萬科資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型分析研究論文設(shè)計(jì)

摘要從1978年開始，在國家政策的支持下，房地產(chǎn)行業(yè)得到飛速發(fā)展。彼時(shí)的房地產(chǎn)行業(yè)采用的是重資產(chǎn)運(yùn)營模式，即投入大量的資金購買土地使用權(quán)、建房，當(dāng)項(xiàng)目完工后將房子高價(jià)賣出獲得豐厚的利潤。重資產(chǎn)運(yùn)營模式在當(dāng)時(shí)取得了很大的成功，主要由于當(dāng)時(shí)國家鼓勵(lì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展，企業(yè)拿地成本低并且沒有監(jiān)管部門對于房價(jià)進(jìn)行管控，這就給企業(yè)帶來了很大的利潤空間；同時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)處于初步形成時(shí)期，市場需求量大，這為房地產(chǎn)行業(yè)帶來了很大的商機(jī)。然而房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展帶來了房地產(chǎn)泡沫，于是2009年，政府加緊了對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，習(xí)主席“房住不炒”標(biāo)志了以后很長的一段時(shí)間內(nèi)行業(yè)發(fā)展的方向。在這種環(huán)境下，重資產(chǎn)運(yùn)營模式的劣勢日益顯露，首先，國家對于房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行調(diào)控，土地成本上升，再加上國家開始對房價(jià)實(shí)施干預(yù)，這就使房地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間減??；第二，市場在經(jīng)過多年的發(fā)展后逐漸趨于飽和，人們的購房意愿下降，而且隨著生活水平的提高人們的需求更豐富多樣難以滿足，這也給房地產(chǎn)企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。經(jīng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)僅2019年一年便有超過400家房地產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)，重資產(chǎn)運(yùn)營模式顯然已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，如果企業(yè)不積極尋求轉(zhuǎn)型那么環(huán)境的改變對企業(yè)帶來的沖擊會是巨大的，許多房地產(chǎn)企業(yè)比如萬科、萬達(dá)、恒大等均紛紛開始脫重向輕進(jìn)行轉(zhuǎn)型。本文通過案例分析法、文獻(xiàn)分析法，研究萬科的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型。運(yùn)營模式大體包括技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、制度四個(gè)方面，本文以運(yùn)營模式的四個(gè)層面為切入點(diǎn)，從人事、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售四個(gè)方面來研究萬科的轉(zhuǎn)型。人事方面，萬科創(chuàng)造了事業(yè)合伙人制度；生產(chǎn)層面萬科采取小股操盤模式；技術(shù)層面，萬科引進(jìn)人才，將資金重點(diǎn)投入到研發(fā)環(huán)節(jié)；銷售層面，萬科同淘寶、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作增加銷售渠道并且開啟了“全民營銷”時(shí)代。通過這四個(gè)層面的措施，萬科實(shí)現(xiàn)了向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型。萬科轉(zhuǎn)型獲得的巨大成功對于其他房地產(chǎn)企業(yè)有很好的借鑒意義。本文通過對萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型案例的分析得到了以下結(jié)論：第一，在現(xiàn)行政策下，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行轉(zhuǎn)型是必要的。重資產(chǎn)運(yùn)營模式帶給企業(yè)的利潤空間大幅縮小，企業(yè)若想打破現(xiàn)行政策帶給企業(yè)的困境必須改變資產(chǎn)運(yùn)營模式，只有向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。第二，萬科實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵依靠的是企業(yè)強(qiáng)大的品牌輸出能力與先進(jìn)的管理理念，其他房地產(chǎn)企業(yè)要不斷加強(qiáng)品牌輸出能力才能保證轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行。第三，二十一世紀(jì)是信息技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，利用好互聯(lián)網(wǎng)可以給企業(yè)帶來很大的優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該充分利用互聯(lián)網(wǎng)來促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展。關(guān)鍵詞：萬科；輕資產(chǎn)；運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型AbstractSince1978,withthesupportofnationalpolicies,therealestateindustryhasbeendevelopingrapidly.Atthattime,therealestateindustryadoptedtheheavyassetoperationmodel,thatis,investalotofmoneytobuylanduserights,housing,whenthecompletionoftheprojectwillsellthehouseatahighpricetoobtainasubstantialprofit.Theoperationmodeofheavyassetsachievedgreatsuccessatthattime,mainlybecause:1)lowlandcosts,2)thegovernmenthasnorestrictionsonhousingprices,sothehighpriceofrealestate,providingalotofprofitspace,3)themarketpotentialislarge,intheformationoftherealestateindustryperiod,thefuturedevelopmentpotentialisimmeasurable.However,therapiddevelopmentoftherealestateindustrybroughttherealestatebubble,soaround2010,thegovernmentsteppeduptheregulationoftherealestateindustry,theintroductionofvariousregulatorypoliciessothatrealestateenterprisesfaceaveryunfavourableenvironment,XiChairman"housingnotspeculation"markedalongperiodoftimeafterthedevelopmentoftheindustry.Inthisenvironment,thedisadvantagesofheavyassetoperationmodeareincreasinglyrevealed:1)thestatefortherealestateindustryregulation,landcostsrise,realestateenterprisesneedtoinvestalotoffunds;Realestateenterprisesheavyassetsoperatingmodeldependsonthelanddividendisnolonger,accesstodatafoundthatin2019alonetherewillbemorethan400realestateenterprisesbankruptcy,heavyassetsoperatingmodelisobviouslynolongeradaptedtothecurrentdevelopmentoftheenvironment,ifenterprisesdonotactivelyseektransformationthentheimpactofenvironmentalchangesonenterpriseswillbehuge,manyrealestateenterprisessuchasVanke,Wanda,Evergrandeandsoonhavebeguntotakeoffweighttolighttransformation.ThispaperstudiesthetransformationofVanke'soperatingmodelthroughcaseanalysis.Theoperatingmodelincludesfivelevelsofproduction,technology,finance,salesandsystem,andthispapertakesthevariouslinksoftheoperationmodeasthestartingpoint,andstudiesvanke'stransformationfromthefiveaspectsofpersonnel,production,technology,salesandcapital.Personnel,Vankecreatedacareerpartnersystem,businesspartnersystemincludesemployeeshareholdingplansandprojectsandinvestmentsystem,productionlevelVanketotakesmallstocktradingmodel,small-sharetradingmodeisthebiggestfeatureofenterprisesdonotcontroltheentireproductionchain,putmoremoneyintoresearchanddevelopment,saleslinks,intermediatelinksoutsourcedtootherenterprises;TencentandotherInternetcompaniestoincreasesaleschannelsandopentheeraof"marketingforall",thecapitalVankechangedthepasttobankloanstoasinglefinancingchannel,todiversifiedfinancingdevelopment.Throughthesefivelevelsofmeasures,Vankerealizedthetransformationtolightassetoperationmodel,enhancedtheprofitabilityofenterprises,inventoryturnovercapacity,improvethemarketshareofenterprises,alleviatetheadversechangesintheenvironmenttotheimpactofenterprises,Vankehasbeenabroaderdevelopment.Vanketransformationhasachievedgreatsuccessforotherrealestateenterpriseshaveagoodreferencesignificance.Thepurposeofthispaperistofindanewwayoutforrealestateenterprisesinanunfavourableenvironment.FromVanke'soperationmodeltransformationcase,thefollowingconclusionsareobtained:1)underthecurrentpolicy,realestateenterprisestoimplementthetransformationisnecessary.Heavyassetoperationmodehasbeenunabletomakeenterprisesprofit,enterprisescanonlyachievesustainabledevelopmentbytransitioningtolightassetoperationmode;2)Vanke'skeytothetransformationdependsontheenterprise'sstrongbrandoutputcapacityandadvancedmanagementconcepts,otherrealestateenterprisestoconstantlystrengthenthebrandoutputcapacitytoensurethesmoothprogressofthetransformation;Onlycontinuousinnovationcanattractmoreconsumersandmaintainthevitalityofenterprises.Keywords:Vanke;LightAssets;OperationalTransformation目錄1導(dǎo)論 11.1選題背景與研究意義 11.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 11.3研究方法 31.4基本結(jié)構(gòu) 32相關(guān)概念與相關(guān)理論 32.1相關(guān)概念 12.2相關(guān)理論 13房地產(chǎn)行業(yè)及運(yùn)營模式的基本情況 43.1房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷史 43.2房地產(chǎn)的重資產(chǎn)運(yùn)營模式 54萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型案例分析 94.1萬科的基本情況 94.2萬科重資產(chǎn)運(yùn)營模式 104.3萬科資產(chǎn)運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型動因 104.4萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式實(shí)施策略 105萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型效果分析 95.1財(cái)務(wù)指標(biāo)分析 95.2非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析 106總結(jié) 96.1結(jié)論 96.2建議 10參考文獻(xiàn) 12致謝 131導(dǎo)論1.1選題背景與研究意義 1.1.1選題背景1978年之前，我國沒有房地產(chǎn)行業(yè)，人們的住房都是通過國家分配獲得，當(dāng)時(shí)的住房由國家負(fù)責(zé)建造，國家每年有大量的財(cái)政支出用于房子的修建。1978年，為了改變我國住房分配的現(xiàn)狀，政府開始倡導(dǎo)房子買賣，在此背景下我國出現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)，這一新出現(xiàn)的行業(yè)即刻便得到了飛速的發(fā)展。自房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)時(shí)，房地產(chǎn)公司便采取重資產(chǎn)運(yùn)營模式，重資產(chǎn)運(yùn)營模式就是企業(yè)花大量資金囤積土地在土地上蓋房，待到房子完工后將房子出售來獲得土地增值帶來的利潤。這種模式在當(dāng)時(shí)給企業(yè)帶來了豐厚的利潤，一方面國家鼓勵(lì)住房買賣，土地獲得成本比較低，另一方面政府對于房價(jià)不加限制，開發(fā)商定價(jià)非常自由，這使得房地產(chǎn)企業(yè)能夠從中獲取暴利，我國房地產(chǎn)行業(yè)開啟了它的黃金時(shí)代。房地產(chǎn)的高速發(fā)展帶來了嚴(yán)重的房地產(chǎn)泡沫，于是2007年開始，國家加大了對于房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度，提高土地成本，2010年又出臺了“限購、限價(jià)、限貸”的三限政策，這使房地產(chǎn)企業(yè)叫苦不迭?！叭蕖闭叩挠绊懴?，重資產(chǎn)運(yùn)營模式的弊端暴露無遺：首先，土地成本升高，產(chǎn)品售價(jià)降低，房地產(chǎn)企業(yè)的獲利空間被大幅度壓縮，土地紅利不再，企業(yè)現(xiàn)金流更加緊張；第二，政府對房地產(chǎn)企業(yè)的融資進(jìn)行調(diào)控，企業(yè)融資困難，高額的支出沒有了足夠的資金作為保障。重重打擊下，有的企業(yè)熬不過發(fā)展的寒冬只能破產(chǎn)，有的企業(yè)如履薄冰在夾縫中生產(chǎn)，有的企業(yè)大刀闊斧進(jìn)行改革走向輕資產(chǎn)運(yùn)營的全新之路。作為我國房地產(chǎn)企業(yè)之龍頭，萬科在2013年便踏向了輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型之路。在許多房地產(chǎn)企業(yè)搖搖欲墜瀕臨倒閉之時(shí)，萬科一騎絕塵，不僅利用輕資產(chǎn)運(yùn)營的優(yōu)勢鞏固了自己的龍頭地位，而且還在房地產(chǎn)行業(yè)蕭條之際踏上了房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的新道路。萬科的轉(zhuǎn)型緩解了企業(yè)的壓力，讓萬科在“寒冬”中變得更加主動，使企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的新階段，給中國房地產(chǎn)行業(yè)中的其他企業(yè)帶來了很好的借鑒。所以本文將萬科作為案例分析的主要對象。1.1.2研究意義現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型成為大趨勢，而我國在2013年以后才有企業(yè)開始轉(zhuǎn)型并取得成功。因此，對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，一方面轉(zhuǎn)型可借鑒的案例少，轉(zhuǎn)型無從下手，盲目跟風(fēng)轉(zhuǎn)型非但不會成功甚至可能帶來更大的危機(jī)，另一方面企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，不能成功轉(zhuǎn)型企業(yè)以后的持續(xù)發(fā)展都會存在相當(dāng)大的阻力，所以研究我國房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿——萬科的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型是非常必要的。通過研究萬科的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，對萬科的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型途徑進(jìn)行總結(jié)歸納，可以為其他房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型提供轉(zhuǎn)型方法與指南；分析萬科的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型案例可以對關(guān)鍵的部分進(jìn)行總結(jié)，使其他房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型更精準(zhǔn)、具有靶向性、提高轉(zhuǎn)型的效率。1.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 1.2.1國外文獻(xiàn)綜述（1）關(guān)于輕資產(chǎn)運(yùn)營模式內(nèi)涵的研究①RajarshiAroskar（2019）認(rèn)為，酒店行業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式指的是企業(yè)不再持有房產(chǎn)，而是將原先所持有的固定資產(chǎn)出售，這樣企業(yè)就有更多的資金來增加自己的業(yè)務(wù)。②NicolasKachaner和AdamWhybrew(2014)認(rèn)為，輕資產(chǎn)模式比重資產(chǎn)模式的占優(yōu)勢的地方是輕資產(chǎn)模式占用的資金遠(yuǎn)少于重資產(chǎn)模式，同時(shí)輕資產(chǎn)模式更加靈活。（2）關(guān)于輕資產(chǎn)運(yùn)營模式動因的研究①Denis（2011）認(rèn)為，輕資產(chǎn)模式下企業(yè)有更多的資金從固定資產(chǎn)中解脫出來，因此企業(yè)的資金流動性更強(qiáng)，這會降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)擁有更多的資金可以提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此企業(yè)采取輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的一個(gè)重要動因是減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②NicolasKachaner和AdamWhybrew(2014)，分析了2687家公司發(fā)現(xiàn)，采用輕資產(chǎn)模式的企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率明顯的高于采用重資產(chǎn)模式的企業(yè)，因此獲得高的資產(chǎn)回報(bào)率是采用輕資產(chǎn)模式的動因。③RajarshiAroskar（2019）作者從成本管理的角度來研究酒店、旅游業(yè)采取輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的動因，作者認(rèn)為控制企業(yè)的成本以此來提高企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)是酒店、旅游業(yè)等行業(yè)采取輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的一個(gè)非常重要的動因。1.2.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述（1）關(guān)于輕資產(chǎn)運(yùn)營模式內(nèi)涵的研究①呂民樂（2005）認(rèn)為，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式包括兩種模式，一是企業(yè)將中間環(huán)節(jié)通過外包的方式實(shí)現(xiàn)完工；另一種是企業(yè)通過收購兼并其他企業(yè)獲得對被收購企業(yè)的控制權(quán)，從而使得并購方能夠控制被收購方的土地、資產(chǎn)。②楊現(xiàn)鋒、唐秋生（2007）認(rèn)為，輕資產(chǎn)是與重資產(chǎn)相對應(yīng)的概念，是企業(yè)能夠用極少的資本實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張的重要因素。輕資產(chǎn)主要包含經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)的制度、品牌影響力等。③楊現(xiàn)鋒、唐秋生（2007）認(rèn)為，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的核心在于利用合作方的資源為自己創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)到低投入高回報(bào)的效果。④楊雨曈（2019）認(rèn)為，所謂輕資產(chǎn)運(yùn)營模式是企業(yè)將對于產(chǎn)業(yè)鏈的投資進(jìn)行區(qū)分，對于反映企業(yè)核心能力的環(huán)節(jié)進(jìn)行更多的投資，對于其他環(huán)節(jié)則主要對其采取外包的方式。⑤吳艷紅、陳飛谷（2020）認(rèn)為，輕資產(chǎn)運(yùn)營是基于微笑曲線理論的一種模式，這種模式下企業(yè)憑借自身的無形資產(chǎn)將重心集中于附加值最高的環(huán)節(jié)。（2）關(guān)于輕資產(chǎn)運(yùn)營模式動因的研究①李雨笑（2019）通過對格力公司的案例分析發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)下的空調(diào)市場，人們對于空調(diào)的需求趨于飽和，同時(shí)空調(diào)企業(yè)越來越多此行業(yè)的競爭越來越大，因此格力公司為了提高企業(yè)競爭力開始轉(zhuǎn)型。因此提高企業(yè)競爭力是輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的動因之一。②葉曄（2020）認(rèn)為，現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)面臨利潤空間小，成本高等問題，企業(yè)需要改變戰(zhàn)略，實(shí)行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，以此來提高企業(yè)的資本回報(bào)率。房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要因素是企業(yè)對于高收益、低成本的追求。③李鵬華（2020）通過對于W商業(yè)地產(chǎn)案例進(jìn)行研究，通過對該案例的分析，他將W商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的動因歸納為三點(diǎn)：降低企業(yè)成本、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、減小經(jīng)濟(jì)周期影響。1.2.3文獻(xiàn)評述通過研究輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的相關(guān)文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，輕資產(chǎn)主要指的是企業(yè)的部分無形資產(chǎn)、企業(yè)制度、品牌影響力、生產(chǎn)技術(shù)等，這一類資產(chǎn)同重資產(chǎn)相比有輕便、占用資金小等特征；輕資產(chǎn)運(yùn)營模式指的是企業(yè)將資金從大量重資產(chǎn)中解脫出來并將這部分資金投入到企業(yè)附加值高的環(huán)節(jié)中去，對于附加值較低的環(huán)節(jié)企業(yè)則利用自身的品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等來與第三方進(jìn)行合作，將這部分附加值低的環(huán)節(jié)外包出去，企業(yè)利用自身的輕資產(chǎn)優(yōu)勢對于整個(gè)生產(chǎn)鏈過程進(jìn)行重新整合的過程就是輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。國外對于輕資產(chǎn)運(yùn)營模式展開研究的時(shí)間非常早并且首先提出了輕資產(chǎn)這一概念，國內(nèi)對于這一運(yùn)營模式的研究起步較晚，對于輕資產(chǎn)這一概念只是做了相關(guān)的補(bǔ)充。對于企業(yè)轉(zhuǎn)型動因的研究，國內(nèi)外主要觀點(diǎn)為維持企業(yè)競爭力、降低企業(yè)成本、獲得更高的資產(chǎn)回報(bào)率等。雖然國內(nèi)外對于資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型有大量的研究，但是這些研究大多以旅游業(yè)、餐飲業(yè)、制造業(yè)為主，對于房地產(chǎn)行業(yè)的研究比較少。為此，本文選擇房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)——萬科為研究對象，希望通過對萬科資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的研究能夠給其他房地產(chǎn)企業(yè)一定的參考經(jīng)驗(yàn)。1.3研究方法 本文采用了文獻(xiàn)研究法、案例分析法與比較分析法，針對不同內(nèi)容的特點(diǎn)采用不同的方法。采用文獻(xiàn)分析法，研究輕、重資產(chǎn)的內(nèi)涵，房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的動因，對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行提煉概括為下文的案例分析打好理論基礎(chǔ)；采用案例分析法，根據(jù)萬科的年報(bào)以及其他信息研究了萬科轉(zhuǎn)型的動因、轉(zhuǎn)型途徑并進(jìn)行了總結(jié)，最后對房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何向輕資產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型提出建議；采用比較分析法，在轉(zhuǎn)型效果分析一章，對萬科2013~2019年的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了縱向分析，對萬科的財(cái)務(wù)指標(biāo)和行業(yè)平均水平進(jìn)行了橫向分析。1.4基本結(jié)構(gòu) 本文主要分為六章：第一章導(dǎo)論。首先介紹了本文的研究背景以及研究萬科向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的意義；然后介紹了國內(nèi)外學(xué)者對于輕資產(chǎn)運(yùn)營模式與轉(zhuǎn)型動因的研究成果；最后對于本文的結(jié)構(gòu)與研究方法進(jìn)行了總結(jié)第二章基本概念及相關(guān)理論。本章首先介紹了輕資產(chǎn)、運(yùn)營模式的內(nèi)涵，然后介紹了文章中可能用到的理論，有微笑曲線理論、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈理論。第三章房地產(chǎn)行業(yè)及運(yùn)營模式的基本情況。本章首先介紹了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展歷史，接著介紹了房地產(chǎn)行業(yè)采用的傳統(tǒng)的重資產(chǎn)運(yùn)營模式及其優(yōu)勢、劣勢。第四章萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型案例分析。本章開始對于萬科運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型這一案例進(jìn)行分析。首先介紹了萬科集團(tuán)的基本情況；然后介紹了萬科的重資產(chǎn)運(yùn)營模式；接著從維持競爭優(yōu)勢、滿足消費(fèi)者需求、緩解資金壓力三個(gè)方面闡述了萬科運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的動因；最后以運(yùn)營模式的各個(gè)環(huán)節(jié)為切入點(diǎn)，從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、制度四個(gè)方面對萬科運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的途徑進(jìn)行了分析。第五章萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型效果分析。本章首先對萬科轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)效果進(jìn)行了分析，分析了萬科的償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力和成長能力；接著從提高市場占有率、降低企業(yè)成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高發(fā)展?jié)摿λ膫€(gè)方面對于萬科運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了分析。第六章總結(jié)。本章首先對本篇論文的研究結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)，接著以萬科運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的途徑為基礎(chǔ)，針對其他房地產(chǎn)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型這一問題提出了相關(guān)建議。2相關(guān)概念與相關(guān)理論2.1相關(guān)概念 2.1.1輕資產(chǎn)輕資產(chǎn)是相對于重資產(chǎn)的一個(gè)概念，從不同的角度來定義輕資產(chǎn)有不同的方法。從資產(chǎn)的形態(tài)上來看，輕資產(chǎn)的形態(tài)通常較為輕便，有些輕資產(chǎn)甚至沒有形態(tài)；從資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表的位置上來看，重資產(chǎn)屬于固定資產(chǎn)，輕資產(chǎn)分為兩部分，一部分是資產(chǎn)負(fù)債表上的無形資產(chǎn)，另一部分則沒有在資產(chǎn)負(fù)債表上列舉，比如企業(yè)的管理理念、品牌等；從資金占用量來看，企業(yè)往往花費(fèi)大量資金來購買重資產(chǎn)，而輕資產(chǎn)的資金占有量則比較少；從獲得途徑來看，重資產(chǎn)通常為企業(yè)花錢購買所得，輕資產(chǎn)則是企業(yè)通過長期的發(fā)展所形成的企業(yè)所特有的資產(chǎn)；從種類來看，輕資產(chǎn)包括品牌、技術(shù)、供貨方渠道、銷售方渠道、管理理念、企業(yè)制度、客戶范圍等。2.1.3運(yùn)營模式運(yùn)營模式主要包括四個(gè)層面：技術(shù)、銷售、生產(chǎn)、制度。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要選擇合適的運(yùn)營模式，對于一系列運(yùn)營過程進(jìn)行整合以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，不同的企業(yè)往往會采用不同的運(yùn)營模式。2.2相關(guān)理論 2.2.1微笑曲線理論企業(yè)家施振榮先生在1992年提出了微笑曲線理論。微笑曲線理論對產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)的價(jià)值特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)。微笑曲線理論將產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)與相應(yīng)的價(jià)值繪成了一個(gè)圖，圖像表明位于產(chǎn)業(yè)鏈起端和末端的環(huán)節(jié)具有更高的價(jià)值，處于產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節(jié)的附加值通常較低。產(chǎn)業(yè)鏈起端主要指的是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，末端主要指的是產(chǎn)品營銷環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)主要是產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)有比較高價(jià)值的原因是，研發(fā)設(shè)計(jì)對于企業(yè)的要求比較高，想要制造出富有優(yōu)勢的產(chǎn)品就需要企業(yè)有能力研發(fā)出這種產(chǎn)品，這就需要企業(yè)有先進(jìn)的技術(shù)和大量的人才，而這是企業(yè)不容易獲得的，當(dāng)企業(yè)有了研發(fā)、技術(shù)的優(yōu)勢時(shí)企業(yè)便率先在產(chǎn)品上占據(jù)了優(yōu)勢；產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)之所以有比較高的價(jià)值，主要是由于，一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的最終目的是將產(chǎn)品出售，如果企業(yè)的知名度比較高甚至企業(yè)處于行業(yè)龍頭地位，那么該企業(yè)的產(chǎn)品會更容易售出，如果一個(gè)企業(yè)默默無聞沒有足夠的知名度，那么人們在購買該產(chǎn)品時(shí)會產(chǎn)生許多對于產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品售后服務(wù)、產(chǎn)品使用期限等方面的顧慮，而企業(yè)想獲得比較高的知名度是非常困難的，企業(yè)要經(jīng)過很長時(shí)間的歷練才能在行業(yè)中立足，企業(yè)想打開品牌知名度成為行業(yè)中的領(lǐng)先者還需要更獨(dú)特的核心競爭力，更先進(jìn)的技術(shù)和更完備的管理理念。綜上，對于微笑曲線兩端的環(huán)節(jié)企業(yè)不容易形成比較完善的體系，而想要產(chǎn)品能獲得更多消費(fèi)者的青睞就需要企業(yè)有先進(jìn)的技術(shù)和廣闊的營銷渠道，因此曲線兩端環(huán)節(jié)的附加值通常比較高，對于中間的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不同的企業(yè)之間往往沒有很大的差距，企業(yè)通常不會在產(chǎn)品制造上占據(jù)很大的優(yōu)勢，所以中間環(huán)節(jié)的價(jià)值量通常較低。因此企業(yè)應(yīng)該注重產(chǎn)業(yè)鏈兩端的環(huán)節(jié)，應(yīng)對其投入大量的資金，對于中間環(huán)節(jié)企業(yè)可用外包的方式來完成。2.2.2產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈理論1985年，邁克爾.波特提出了價(jià)值鏈這一概念。價(jià)值鏈研究的是單個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)過程中的各種活動，價(jià)值鏈中每個(gè)企業(yè)都有生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，企業(yè)的每一個(gè)活動都可以用價(jià)值鏈來表示。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈則側(cè)重于整個(gè)行業(yè)，研究的是全部的企業(yè)在運(yùn)作過程中各自的職能分配，每個(gè)企業(yè)都在產(chǎn)業(yè)鏈中承擔(dān)一定的角色，每個(gè)角色之間有特定的關(guān)系，這樣就形成了供貨方、制造企業(yè)、銷售商、客戶這樣的一條產(chǎn)業(yè)鏈。在一條產(chǎn)業(yè)鏈中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，項(xiàng)目要能夠完整的完成必須完成產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，但是企業(yè)的精力是有限的，企業(yè)不可能在每個(gè)環(huán)節(jié)都投入大量精力，因此企業(yè)應(yīng)該有側(cè)重的給每個(gè)環(huán)節(jié)分配精力、資金。企業(yè)側(cè)重的依據(jù)則是各個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)帶來的價(jià)值量的大小，有的環(huán)節(jié)能給企業(yè)帶來較高的價(jià)值，企業(yè)的資金回報(bào)率高，同時(shí)有的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來的價(jià)值則相對低一些。一條產(chǎn)業(yè)鏈中有許多環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)帶來的價(jià)值量是不同的，這就是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈理論。3房地產(chǎn)行業(yè)及運(yùn)營模式的基本情況 3.1房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷史房地產(chǎn)行業(yè)是我國的支柱行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的作用體現(xiàn)在方方面面。首先房地產(chǎn)行業(yè)可以推動居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級，改善人們生活。第二房地產(chǎn)業(yè)對于推進(jìn)家用電器、建筑等行業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。第三，房地產(chǎn)行業(yè)可以極大的推動金融，旅游，交通等一系列的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展。我國的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一段時(shí)間的發(fā)展。二十世紀(jì)八十年代之前，我國不存在房地產(chǎn)行業(yè)，當(dāng)時(shí)的房子并不是作為商品被交易，居民通過分配獲得住房，居民不需要支付較多的資金，只需要支付少量租金即可。這使得國家投入的資金無法收回給政府帶來了很大的壓力。1980年隨著住房改制制度的提出，住房變成了可以被交易的商品，中國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了初步形成時(shí)期。1991年全國第二次住房制度改革工作會議召開，從這一年開始，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入飛速發(fā)展階段，全國上下掀起了房地產(chǎn)開發(fā)的狂潮，房價(jià)開始上漲，房地產(chǎn)市場產(chǎn)生比較嚴(yán)重的泡沫。1993~1998年，房地產(chǎn)行業(yè)泡沫十分嚴(yán)重，國家頒布政策禁止銀行貸款，緊縮的貨幣政策使剛剛興起的房地產(chǎn)行業(yè)遭受重創(chuàng)，許多企業(yè)紛紛倒閉，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入蕭條期。1998~2003年，國家政策發(fā)生了改變，首先這一時(shí)期取消了福利房，任何人想要獲得商品房必須花錢購買；第二，這一時(shí)期取消了對于房價(jià)的管制，開發(fā)商可以盡可能的抬價(jià)，這使得房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展的黃金時(shí)期。房價(jià)的過度上漲導(dǎo)致了一系列的社會矛盾，于是2007年開始國家加強(qiáng)對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控。從房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展歷史中可以看到，國家對于房地產(chǎn)行業(yè)政策從最開始的激勵(lì)變成了如今的限制，習(xí)近平主席提出的“房住不炒”的政策將毫不動搖，房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時(shí)期已經(jīng)不復(fù)存在，房地產(chǎn)企業(yè)原有的重資產(chǎn)運(yùn)營模式受到了猛烈的沖擊。這就意味著企業(yè)如果繼續(xù)依靠之前買地建房的重資產(chǎn)經(jīng)營模式進(jìn)行經(jīng)營，那么企業(yè)將無法適應(yīng)不斷變化的大環(huán)境而終將被淘汰，所以房地產(chǎn)企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型之路已然迫在眉睫。3.2房地產(chǎn)的重資產(chǎn)運(yùn)營模式 3.2.1重資產(chǎn)運(yùn)營模式房地產(chǎn)行業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈過程可以概括為融資、拿地、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建房、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)幾個(gè)環(huán)節(jié)，將以上環(huán)節(jié)進(jìn)行整合的一個(gè)過程就是資產(chǎn)運(yùn)營過程。在過去的房地產(chǎn)行業(yè)中，最常見的資產(chǎn)運(yùn)營模式是重資產(chǎn)運(yùn)營模式，所謂重資產(chǎn)運(yùn)營模式指的是企業(yè)參與整個(gè)生產(chǎn)鏈過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對于每一個(gè)環(huán)節(jié)都親力親為，同時(shí)由于房地產(chǎn)行業(yè)的特征，企業(yè)要花費(fèi)大量的資金來擴(kuò)充自己的資產(chǎn)，資金沉積十分嚴(yán)重。具體來說，重資產(chǎn)運(yùn)營模式下，企業(yè)的融資途徑比較單一，以銀行貸款為主，企業(yè)必須籌集到足夠的資金才能夠拿地建房，拿地建房這一環(huán)節(jié)耗費(fèi)的資金是很多的，當(dāng)項(xiàng)目完工后便通過售樓中心的經(jīng)紀(jì)人等方式將房子出售。3.2.2重資產(chǎn)運(yùn)營模式優(yōu)劣勢（1）重資產(chǎn)運(yùn)營模式優(yōu)勢①房地產(chǎn)行業(yè)的重資產(chǎn)運(yùn)營模式需要企業(yè)購買大量土地、建造不計(jì)其數(shù)的房屋，這標(biāo)志著房地產(chǎn)企業(yè)往往有著豐厚的資產(chǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，企業(yè)可以通過變賣資產(chǎn)來抵御風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較強(qiáng)；②房地產(chǎn)企業(yè)獲得的利潤主要是售價(jià)與拿地建房的差額，在國家政策支持的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)拿地成本低，房子出售價(jià)格高，企業(yè)享有豐厚的土地紅利，這使房地產(chǎn)企業(yè)可以在房子出售后迅速獲得高額利潤；③重資產(chǎn)運(yùn)營模式需要企業(yè)有足夠的資金，一定的技術(shù)，這使房地產(chǎn)行業(yè)的行業(yè)壁壘比較高，其他企業(yè)不易向房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型，減小了潛在入侵者的威脅。（2）重資產(chǎn)運(yùn)營模式劣勢①重資產(chǎn)運(yùn)營模式下企業(yè)需要大量資金來維持日常的生產(chǎn)活動，最常用的籌資途徑是銀行貸款。然而銀行貸款需要企業(yè)支付大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，這就使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較高，一旦企業(yè)日后沒有打開銷售渠道，付出的資金無法回籠，那么企業(yè)將會面臨非常大的資金壓力甚至可能資不抵債；而且銀行貸款超過一定額度時(shí)門檻變高，企業(yè)的信用、資產(chǎn)各個(gè)方面達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)行更高額度的貸款，這就為企業(yè)貸款帶來了一定的不確定性，企業(yè)很有可能籌集不到自身所需要的金額，這也為企業(yè)的項(xiàng)目順利進(jìn)行帶來了一定的隱患。②重資產(chǎn)運(yùn)營模式對于政策的依賴程度非常高，重資產(chǎn)運(yùn)營模式之所以能為企業(yè)帶來暴利，依靠的是政策支持下的低土地成本和高銷售價(jià)格，當(dāng)政策發(fā)生變化，成本與售價(jià)也會隨時(shí)變化，當(dāng)成本與售價(jià)朝向開發(fā)商所期望的反方向變化，那么重資產(chǎn)運(yùn)營模式將不能為企業(yè)帶來理想的利潤空間，所以這種運(yùn)營模式下企業(yè)的發(fā)展有著很大的不確定性并且這種不確定是強(qiáng)硬的、企業(yè)無力改變的。4萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型案例分析 4.1萬科的基本情況 萬科集團(tuán)于1984年成立，集團(tuán)在1988年正式進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)。進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)以來，萬科一直堅(jiān)持“為普通人蓋房子，蓋有用的房子”，堅(jiān)持以顧客為導(dǎo)向，堅(jiān)持蓋有質(zhì)量的好房子，這使萬科在長時(shí)間的發(fā)展中積累了良好的口碑，擁有了大量的忠實(shí)客戶，房子有質(zhì)量銷售有客戶使得萬科成為我國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)?？v觀萬科的發(fā)展歷史可以看到，萬科集團(tuán)的一個(gè)非常大的特點(diǎn)便是能夠不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，隨著環(huán)境、政策發(fā)生變化，萬科在不斷地調(diào)整集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且事實(shí)證明萬科的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都獲得了成功。最初的房地產(chǎn)行業(yè)初步形成時(shí)期，市場需求量大，人們買房意愿高漲，萬科在眾多業(yè)務(wù)中實(shí)行“減法”，以住宅房為核心，致力于對家庭住宅的建造，這一戰(zhàn)略使萬科在短時(shí)期內(nèi)迅速的發(fā)展起來；后來隨著市場的逐漸縮減，萬科開始實(shí)行“乘法”戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略指的是對于住宅業(yè)務(wù)進(jìn)行更加精細(xì)化的開發(fā)，讓住宅房更加精美，配套設(shè)施更加完善，產(chǎn)品有更多的亮點(diǎn)；后來由于國家政策的調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)從“黃金時(shí)期”進(jìn)入“白銀時(shí)期”，此時(shí)萬科積極響應(yīng)國家號召，認(rèn)真貫徹“房子是用來住的，不是用來炒的”這一理念，生產(chǎn)有質(zhì)量、低售價(jià)的房子，并且在原先住宅房的基礎(chǔ)上，萬科開始重視配套服務(wù)，讓人們不光對產(chǎn)品滿意也對服務(wù)滿意；在整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)低迷時(shí)期，萬科積極探索新的出路，勇于擺脫重資產(chǎn)運(yùn)營模式的束縛勇敢的向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，這一舉措直接讓萬科成為房地產(chǎn)行業(yè)中的“一枝獨(dú)秀”。萬科如今的地位得益于其正確的發(fā)展戰(zhàn)略，在行情不樂觀的背景下萬科還能突破障礙撥云見日則歸功于萬科及時(shí)的向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。4.2萬科重資產(chǎn)運(yùn)營模式 和其他房地產(chǎn)企業(yè)一樣，萬科轉(zhuǎn)型前采用的也是重資產(chǎn)運(yùn)營模式，下面從生產(chǎn)、銷售、人事三個(gè)方面分析萬科的重資產(chǎn)運(yùn)營模式。（1）生產(chǎn)層面。萬科采用全生產(chǎn)鏈模式，從拿地到后期營銷的所有過程萬科都投入大量的精力、資金，沒有將重心放在更具有價(jià)值的環(huán)節(jié)，資金的沉積嚴(yán)重。當(dāng)國家加大對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度后，房地產(chǎn)需要在拿地環(huán)節(jié)投入的資金更多，房產(chǎn)售價(jià)受到限制，企業(yè)的利潤嚴(yán)重縮水；（2）銷售層面。萬科采用傳統(tǒng)的售樓中心的方式，通過房產(chǎn)中介的經(jīng)紀(jì)人來銷售房屋，經(jīng)紀(jì)人的力量是有限的，這給萬科的銷售帶來了一定的局限性；（3）人事方面。萬科沿用傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人制度。這種制度下，少數(shù)經(jīng)理人在進(jìn)行決策時(shí)很有可能最先考慮眼下自己的利益，而不會站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來考慮問題，這使萬科的某些決策可能存在一定的主觀性而不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。4.3萬科資產(chǎn)運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型動因 萬科憑借企業(yè)核心競爭力，先進(jìn)的管理理念，專業(yè)化的技術(shù)在過去的三十五年崛起成為我國房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿。過去國家對于房地產(chǎn)行業(yè)采取支持鼓勵(lì)的政策，房地產(chǎn)企業(yè)拿地成本低、售價(jià)高，僅依靠重資產(chǎn)運(yùn)營模式萬科就能獲得暴利。然而2007年開始，國家不斷加大對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展不容樂觀，僅靠拿地-建房-賣房已經(jīng)不能再支撐企業(yè)繼續(xù)依賴重資產(chǎn)運(yùn)營模式獲利。行業(yè)環(huán)境的不利是全行業(yè)的危機(jī)，萬科自然不能獨(dú)善其身，重資產(chǎn)運(yùn)營模式已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)今環(huán)境這點(diǎn)毋庸置疑，于是2013年開始萬科積極踏上了轉(zhuǎn)型之路。下文從維持企業(yè)競爭優(yōu)勢、滿足消費(fèi)者需求、緩解企業(yè)資金壓力三個(gè)方面來分析萬科的轉(zhuǎn)型動因。4.3.1維持企業(yè)競爭優(yōu)勢作為我國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬科已經(jīng)積累了足夠的資源、顧客，三十五年的發(fā)展也使萬科的經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，技術(shù)更加精進(jìn)，實(shí)力更加雄厚，這都是過去的重資產(chǎn)運(yùn)營模式帶來的。然而任何事物都有一定的閾值，一味的采用重資產(chǎn)運(yùn)營模式，僅通過不斷建造住宅房、出售住宅房給企業(yè)帶來的利潤是有限甚至是縮減的，一旦其他企業(yè)有所創(chuàng)新就可能給萬科帶來沖擊，所以作為龍頭企業(yè)，萬科必須積極進(jìn)行創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型來鞏固自身的地位維持原有的競爭優(yōu)勢。萬科若想有效擴(kuò)大利潤空間，持續(xù)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模在國際上有更大的發(fā)展，那么僅僅依靠重資產(chǎn)運(yùn)營模式帶來的土地紅利是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這一切才有可能。向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型可以提高萬科的資本報(bào)酬率，這樣萬科投入相同的資金可以獲得更高的收益。在不利的環(huán)境中能找到改變企業(yè)現(xiàn)狀的途徑是企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的重要條件，面臨國家對于房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，能夠針對重資產(chǎn)運(yùn)營模式的弊端找到優(yōu)化途徑的企業(yè)才能在困難時(shí)期搶占先機(jī)、不斷擴(kuò)大自身優(yōu)勢；萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，只有積極轉(zhuǎn)型才能促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才能使萬科在“高手云集”的房地產(chǎn)行業(yè)中維持自己的霸主地位，才能讓萬科在歷史發(fā)展過程中長久不衰。4.3.2滿足消費(fèi)者需求隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們的物質(zhì)水平得到了保障、恩格爾系數(shù)下降、生活水平不斷提高、消費(fèi)水平不斷升級，這說明人們有更多的金錢可供支配，對于衣、食、住、行、教育、娛樂的要求越來越高，人們的口味也變得五花八門，這對于提供產(chǎn)品、服務(wù)的企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。就住宅房而言，過去擁有一個(gè)能遮風(fēng)擋雨的房子人們就能得到滿足，如今人們對于房子的要求不斷提高。一個(gè)房子要有精美的裝修，合適的戶型，住所周圍要有發(fā)達(dá)的交通，小區(qū)內(nèi)部要有完備的運(yùn)動設(shè)施，滿足這些要求企業(yè)才有可能得到業(yè)主的認(rèn)可。業(yè)主的要求不斷提高，萬科如果繼續(xù)沿用以前的發(fā)展思路則無法滿足消費(fèi)者需求，而且房地產(chǎn)行業(yè)的競爭又十分激烈，久而久之過時(shí)的產(chǎn)品可能被其他企業(yè)的產(chǎn)品替代，所以萬科的運(yùn)營模式需要轉(zhuǎn)型。萬科應(yīng)該通過轉(zhuǎn)型不斷對企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化升級、對于產(chǎn)品售后服務(wù)不斷完善、對于與其生產(chǎn)鏈有關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一優(yōu)化，以此來滿足消費(fèi)者五花八門的需求?！暗萌诵恼叩锰煜隆?，萬科只有能獲得消費(fèi)者青睞才能實(shí)行持續(xù)發(fā)展，為了獲得消費(fèi)者青睞萬科則必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。4.3.3緩解企業(yè)資金壓力重資產(chǎn)運(yùn)營模式下企業(yè)需要大量的資金來維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如今國家對于房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)的成本升高、售價(jià)受到限制，這使房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力普遍較大、企業(yè)獲利能力下降、資本報(bào)酬率不容樂觀，原有利潤空間的進(jìn)一步壓縮使得有些中小企業(yè)甚至沒有足夠的資金來拿地建房瀕臨破產(chǎn)。如果房地產(chǎn)企業(yè)還沿用以前的重資產(chǎn)運(yùn)營模式，那么企業(yè)的資金鏈會愈發(fā)緊張，企業(yè)未來的發(fā)展將會愈加困難，同時(shí)習(xí)主席“房住不炒”的大方向不會動搖，這表明在未來較長一段時(shí)間內(nèi)，房地產(chǎn)行業(yè)將持續(xù)受到調(diào)控，資金鏈緊張并非一時(shí)的困境而是應(yīng)該準(zhǔn)備好應(yīng)對的長期戰(zhàn)役。重資產(chǎn)運(yùn)營模式已經(jīng)無法幫助萬科實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，為了緩解因政策調(diào)控而帶來的資金鏈的壓力，企業(yè)必須在現(xiàn)行政策下謀尋新的出路，萬科必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。4.4萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式實(shí)施策略 運(yùn)營模式主要包括管理、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、四個(gè)層面。本文從運(yùn)營模式的四個(gè)層面出發(fā)，從生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、人事四個(gè)方面來對萬科的轉(zhuǎn)型途徑進(jìn)行研究。4.4.1生產(chǎn)層面（1）實(shí)行小股操盤模式萬科在2014年開啟了小股操盤模式，萬科正式開始向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式進(jìn)行改革。重資產(chǎn)模式下萬科采取全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從拿地到設(shè)計(jì)到建房到營銷再到后期服務(wù)，萬科都是親力親為，在每一個(gè)環(huán)節(jié)都投入大量精力。小股操盤則與全產(chǎn)業(yè)鏈模式不同，所謂小股操盤，即萬科雖然只持有很小一部分的股份但是卻對項(xiàng)目有絕對的控制權(quán)，有時(shí)萬科所持有的股份甚至小于10%。小股操盤模式對于中國房地產(chǎn)行業(yè)來說是一種全新的體驗(yàn)，這是基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈理論產(chǎn)生的一種模式，該模式下企業(yè)將重心放到附加值更高的管理、品牌輸出等環(huán)節(jié)，然后尋求第三方的合作將附加值不那么高的環(huán)節(jié)外包出去，企業(yè)利用自己的品牌輸出能力和先進(jìn)的管理理念最大限度的應(yīng)用行業(yè)資源，將獲得的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的資源進(jìn)行重新整合。①小股操盤模式的運(yùn)作過程房地產(chǎn)行業(yè)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈大體包括拿地、設(shè)計(jì)、建房、營銷過程，在小股操盤的模式下，萬科投入大量精力到設(shè)計(jì)、營銷過程，拿地與建房則托付給合作方。合作方提供資金或者土地，依據(jù)萬科的設(shè)計(jì)在相應(yīng)的土地上建房，在合作方工作的過程中完全服從萬科的指揮，等項(xiàng)目完工后利用萬科的品牌效應(yīng)、廣闊的營銷渠道將房屋出售，最后將獲得的利潤進(jìn)行分成。萬科將獲得按股權(quán)比例分的利潤、管理費(fèi)用。和重資產(chǎn)運(yùn)營模式下的全產(chǎn)業(yè)鏈模式最大的不同是萬科積極尋求第三方合作不再將資金投入到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。②實(shí)行小股操盤的可行性對于萬科來說，拿地建房如果都由自己來完成，那么會有大量的資金投入到拿地建房環(huán)節(jié)從而減少對項(xiàng)目設(shè)計(jì)、營銷的資金投入。對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，不同企業(yè)拿地建房環(huán)節(jié)可能不會有很大的差異，造成企業(yè)影響力不同的是研發(fā)設(shè)計(jì)、后期營銷、品牌輸出，萬科投入到重要環(huán)節(jié)的精力越少那么萬科和其他房地產(chǎn)企業(yè)的差距可能就會越小，萬科若想拉開比較大的差距必須重視研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌輸出，這就需要萬科減少對其他環(huán)節(jié)的投入，想要實(shí)現(xiàn)這一策略就需要萬科尋找愿意提供資金的第三方進(jìn)行合作。如果能找到愿意投資的第三方，萬科就可以有效地降低成本，盡最大可能利用其他資源，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源來最大限度的提升企業(yè)的影響力。對于第三方合作企業(yè)來說，與萬科合作一定會給本企業(yè)帶來利益：第一，萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，本身具有無與倫比的品牌影響力，與萬科合作在一定程度上保證了產(chǎn)品的銷售，這是第三方企業(yè)單獨(dú)完成項(xiàng)目所不能達(dá)到的。如果不與萬科合作，那么項(xiàng)目最后給企業(yè)帶來的收益可能是屈指可數(shù)的，如果與萬科合作，那么未來的收益將會是無比巨大的；第二，萬科發(fā)展了30年，技術(shù)已經(jīng)成熟，在眾多項(xiàng)目中積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)形成了十分先進(jìn)的管理理論，這會使項(xiàng)目高效率的完成，同時(shí)也為第三方企業(yè)節(jié)約了大量的時(shí)間、金錢，從而提高企業(yè)的獲利能力。第三，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)來看，拿地環(huán)節(jié)萬科可以動用自己人脈資源拿到中心地段的土地，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可以利用萬科的技術(shù)進(jìn)行有質(zhì)量、有新意的設(shè)計(jì)，材料采購環(huán)節(jié)萬科具有穩(wěn)定的供貨源，能保證原材料源源不斷的供應(yīng)，同時(shí)萬科與供貨方的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，可以降低材料成本，銷售環(huán)節(jié)萬科有更多的銷售渠道，能與許多企業(yè)合作來保證自己的銷路。這些都保證了項(xiàng)目的高效運(yùn)行，第三方企業(yè)僅提供資金便可獲得如此加成，那何樂而不為呢？綜上，小股操盤模式對合作的雙方均是利大于弊，如果企業(yè)有實(shí)力去實(shí)行小股操盤模式，那么這種模式將是現(xiàn)階段企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一首選方案。③萬科小股操盤項(xiàng)目的現(xiàn)狀與展望通過總結(jié)萬科2019年的年報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，截止到2019年，萬科境內(nèi)主要開發(fā)項(xiàng)目有969個(gè)，其中合作開發(fā)的項(xiàng)目有776個(gè)，約占總項(xiàng)目的80%，其中小股操盤的項(xiàng)目約為310個(gè)，占比為31.9%。通過這組數(shù)據(jù)可以看出，萬科小股操盤下的項(xiàng)目占據(jù)了很大的比例，實(shí)行小股操盤模式也會是萬科以后開發(fā)項(xiàng)目的不變的趨勢，萬科將會把小股操盤模式繼續(xù)貫徹下去。（2）利用大數(shù)據(jù)分析大數(shù)據(jù)分析在我們生活中的應(yīng)用已經(jīng)越來越廣泛，萬科在2017年便與專門的大數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)展開合作。大數(shù)據(jù)分析給企業(yè)帶來了很多便利，首先，萬科可以對于某個(gè)城市的某塊土地的價(jià)值進(jìn)行評估，這樣萬科可以更加有目標(biāo)性的進(jìn)行投資，對于價(jià)值高的區(qū)域萬科可以進(jìn)行更多的投資，使投資與價(jià)值相匹配。第二，大數(shù)據(jù)分析還可以幫助萬科對于消費(fèi)者的消費(fèi)行為進(jìn)行預(yù)測，通過各種數(shù)據(jù)分析萬科可以預(yù)測消費(fèi)者對于戶型的偏好、平常的愛好等，這些對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是非常重要的。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人在買房時(shí)往往需要謹(jǐn)慎地思考，消費(fèi)者會對房子的戶型、地理位置、交通便利情況、周圍娛樂方式等進(jìn)行仔細(xì)地對比才會做出決定，掌握了某地區(qū)大部分人的信息，企業(yè)的項(xiàng)目便能更加精準(zhǔn)的擊中消費(fèi)者的心，比如萬科準(zhǔn)備在某地建一個(gè)小區(qū)，如果萬科掌握了在這片區(qū)域有潛在消費(fèi)行為的顧客的愛好，那萬科可以有針對性的在該區(qū)域進(jìn)行相應(yīng)設(shè)施的建設(shè)，這樣在消費(fèi)者做決策時(shí)會帶來加分；戶型也是影響消費(fèi)者決策的重要因素，大數(shù)據(jù)分析可以幫助萬科預(yù)測大多數(shù)人們不喜歡的戶型，這樣萬科在進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)可以避開這種戶型，避免因戶型問題導(dǎo)致的大多數(shù)消費(fèi)者流失的問題。4.4.2營銷層面（1）創(chuàng)造新型折扣方式2014年8月25日，萬科與淘寶展開合作，淘寶的用戶在淘寶一年的消費(fèi)可以抵扣購買規(guī)定區(qū)域內(nèi)萬科房子的價(jià)款。萬科與淘寶的合作是一個(gè)創(chuàng)新，消費(fèi)者通過這種淘寶賬單抵扣房款的方式可以節(jié)約5~200萬，萬科開辟了一種新的給顧客折扣的方式。消費(fèi)者通過這種途徑得到實(shí)惠會給其心里帶來一定的滿足，從而增加了企業(yè)的消費(fèi)者數(shù)量。數(shù)據(jù)表明，截止到2019年10月，淘寶的活躍用戶有6.7億人，這個(gè)數(shù)量是巨大的。與淘寶合作之前，消費(fèi)者通常通過廣告來認(rèn)識萬科，認(rèn)識到這個(gè)品牌的消費(fèi)者數(shù)量是十分有限的；與淘寶的合作給萬科帶來了廣告效應(yīng)，使淘寶用戶也有機(jī)會了解萬科，而且淘寶將近7億的用戶對萬科來說是一個(gè)充滿潛力的市場，萬科為自己開辟了更大的市場。與淘寶的合作看似是萬科為消費(fèi)者帶來了很大的優(yōu)惠，實(shí)際上萬科從中獲得了更大的利益，而淘寶也可以利用這次合作提升淘寶用戶的活躍度，實(shí)現(xiàn)了雙贏。（2）開辟創(chuàng)意營銷途徑2014年，在房地產(chǎn)行業(yè)低迷時(shí)期，萬科的銷售也受到了影響，為了改善現(xiàn)狀，“萬享會”應(yīng)運(yùn)而生。通過“萬享會”平臺，每個(gè)人都可以是經(jīng)紀(jì)人，在這個(gè)平臺上將房子推薦給身邊的人，如果房子成功賣出那么推薦者將會獲得不菲的報(bào)酬，這使大量的人愿意做萬科的經(jīng)紀(jì)人，增加了萬科房源信息的傳播?；蛟S一個(gè)售樓中心的力量是有限的，但是廣大人民的力量是無窮的，萬科通過這種方式實(shí)現(xiàn)了“全民營銷”，在現(xiàn)行政策的調(diào)控下，萬科通過萬享會這種營銷方式增加了產(chǎn)品的銷售，緩解了因政策帶來的銷售困難的現(xiàn)象，使萬科能夠盡力挽回行業(yè)環(huán)境帶來的劣勢。4.4.3技術(shù)層面（1）打造新型小區(qū)2014年8月，萬科與阿里云展開合作，萬科將利用阿里的平臺和大數(shù)據(jù)計(jì)算來共同打造智能小區(qū)。隨著科技的高速發(fā)展，我們的生活越來越方便，無人停車場已經(jīng)隨處可見，掃地機(jī)器人不再是大戶人家所享有的特權(quán)，云購物也早已成為了我們生活中的一部分，未來的世界一定是越來越智能的?，F(xiàn)在的小區(qū)大多還是傳統(tǒng)的小區(qū)，智能小區(qū)相比較而言則是一個(gè)大膽的創(chuàng)新，若這種模式成功，那么萬科和阿里云作為第一個(gè)吃螃蟹的企業(yè)必將擁有這種項(xiàng)目的主導(dǎo)權(quán)甚至形成壟斷，這給其帶來的利益將是不可估量的。而智能化又是未來生活的一種趨勢，智能化小區(qū)在未來是很有希望實(shí)現(xiàn)的。（2）引進(jìn)專業(yè)人才總結(jié)萬科2013~2019年年報(bào)中房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)員工信息如表4-1，從中可以看出，萬科大力引進(jìn)高學(xué)歷人才、專業(yè)人才，本科及以上比率一直居高位，碩士占比也維持在17%~20%的水平，同時(shí)技術(shù)人員占據(jù)了房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)的半壁江山。高學(xué)歷人才的引進(jìn)能給企業(yè)帶來活力，給企業(yè)項(xiàng)目帶來保障；專業(yè)技術(shù)人員可以專業(yè)的對項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)，可以高效率的解決項(xiàng)目中的難題，保證項(xiàng)目完美實(shí)施。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，打破原有的運(yùn)營模式不斷尋求創(chuàng)新緊跟時(shí)代發(fā)展是非常必要的，擁有高學(xué)歷人才、專業(yè)技術(shù)人員則是企業(yè)能夠不斷創(chuàng)新的必要條件之一。對于在職員工，萬科也積極開展在職時(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，2014年萬科開辦了“管理學(xué)院”，給在職的部分員工不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，保證公司管理層的知識、技術(shù)不會落后于時(shí)代發(fā)展。表4-1房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)員工情況2013201420152016201720182019技術(shù)人員4151420137363901653280708874碩士16.6%17.9%19.4%21.1%19.7%17%15.6%本科及以上人數(shù)606162515660631577371004614820總?cè)藬?shù)6959714463886437967212669193724.4.4人事層面（1）建立事業(yè)合伙人制度萬科若想維持企業(yè)的競爭力，使企業(yè)能不斷向前發(fā)展，萬科不光需要有強(qiáng)大的品牌輸出能力、先進(jìn)的技術(shù)、豐富的營銷渠道，還需要有能盡心盡力為企業(yè)出謀劃策，站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的立場上進(jìn)行決策，具有企業(yè)家精神的管理層。在企業(yè)中，如果管理者一直比較安逸，那么企業(yè)會變得沒有活力，不容易有質(zhì)的飛躍，無法改變安于現(xiàn)狀這一點(diǎn)對于企業(yè)來說是致命的；同時(shí)，當(dāng)一名管理者把自身利益放在第一位時(shí)，他所做的每一個(gè)決策都是從自身利益出發(fā)而且不容易受到監(jiān)督，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展可能會產(chǎn)生非常惡劣的影響。為了保持企業(yè)活力，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，萬科在2014年推出了事業(yè)合伙人制度，事業(yè)合伙人制度包括合伙人持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投制度。①合伙人持股計(jì)劃合伙人持股計(jì)劃指萬科的高層管理者將向公司投資，持有企業(yè)的股份，這樣企業(yè)的利益和高層管理者的利益相掛鉤，高層管理者的利益和股東的利益完全一致，萬科的合伙人甚至要承擔(dān)比股東還要大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)管理者在進(jìn)行決策時(shí)，不能再簡單的從自身利益的角度出發(fā)為了實(shí)現(xiàn)自己的利益損害公司的長遠(yuǎn)利益，因?yàn)槿绻镜拈L遠(yuǎn)利益受到侵害那么管理者必將受到損失，所以當(dāng)管理者進(jìn)行決策時(shí)要更加謹(jǐn)慎做出最佳決策。這能夠提高公司決策的正確性，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。②項(xiàng)目跟投制度萬科自2014年開始啟動項(xiàng)目跟投制度，對于這項(xiàng)制度萬科在不斷改進(jìn)、不斷吸引更多的管理者加入項(xiàng)目跟投制度。2014~2019年12月，萬科一共累計(jì)有865個(gè)項(xiàng)目處于項(xiàng)目跟投狀態(tài)，萬科的項(xiàng)目總數(shù)為969個(gè)，處于項(xiàng)目跟投狀態(tài)中的項(xiàng)目占總共項(xiàng)目數(shù)量的89.3%，這說明萬科的項(xiàng)目跟投制度成為了企業(yè)的一種常態(tài)深受企業(yè)重視。自事業(yè)合伙人制度運(yùn)用以來，萬科多次對于項(xiàng)目追加投資條件、保底收益率進(jìn)行調(diào)整來促使更多高級管理者加入，這也說明事業(yè)合伙人制度給企業(yè)帶來的影響是深遠(yuǎn)的。通過事業(yè)合伙人制度，萬科將企業(yè)的高層管理者同企業(yè)、股東的命運(yùn)緊密相連，使萬科在進(jìn)行決策時(shí)更加謹(jǐn)慎。這一制度對員工也有極大的激勵(lì)作用，一方面企業(yè)員工共命運(yùn)，員工的發(fā)展是建立在企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)之上的，員工為了自己能得到更好的發(fā)展就會更加積極的為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧、經(jīng)驗(yàn)、知識為企業(yè)出謀劃策，同時(shí)員工會不斷提升自身的技能、知識以使自己在如今這個(gè)高速發(fā)展的社會中不至于被淘汰；另一方面管理者承擔(dān)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，與職業(yè)經(jīng)理人不同，企業(yè)的合伙人不僅能“共享、共創(chuàng)”還要能夠共擔(dān)，在事業(yè)合伙人制度下，每個(gè)合伙人在做出決策時(shí)都要比以前更加謹(jǐn)慎與“無私”。通過事業(yè)合伙人制度，萬科的管理團(tuán)隊(duì)也比以前更加團(tuán)結(jié)，部門之間的聯(lián)系逐漸變得更加緊密，有效地提高了工作效率。事業(yè)合伙人制度使萬科實(shí)現(xiàn)了“共創(chuàng)、共建、共享”的戰(zhàn)略目標(biāo)。5萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型效果分析 5.1財(cái)務(wù)指標(biāo)分析 5.1.1償債能力分析房地產(chǎn)企業(yè)一直有高負(fù)債經(jīng)營的特點(diǎn)。對于每一個(gè)企業(yè)來說，過高的負(fù)責(zé)會給企業(yè)帶來比較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不利的，但是企業(yè)不能為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而完全不負(fù)債，如果企業(yè)所有的資金全為內(nèi)部籌資，那么企業(yè)會損失財(cái)務(wù)杠桿帶來的效益，這會減弱企業(yè)的競爭力不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此把握好企業(yè)進(jìn)行外部籌資的度是非常重要的。本文選擇速動比率、流動比率兩個(gè)指標(biāo)來對萬科的償債能力進(jìn)行分析表5-1萬科的償債指標(biāo)2013201420152016201720182019流動比率1.331.341.31.241.21.151.13速動比率0.330.430.440.50.490.490.43表5-2萬科存貨數(shù)據(jù)2013201420152016201720182019存貨33113322317726383681219346736134598087667503026389701904（1）從表5-1可以看出，萬科的流動比率呈現(xiàn)下降的趨勢，在數(shù)值上表明萬科的償債能力在不斷下降。但是流動比率的分子中包括存貨，而存貨是不斷變化的，通過分析萬科的資產(chǎn)負(fù)債表存貨部分和萬科的項(xiàng)目數(shù)量發(fā)現(xiàn)，在2013~2019年，萬科的項(xiàng)目數(shù)量呈現(xiàn)上升趨勢（2016年602個(gè)，2019年966個(gè)），相比較萬科規(guī)模的擴(kuò)大萬科的存貨呈現(xiàn)下降趨勢，這說明萬科的資產(chǎn)變現(xiàn)能力增強(qiáng)，這也會導(dǎo)致萬科的流動比率降低，因此僅用流動比率來判斷萬科的短期償債能力是不全面的，應(yīng)該結(jié)合速動比率將存貨等因素剔除再分析萬科的償債能力。（2）萬科的速動比率在2013~2017年呈現(xiàn)上升趨勢，這說明此時(shí)的萬科償債能力在穩(wěn)步增強(qiáng)。分析原因可能是：①2013~2017年萬科發(fā)生轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后萬科將更多的資金投入到項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，這使產(chǎn)品具有更豐富的設(shè)計(jì)能夠滿足更多消費(fèi)者的喜好從而使萬科的銷售額上升進(jìn)而使企業(yè)的資金鏈更為穩(wěn)定；②萬科采用小股操盤模式，在這種模式下萬科尋找第三方進(jìn)行合作，有了合作方的資金、土地的投入，萬科不再需要大量的資金拿地建房這大大減少了萬科的成本擴(kuò)大了萬科的利潤空間，所以萬科的償債能力得以提升。2018~2019年萬科的速動比率略有下降，通過分析行業(yè)平均償債能力以及萬科的資產(chǎn)負(fù)債表得出以下結(jié)論：首先房地產(chǎn)行業(yè)普遍發(fā)展受挫，對比行業(yè)平均速動比率可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)呈下降趨勢而且下降幅度比萬科更大，這說明短時(shí)期的償債能力下降是不可避免的趨勢；第二，萬科在不斷擴(kuò)大自己的規(guī)模，轉(zhuǎn)型后萬科的項(xiàng)目開發(fā)效率更高，在同樣的時(shí)間內(nèi)萬科可以開發(fā)更多的項(xiàng)目，這使萬科的擴(kuò)張速度加快，萬科需要更多的資金來維持每一個(gè)項(xiàng)目的正常運(yùn)行。綜合分析結(jié)果來看，萬科的流動比率呈現(xiàn)下降趨勢，但是速動比率上升，造成這一差異的原因有：萬科通過轉(zhuǎn)型采用線上銷售等方式擴(kuò)大了銷量，萬科的庫存不斷減少，銷售額增加，其中庫存的減少使萬科的流動比率降低，銷售額的增加使萬科的速動比率升高。5.1.2盈利能力分析表5-5萬科的盈利能力指標(biāo)2013201420152016201720182019凈資產(chǎn)收益率19.5217.6820.5619.6321.3623.3320.67主營業(yè)務(wù)利潤率19.820.9520.1620.2725.9829.727.3行業(yè)平均ROE14.1212.2411.9212.919.88.249.09通過表5-5可以發(fā)現(xiàn)，2013~2014萬科的凈資產(chǎn)收益率下降，2014~2018年萬科的凈資產(chǎn)收益率上升；萬科的主營業(yè)務(wù)利潤率從2015年開始呈現(xiàn)明顯的上升趨勢。自房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代以來，國家對于房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)行進(jìn)一步的調(diào)控，在這一時(shí)期整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展陷入困境。白銀時(shí)期萬科的成本升高，銷售受阻，利潤空間減少，獲利能力明顯下降；2014年開始，萬科積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型期間萬科合理利用互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)了萬科的銷售，通過實(shí)行小股操盤模式，萬科拉大了自身的技術(shù)優(yōu)勢，產(chǎn)品得到更多消費(fèi)者青睞，種種措施刺激了萬科的銷售，使企業(yè)的獲利能力回升占據(jù)了行業(yè)優(yōu)勢。對比行業(yè)平均水平發(fā)現(xiàn)，2013~2019年行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率呈現(xiàn)下降趨勢，這也說明行業(yè)環(huán)境不利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)獲利能力下降是普遍情況，在這種情況下萬科的獲利能力還能上升，足以說明萬科的轉(zhuǎn)型緩解了政策的變化帶來的不利。分析萬科的主營業(yè)務(wù)利潤率發(fā)現(xiàn)，該項(xiàng)指標(biāo)在2013~2016年均比較穩(wěn)定，從2016年開始有了明顯的上升，這說明通過轉(zhuǎn)型，萬科在2013-2016年的發(fā)展較為穩(wěn)定，外部環(huán)境的劣勢并沒有給企業(yè)帶來很大的沖擊，同時(shí)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型初期各種措施還不成熟導(dǎo)致企業(yè)通過初期的轉(zhuǎn)型僅能彌補(bǔ)環(huán)境的不利，2016年開始，企業(yè)采取的轉(zhuǎn)型策略走向成熟，轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢越來越明顯，這也說明企業(yè)轉(zhuǎn)型是非常正確的選擇。5.1.3營運(yùn)能力分析表5-3萬科的營運(yùn)能力指標(biāo)2013201420152016201720182019存貨周轉(zhuǎn)率0.320.320.40.410.30.280.28行業(yè)平均水平0.280.250.270.310.280.170.19營運(yùn)能力主要反映了企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，房地產(chǎn)企業(yè)主要通過賣房獲利，所以本文選擇存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)來研究萬科的營運(yùn)能力。通過表5-4可以看到，2014~2016年萬科的存貨周轉(zhuǎn)率有較為明顯的提升，2017~2019年存貨周轉(zhuǎn)率略有下降，但是總體保持穩(wěn)定，這表明轉(zhuǎn)型后的萬科存貨周轉(zhuǎn)速度提高。通過轉(zhuǎn)型，萬科開辟了更加廣闊的銷售途徑，與淘寶共享6.7億用戶，“全民營銷”都打開了萬科的銷路，有效地刺激了萬科產(chǎn)品的銷售從而提高了萬科的營運(yùn)能力。另外，通過轉(zhuǎn)型，萬科將更多的精力投入到研發(fā)設(shè)計(jì)中，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更有特點(diǎn)，能滿足廣大消費(fèi)者的需求，這也提高了萬科的存貨周轉(zhuǎn)能力。通過分析萬科的年報(bào)發(fā)現(xiàn)，與其他房地產(chǎn)企業(yè)擁有大量土地、存貨不同，萬科拿地十分謹(jǐn)慎，沒有囤地現(xiàn)象，堅(jiān)持去房地產(chǎn)化，避免大量土地沉積，使企業(yè)土地存量處在比較健康的狀態(tài)，這也促使了萬科的存貨周轉(zhuǎn)率的提高。5.1.4成長能力分析表5-4萬科的成長能力指標(biāo)2013201420152016201720182019營業(yè)收入增長率31.338.133.5822.9822.0122.5623.59凈利潤增長率16.865.4134.539.2531.2532.4111.89成長能力指企業(yè)未來持續(xù)經(jīng)營的能力，擴(kuò)大規(guī)模的能力以及不斷發(fā)展的能力。本文主要選擇營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率來分析萬科的成長能力。從表5-4可以看到萬科的營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率呈現(xiàn)先降低后升高的現(xiàn)象。2014年以前，轉(zhuǎn)型前的萬科需要花大量的資金去購買土地，采購材料，所以用于項(xiàng)目完工后進(jìn)行宣傳銷售的資金會相應(yīng)減少，這直接導(dǎo)致了萬科銷量降低從而使?fàn)I業(yè)收入增長率呈降低趨勢；2014~2016年轉(zhuǎn)型后萬科采用小股操盤模式，萬科將資金主要投入到項(xiàng)目開發(fā)和后期的宣傳營銷中，這樣萬科可以開發(fā)更多的項(xiàng)目，提高了資金的利用率。與重資產(chǎn)時(shí)相比，企業(yè)花同樣的錢卻有更多的項(xiàng)目，不僅充分利用了企業(yè)的品牌等無形資產(chǎn)，同時(shí)還擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，鞏固了萬科在同行業(yè)中的地位。由此可見，轉(zhuǎn)型有利于萬科的未來發(fā)展。5.2非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析 萬科的轉(zhuǎn)型不僅使企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)得到改善、提高，企業(yè)的各項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)也有很大的改變，本文主要從提高市場占有率、降低企業(yè)成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)的未來發(fā)展前景四個(gè)方面來對萬科的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。5.2.1提高市場占有率表5-5萬科的市場占有率2013201420152016201720182019市場占有率2.092.8233.13.54.054.7通過研究資料可以發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型后的萬科市場占有率穩(wěn)步提升。通過搜集萬科的公告、資料等，總結(jié)萬科市場占有率提高的原因有以下幾點(diǎn)，①消費(fèi)者數(shù)量增多。如果萬科僅通過線下宣傳來銷售房屋，那么萬科的消費(fèi)者是十分有限的，與淘寶的合作增加了萬科的潛在消費(fèi)者數(shù)量，淘寶作為擁有6.7億用戶的中國最大的網(wǎng)購平臺本身也具有很大的品牌影響力，萬科與淘寶合作使淘寶的6.7億用戶也將成為萬科的潛在消費(fèi)者，這樣潛在消費(fèi)者的數(shù)量相比較于萬科獨(dú)自宣傳無疑是一次極大飛躍；②萬科的產(chǎn)品更能獲得消費(fèi)者的青睞：首先，利用大數(shù)據(jù)分析，萬科對于不同地段的消費(fèi)者的喜好進(jìn)行了深度了解，這就像對癥下藥，了解消費(fèi)者偏好后再有針對性的對于產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)、優(yōu)化，能更快的獲取消費(fèi)者的芳心并為企業(yè)節(jié)約時(shí)間；第二，實(shí)行小股操盤模式后，萬科花費(fèi)大量的精力對于項(xiàng)目進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)，更多的投入通常會帶來更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)，更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)則會帶來更多的顧客從而刺激萬科的銷售；第三，萬科的資金來源更加穩(wěn)定，通過入股徽商銀行，萬科給自己帶來了穩(wěn)定、低成本的資金來源，通過不斷擴(kuò)大融資途徑萬科的資金充足，這使萬科有更多的錢來開發(fā)項(xiàng)目。5.2.2降低企業(yè)成本重資產(chǎn)運(yùn)營模式下企業(yè)拿地建房成本巨大，給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的隱患，通過轉(zhuǎn)型萬科有效地控制了企業(yè)的成本。首先，小股操盤模式下，萬科不需要花大量的資金拿地、建房，這為企業(yè)節(jié)約了巨額成本，資金從重資產(chǎn)中解脫出來投入到更有價(jià)值的環(huán)節(jié)中使設(shè)計(jì)研發(fā)營銷環(huán)節(jié)得到更進(jìn)一步的創(chuàng)新、完善，這樣又可以使企業(yè)口碑進(jìn)一步提升從而形成一個(gè)良性循環(huán)；第二，萬科積極拓展融資渠道，萬科不再滿足銀行貸款的單一融資渠道，萬科積極入股銀行降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本有效減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)多種途徑進(jìn)行融資也可以分散風(fēng)險(xiǎn)；第三，萬科“不囤地，不捂盤”，從事業(yè)合伙人制度開始，萬科對于每個(gè)項(xiàng)目都進(jìn)行謹(jǐn)慎的思考，企業(yè)不隨意囤地而是只拿必要的地，通過減少拿地萬科購買土地成本減少，每年用來維護(hù)土地的費(fèi)用也大幅度減少。綜上，萬科通過向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型有效地減少了企業(yè)的成本。5.2.3規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（1）房地產(chǎn)企業(yè)易受政策的影響，國家政策是未知的，企業(yè)永遠(yuǎn)不知道未來將會面對什么樣的環(huán)境，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)，本身極高的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)給企業(yè)帶來了風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化企業(yè)如果不能第一時(shí)間應(yīng)對，那么不利的變化對企業(yè)的打擊是巨大的。萬科通過轉(zhuǎn)型不斷擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍，當(dāng)原有的住宅房領(lǐng)域受到?jīng)_擊時(shí)，萬科還有長租公寓、物業(yè)服務(wù)、商業(yè)地產(chǎn)等業(yè)務(wù)可以發(fā)展，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)萬科可以通過其他業(yè)務(wù)來緩解這種沖擊，這在一定程度上增強(qiáng)了萬科抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。（2）萬科積極進(jìn)行多元化融資。多元化融資降低了萬科的融資成本使萬科的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到了控制。同時(shí)資金鏈的穩(wěn)定也有利于企業(yè)的長期發(fā)展。5.2.4提高企業(yè)發(fā)展?jié)摿νㄟ^對萬科2019年的年報(bào)進(jìn)行總結(jié)發(fā)現(xiàn)，2019年萬科開發(fā)的項(xiàng)目所涉及的城市有70個(gè)，同行業(yè)的恒大254個(gè)，碧桂園282個(gè)；2019年萬科的平均城市銷售額為90億，同行業(yè)的恒大為24億，碧桂園27億。從中可以得出結(jié)論：首先，萬科城市覆蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他房地產(chǎn)公司，萬科的平均城市銷售額高于同行業(yè)其他企業(yè)；第二，萬科的市場占有率持續(xù)穩(wěn)步提升，萬科集團(tuán)一直穩(wěn)定的居于房地產(chǎn)企業(yè)銷售榜前三。以上信息說明，①萬科的項(xiàng)目不在多在精，同一個(gè)城市萬科的銷售額遠(yuǎn)高于行業(yè)其他優(yōu)秀企業(yè)，說明萬科的產(chǎn)品深受消費(fèi)者喜愛，進(jìn)一步表明萬科現(xiàn)有項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方向是正確的；②萬科未來還有很大的成長空間，企業(yè)潛力無窮，未來萬科可以將企業(yè)的項(xiàng)目覆蓋到更多的城市，不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，為萬科帶來更廣闊的利潤空間。6總結(jié)6.1結(jié)論 現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入“白銀時(shí)代”，面對國家政策的調(diào)控，企業(yè)獲利能力下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加，資金鏈日益緊張，原先重資產(chǎn)運(yùn)營模式給企業(yè)帶來的利潤空間大幅度縮減，企業(yè)僅憑重資產(chǎn)運(yùn)營模式已經(jīng)無法獲得令人滿意的利潤，重資產(chǎn)運(yùn)營模式已經(jīng)不再適應(yīng)如今的環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行。面對不利的環(huán)境，我國的房地產(chǎn)行業(yè)可借鑒的經(jīng)驗(yàn)匱乏，國內(nèi)研究不夠成熟，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的問題頗多，因此還未轉(zhuǎn)型的企業(yè)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型成功的房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是非常重要的。作為我國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)萬科在2013年便開始了它的轉(zhuǎn)型之路，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型使企業(yè)的獲利能力增強(qiáng)，銷售額明顯回升，進(jìn)一步穩(wěn)定了萬科的龍頭地位，這給其他房地產(chǎn)企業(yè)以積極的啟示。本文通過案例分析法對于萬科的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型進(jìn)行了研究。從維持企業(yè)競爭優(yōu)勢、滿足消費(fèi)者需求、緩解資金壓力三個(gè)方面分析了萬科的轉(zhuǎn)型動因；以運(yùn)營模式的四個(gè)層面為切入點(diǎn)分析了萬科的轉(zhuǎn)型途徑。人事方面，萬科創(chuàng)造了事業(yè)合伙人制度；生產(chǎn)層面萬科采取小股操盤模式；技術(shù)層面，萬科引進(jìn)人才，將資金重點(diǎn)投入到研發(fā)環(huán)節(jié)；銷售層面，萬科同淘寶、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作增加銷售渠道并且開啟了“全民營銷”時(shí)代。通過這四個(gè)層面的措施，萬科實(shí)現(xiàn)了向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型，本文通過對于萬科資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型案例的研究得到了以下幾個(gè)結(jié)論：首先，房地產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型成為必須，如果企業(yè)維持原有的重資產(chǎn)運(yùn)營模式，那么在企業(yè)未來發(fā)展的道路上必然會面臨重重阻礙，企業(yè)不僅不能在競爭激烈的房地產(chǎn)行業(yè)中生存下去，還不能維持原有的利潤空間，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也將成為泡影。第二，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于“輕資產(chǎn)”，輕資產(chǎn)與傳統(tǒng)的重資產(chǎn)不同，企業(yè)往往不需要花大量資金去購置，這是一種企業(yè)長期發(fā)展過程中積累的看不到的資產(chǎn)，通常包括技術(shù)、顧客資源、企業(yè)制度、企業(yè)品牌、管理理念等等。企業(yè)若想成功的實(shí)行轉(zhuǎn)型，就要保證企業(yè)擁有卓越的輕資產(chǎn)，因此房地產(chǎn)企業(yè)不能盲目的進(jìn)行轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在自身的輕資產(chǎn)具有優(yōu)勢的前提下進(jìn)行轉(zhuǎn)型。第三，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式給處于水深火熱中的企業(yè)帶來了希望，面對環(huán)境的不利影響，向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型似乎是解決重資產(chǎn)運(yùn)營模式弊端的最為有效的一個(gè)途徑，通過輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)不管在償債能力、盈利能力、發(fā)展能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)還是企業(yè)競爭力、市場占有率、未來發(fā)展?jié)摿Φ确秦?cái)務(wù)指標(biāo)上都有了積極的提升，這也更加堅(jiān)定了現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)型這條路不可動搖。6.2建議 既然轉(zhuǎn)型已成為房地產(chǎn)企業(yè)的必經(jīng)之路，那么選擇一條合適自身的道路對企業(yè)來說是十分重要的。萬科通過向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型緩解了政策變化帶來的壓力，提高了企業(yè)的獲利能力，增強(qiáng)了企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力，萬科的轉(zhuǎn)型無疑是成功的，所以萬科的轉(zhuǎn)型對于其他房地產(chǎn)企業(yè)有很好的借鑒意義。然而萬科轉(zhuǎn)型的方式是適合萬科的方式，只有尋找到適合自身的方法轉(zhuǎn)型才能取得成效，因此其他房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒萬科的轉(zhuǎn)型策略但是絕對不能照搬，一味的模仿成功案例可能不僅不會使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)還會讓企業(yè)的處境變得更加艱難。本文對