響〞中得到極大的好處?？蛻魺o法從別處得到更廉宜的〝快速反響〞或可承受的其他選擇?？蛻舨⒉槐?。公司有效提出并實踐短交貨期，賺取適當?shù)某陝凇．斈阌幸粋€很急迫的需求，并知道誰能夠滿足它，交易就有可能發(fā)生了。2.2競爭優(yōu)勢：快速反響必要假設戰(zhàn)略并行假設戰(zhàn)術充分假設公司有極佳的準時交貨率(超過99%)。S-DBR及緩沖治理令絕大多數(shù)機構的準時交貨率提升至超過99%。公司實施S-DBR和緩沖治理，當極佳的準時交貨率真的證明白，銷售部門才開頭敲客戶的門。罰款條款，最終卻由于表現(xiàn)不濟而不得不付罰款，是自毀聲譽?！哺陡哳~罰款會吃光公司的利潤，令公司陷入逆境。)3.199%準時交貨率要令重大工程有突出的開頭，重點是，確保每項重大的行動一開頭就帶來重大的好處。必要假設戰(zhàn)略并行假設戰(zhàn)術充分假設公司是推銷牢靠性提案的專業(yè)高手。有可能培訓大多數(shù)銷售人員，從推銷產品的模式，轉至推銷商業(yè)交易的模式。銷售隊伍預備充分，承受過培訓，知道何時及如何向客戶提出牢靠性提案。傳統(tǒng)的銷售方法只顧談產品的好處，無法盡量利用這競爭優(yōu)勢。3.2推銷牢靠性提案要廣泛地、全面地實行一項簡潔的、重大的任務，任務當中的技巧就應先升華為堅實的步驟。必要假設戰(zhàn)略并行假設戰(zhàn)術充分假設公司有力氣帶進快速增加的新客戶。產生新客源、監(jiān)察和把握銷售漏斗的技巧，在市面上是已經存在的了(某些行業(yè)，客戶不重復購置同一產品，這些行業(yè)早已充份把握這技巧。)公司實施有效機制，以產生新客源、監(jiān)察及有效把握銷售管道中的新商機一個有效提呈的商業(yè)交易往往有額高的命中率(超過80%)，大多數(shù)機構不懂得怎樣有效處理大量的新客戶。3.3擴大客戶來源當生意以倍數(shù)增長，僅增加產能已缺乏以應付，新的步驟(關乎支持、把握及衡量)通常也需要制訂了。必要假設戰(zhàn)略并行假設戰(zhàn)術充分假設不管銷售如何增長，公司的交貨期都可以辦到。當對客戶作出的承諾是依據(jù)實際負荷而S-DBR和緩沖治理亦正實行，實踐全部交貨期承諾是頗簡潔的。幾分鐘內，就可以提出一個依據(jù)已承諾負荷(而非以標準交貨期)而定出的交貨期。建立一個機制，讓銷售部門可以在幾分鐘內得到一個依據(jù)實際負荷而定出的交貨期。提出〝標準交貨期〞，這個做法并不能永久跟高的準時交貨率并存。(由于：當銷售快速增長，主要資源的負荷就會增加，實際交貨期比標準交貨期遲，就無可避開。)3.4負荷把握要應付一項新挑戰(zhàn)，必需盡量避開對現(xiàn)行做法作不必要的變動。必要假設戰(zhàn)略并行假設戰(zhàn)術充分假設客戶不會由于交貨期過長而流失。當銷售的增加只涉及直接勞工開支的增加而已，利潤就會增加。〝可行愿景〞工程開展后，公司的現(xiàn)金將變得充裕，投資于多一點設備不成問題。建立一個機制，當銷售頗受過長的交貨期威逼時，就能快速啟動更多產能(人手甚至設備)。當交貨期比行業(yè)通用的交貨期長得多，不僅訂單會喪失，連客戶也會跑掉。3.5提升產能很多企業(yè)的增加產能準備就像賭博(對需求的量、時間和產生的機率仍甚模糊，就作出巨大的、長遠的投資準備)。必要假設戰(zhàn)略并行假設戰(zhàn)術充分假設公司的生產所需時間(即生產緩沖時間)是行業(yè)通用的交貨期的四分之一。實施S-DBR和緩沖治理，一般來說，會令生產所需時間減半，當局部的改善是由緩沖治理來驅動，S-DBR能夠很簡潔地把生產所需時間減至四分之一。局部的改善準備是由緩沖治理來制定和引導，驅動DBR的緩沖的大小亦作相應的調整。當頗多訂單需要大力跟催，生產線就會混亂。3.6交貨期?縮短交貨時間不僅要消退延誤，而且應當建立相應的調整訂單釋放機制必要假設戰(zhàn)略并行假