薪酬體系和薪酬制度設(shè)計(jì)的六步驟

薪酬體系和薪酬制度設(shè)計(jì)的六步驟如何設(shè)置一套高效的薪酬體系，關(guān)乎到企業(yè)激勵(lì)制度的推行與落實(shí)，從根源上影響著企業(yè)的業(yè)績(jī)達(dá)成及人員激勵(lì)效果。因此，設(shè)計(jì)一套高效且合理的薪酬體系，自然而然成為很多HR經(jīng)理的核心工作。薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”。然而，如何衡量不同部門、職類及其具體職位的價(jià)值、如何在有限的預(yù)算條件下體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與差異、如何在內(nèi)部的公平合理性與外部的競(jìng)爭(zhēng)性與差異性之間尋求一個(gè)合理均衡點(diǎn)，這都是設(shè)計(jì)薪酬體系的難點(diǎn)。要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下六個(gè)步驟：第一步：工作分析工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工具，也是確定薪酬體系的基礎(chǔ)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)流程分析、組織結(jié)構(gòu)分析、崗位分析三個(gè)角度來(lái)清晰界定各部門之間的分工、理清崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，清晰梳理工作輸入到工作輸出的流程。人力資源部在這項(xiàng)工作中應(yīng)該負(fù)責(zé)主導(dǎo)，并督促各部門主管配合，最終梳理出業(yè)務(wù)流程圖、職位說(shuō)明書等基礎(chǔ)資料。工作分析非常重要，關(guān)系到薪酬、績(jī)效培訓(xùn)等各個(gè)模塊，甚至是企業(yè)管理工作的開展。然而，在現(xiàn)實(shí)的人力資源管理中確是最容易被忽略的，也是最容易走過(guò)場(chǎng)的一項(xiàng)工作。所以，如果你的企業(yè)想做好薪資體系，需要先把工作分析這一基礎(chǔ)夯實(shí)打牢。第二步：職位評(píng)價(jià)進(jìn)行職位評(píng)價(jià)主要是為了解決薪資設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性問題。具體來(lái)說(shuō)，職位評(píng)價(jià)可以幫我們解決兩個(gè)問題：為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的、具有可比性的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)比較企業(yè)不同職類、不同職位的價(jià)值點(diǎn)數(shù)和重要性，確定出職位的等級(jí)和序列。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。國(guó)際目前通用的職位評(píng)價(jià)方法有四種，即職位排序法、職位分類法、因素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法。另外，國(guó)際上還有兩個(gè)著名的職位評(píng)價(jià)方法，即海氏三要素評(píng)估法和美世國(guó)際職位評(píng)估法。其中，最為復(fù)雜也最為科學(xué)量化的是要素計(jì)點(diǎn)法。對(duì)于一般企業(yè)而言，出于企業(yè)實(shí)情及操作的便利性，采用因素比較法即可，沒必要追求過(guò)分復(fù)雜的職位評(píng)價(jià)方法。建立一套完善的職位評(píng)價(jià)體系，可以有效地均衡和解決企業(yè)中“管理人員”與“技術(shù)人員”的等級(jí)差異問題，為建立雙職業(yè)通道打下基石。比如，對(duì)于一個(gè)家電企業(yè)而言，結(jié)構(gòu)研發(fā)工程師的等級(jí)不一定低于研發(fā)部門經(jīng)理，兩者一個(gè)側(cè)重專業(yè)能力的深度、一個(gè)側(cè)重管理能力的寬度。相對(duì)而言，職位等級(jí)一般設(shè)置在10-15級(jí)比較合理，職位等級(jí)在實(shí)際操作中可采用減級(jí)增距的方式（職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大），來(lái)減少職級(jí)的管理幅度。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的目的主要是為了解決外部公平性與激勵(lì)性的問題。薪酬調(diào)研除了直接參考通用性的薪酬調(diào)研報(bào)告外，一般有兩種做法：委托外部的咨詢或顧問公司來(lái)做系統(tǒng)的行業(yè)調(diào)研；企業(yè)往往會(huì)通過(guò)購(gòu)買或者行業(yè)協(xié)會(huì)等方式，拿到一些薪酬調(diào)研報(bào)告，然后通過(guò)HR內(nèi)部，利用自身資源來(lái)做小范圍的行業(yè)內(nèi)調(diào)研，以期望得到有效的薪資水平數(shù)據(jù)。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一種做法往往成本太大。HR很難獲得內(nèi)部高層的通過(guò)和支持，即便通過(guò)，系統(tǒng)調(diào)研的數(shù)據(jù)由于取樣和地域、行業(yè)的差異也可能存在較大的水分。第二種方案是一種相對(duì)比較節(jié)省成本的方式。然而，由于局限于內(nèi)部HR人員操作流程的規(guī)范性、技巧性以及調(diào)查范圍的覆蓋性和針對(duì)性問題，也容易導(dǎo)致，調(diào)查得到的數(shù)據(jù)沒有太大的實(shí)際參考價(jià)值。不管內(nèi)部還是外部機(jī)構(gòu)，甚至是國(guó)家政府部門做出的調(diào)研數(shù)據(jù)，往往都存在數(shù)據(jù)的失真。對(duì)此，我個(gè)人建議可以采用如下方法：HR部門可以安排招聘人員對(duì)來(lái)司面試的，不同崗位需求的候選人的薪資期望水平，按照不同工作年限區(qū)間進(jìn)行登記歸類和整理。通過(guò)一段時(shí)間的積累和對(duì)數(shù)據(jù)的分類處理，相比較來(lái)說(shuō)，會(huì)得到相對(duì)真實(shí)的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)。并且，由于是招聘人員統(tǒng)計(jì)的求職者的普遍薪資期望，往往在申請(qǐng)崗位調(diào)薪時(shí)會(huì)更具說(shuō)服力。第四步：薪酬定位與確定薪酬總額在內(nèi)部職位評(píng)價(jià)和外部調(diào)研都已經(jīng)完成的情況下，下一階段需要做的就是，確定公司的薪酬策略和薪酬總額。對(duì)于薪酬策略而言，分為以下四種：領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、交叉策略。從宏觀上看，我們可以通過(guò)薪酬政策線來(lái)直觀反映企業(yè)的薪酬策略。如圖中a、b、c、d四條直線分別反映不同企業(yè)的薪酬策略。（▲薪酬政策線圖示）從具體來(lái)看，我們可以通過(guò)薪酬調(diào)研反映企業(yè)的薪酬策略。在薪酬調(diào)研時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P（100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名-低位值、第50位排名-中位值、第75位排名-高位值。）采用高位值薪資策略的公司，需要雄厚的實(shí)力和基礎(chǔ)。因?yàn)樾劫Y具備很強(qiáng)的剛性，如果企業(yè)營(yíng)收不景氣，將會(huì)使人員激勵(lì)變得困難。相對(duì)于市場(chǎng)薪資水平而言，一般企業(yè)普遍薪資水平大于75P的為領(lǐng)先策略（如圖示a），在40P-75P之間處于市場(chǎng)中等水平的為跟隨策略，小于40P的處于滯后水平(如圖示b)。有些企業(yè)出于經(jīng)濟(jì)實(shí)力，往往會(huì)有部分關(guān)鍵崗位采用領(lǐng)先策略，有部分崗位采用跟隨甚至是滯后的策略，這是一種典型的交叉策略（如圖示中的c和d）。選擇何種策略，主要有以下四大影響因素：企業(yè)營(yíng)利水平、行業(yè)薪資水平、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)用人的理念。作為人力資源管理者，在制定薪酬策略時(shí)必須要在以上四大要素之間尋找一個(gè)最合適的均衡點(diǎn)。企業(yè)的薪酬總額是指，企業(yè)的所有員工的個(gè)人工資、獎(jiǎng)金、福利等收入的總和。一般企業(yè)會(huì)固定從企業(yè)營(yíng)利當(dāng)中拿出一定的比例系數(shù)，作為企業(yè)薪資福利的總額。HR人員在確定薪酬總額的時(shí)候，應(yīng)該參考以下五個(gè)方面進(jìn)行薪資總額的調(diào)整：過(guò)往薪資總額水平。因?yàn)樾劫Y具有較強(qiáng)的剛性，所以，正常情況下，在確定薪酬總額時(shí)，一般會(huì)依據(jù)之前的薪資總額，每年進(jìn)行一定程度的上調(diào)；企業(yè)當(dāng)下的承受能力。企業(yè)現(xiàn)階段的營(yíng)利情況及業(yè)績(jī)達(dá)成情況，直接關(guān)系著薪資總額的多少。比如說(shuō)，企業(yè)今年業(yè)績(jī)超出預(yù)期達(dá)成，對(duì)薪資總額也應(yīng)該進(jìn)行一定比例的提升；企業(yè)現(xiàn)行薪酬策略。企業(yè)對(duì)于自身薪資水平的定位，也是確定薪資總額的標(biāo)準(zhǔn)之一；社會(huì)的基本生活成本。企業(yè)在制定薪酬總額的時(shí)候要結(jié)合所在地的物價(jià)、生活成本來(lái)進(jìn)行調(diào)整；行業(yè)的市場(chǎng)行情。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)普遍的薪酬?duì)顩r，也是在確定薪酬總額時(shí)需要考慮的因素。第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置是一門藝術(shù)。具體來(lái)說(shuō)，一般的薪酬結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成如下：基本薪資+績(jī)效薪資+獎(jiǎng)金+福利+津貼。在確定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，首先，要選擇合適的薪酬結(jié)構(gòu)模式（即固定與浮動(dòng)工資之間的比例關(guān)系）。薪酬結(jié)構(gòu)模式一般可分為：高穩(wěn)定型、高彈性型、調(diào)和型三種。選擇薪酬模式應(yīng)因崗而異，不同的職類，其薪資構(gòu)成的比重應(yīng)各不相同。比如說(shuō)，市場(chǎng)專員崗位的績(jī)效薪資加獎(jiǎng)金的占比要大一些，如果基本薪資設(shè)置比重過(guò)大，再加之績(jī)效考核中的平均主義，很容易讓薪酬對(duì)人員的激勵(lì)流于形式。對(duì)于該類型的崗位一般采用高彈性型的薪酬模式。其次，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心是內(nèi)容和流程的設(shè)計(jì)。關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計(jì)一般分為四步：確定薪等，在薪等的設(shè)計(jì)過(guò)程中，盡可能將價(jià)值相同或相近的職位劃分在同一薪等；確定薪資區(qū)間，薪資區(qū)間的大小，反應(yīng)了該崗位薪資的變動(dòng)比率；確定薪級(jí)，在確定薪資時(shí)，既要設(shè)計(jì)合理的薪級(jí)數(shù)量，也要設(shè)置好合理的薪資差距；要設(shè)置好薪等間的交叉與重疊，設(shè)置交叉與重疊的本質(zhì)，是為了促使職位價(jià)值由職位取向轉(zhuǎn)向業(yè)績(jī)導(dǎo)向。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正提起薪酬體系的實(shí)施與修正這個(gè)環(huán)節(jié)，大家往往把關(guān)注點(diǎn)放在了調(diào)薪上面。對(duì)于薪酬方案成型及實(shí)施的過(guò)程，我有以下四點(diǎn)建議。首先，薪資體系應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。要隨著企業(yè)的營(yíng)利情況及發(fā)展階段，做必要的調(diào)整。HR在做調(diào)薪的時(shí)候，需要有企業(yè)的營(yíng)收數(shù)據(jù)作為支撐。同時(shí)，也要做好人力層面的投入產(chǎn)出分析。很多HR在做方案的時(shí)候，不了解或無(wú)法拿到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，對(duì)于人力層面的投資回報(bào)率也沒有量化的數(shù)據(jù)分析，往往很難獲得上層的認(rèn)可。其次，除了績(jī)效管理外，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)和招聘管理、培訓(xùn)等模塊緊密的結(jié)合起來(lái)。比如說(shuō)，我們可以通過(guò)招聘端口了解崗位薪資市場(chǎng)行情，也可以通過(guò)招聘端口了解薪資原因?qū)е聠T工流失的比率和成本。這樣可以有效提高調(diào)薪方案的說(shuō)服力度。第三，做好財(cái)務(wù)與人力部門的對(duì)接工作。關(guān)于薪資管理，不同企業(yè)對(duì)于人力資源和財(cái)務(wù)部門的定位、分工各不相同。由于財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資標(biāo)準(zhǔn)和人員變動(dòng)情況，人力資源部要建好臺(tái)賬，設(shè)計(jì)好測(cè)算方法，及時(shí)傳遞人員及薪資異動(dòng)信息。最后，做好薪酬體系的宣傳與溝通，留給員工開放的申訴渠道。對(duì)于薪資的不滿及需求，員工往往不大愿意直接當(dāng)面反饋。人力資源部可以通過(guò)制度培訓(xùn)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部O