人力資源管理第七小組案例分析深蘭公司的薪酬管理v

深蘭公司的薪酬管理案例授課：吳文華教授第七小組小組成員17920131150631曹承章

案例簡介17920131150681竇方芹

治理結(jié)構(gòu)分析17920131150704顧偉斌

總結(jié)主講17920131150876祁曉祥

薪酬體系分析17920131150906萬憶蘭

薪酬改進(jìn)方案17920131150942吳海燕

激勵約束機(jī)制分析17920131151032張玉軍作業(yè)框架、復(fù)核17920131151062朱剛

薪酬分析

123案例背景：案例簡介和人物介紹案例分析/問題解剖：目錄4解決方案：56案例背景案例簡介：深蘭公司是金融行業(yè)一家成立快10年的投資公司。由于在最初成立幾年時間里，由于整個金融行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的開展，員工人數(shù)從最初的幾十個人開展到近三百人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式的影響，金融行業(yè)的競爭越來越劇烈，企業(yè)經(jīng)營形勢也逐漸嚴(yán)峻。目前，最令公司董事會頭痛的是公司全面分紅制獎金方案面臨危機(jī)。公司董事長王銳由于在過去九年的輝煌業(yè)績，具有至高無上的權(quán)利，董事會根本上他一個人說的算。同時他兼任總裁，事必躬親受到老員工的愛戴。但是股東一直抱怨這種沒有民主的董事會。公司分紅獎金方案，在市場開展好的時候非常能吸引人才；而當(dāng)競爭加劇，公司利潤顯著下降的情況下，公司宣布小幅降低員工獎金水平。另外，公司經(jīng)營管理層采用年薪制，造成總裁與部門總經(jīng)理收入差距非常大。雖然深蘭公司報酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤剑菃T工還是不滿意，在于他們沒有將加薪平臺只有升職一條路，沒有多樣的加薪渠道，干好干壞一樣。深蘭公司的組織架構(gòu)11/7/2023職能部門從業(yè)務(wù)模塊出發(fā)劃分事業(yè)部案例分析、問題剖析-1：1、深蘭公司的治理結(jié)構(gòu)為什么會受到股東們的批評？董事會“一言堂〞：董事會實(shí)質(zhì)上是“由掌握至高權(quán)利的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠者俱樂部〞。在這個俱樂部中，王銳擁有至高無上的權(quán)利。

董事會越來越臃腫：逐漸被老年人所控制，沒有民主決策和流動率。他們忠實(shí)于王銳，幾乎沒什么反對聲音。所謂民主，在這里沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，當(dāng)董事會固執(zhí)定式思維，不能做出創(chuàng)造性、有建設(shè)性意義的決策，阻礙公司開展的時候，股東們就會感覺不滿。董事會變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動性。董事會權(quán)力過大：從案例中可以看出，董事會擁有幾乎所有的人事權(quán)和管理權(quán)。董事會掌握所有的人事權(quán)和管理權(quán)，隨意決定薪酬等級和年終獎金，隨意決定工程上馬與終止。在現(xiàn)代社會中，這種體系十分不利公司的開展。由于受到董事會召開會議次數(shù)不多的限制，董事會成員不可能充分掌握公司信息，在決策中就會有失誤。案例分析、問題剖析-2：2、如果你認(rèn)為深蘭公司的治理結(jié)構(gòu)需要變革的話，那么你會提出什么樣的建議？按董事會管理制度：股東大會議事規(guī)那么、董事會議事規(guī)那么、董事會成員選舉制度、董事會成員的權(quán)利和義務(wù)。建立獨(dú)立董事制度：更好地維護(hù)全體股東、尤其是中小股東利益。明確各專項(xiàng)委員會決策作用：風(fēng)險控制委員、投資決策委員等設(shè)于董事會之下，不能對于總裁的政策起到監(jiān)督作業(yè)。發(fā)揮監(jiān)事會作用：檢查公司的財(cái)務(wù)；對董事、總經(jīng)理和其他高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督；對違反法律、行政法規(guī)、本章程或者股東大會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)別離：明確董事會和管理層的職責(zé)，董事會負(fù)責(zé)決策和監(jiān)督；經(jīng)營層負(fù)責(zé)經(jīng)營、管理以及市場操作能力的人來管理公司。深蘭公司的組織架構(gòu)11/7/2023職能部門從業(yè)務(wù)模塊出發(fā)劃分事業(yè)部3、深蘭公司高管層實(shí)行的年薪制合理嗎？假設(shè)不合理，高管層需要建立怎么樣的一套鼓勵-約束機(jī)制？深蘭公司高管層實(shí)行的年薪制是不合理的。深蘭公司部門總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超過30萬，約為總裁的1/3，這種狀況引起了大局部部門總經(jīng)理的不滿。建議〔1〕目前管理層的根本年薪設(shè)定的比較低，且如果未來幾年公司業(yè)務(wù)下降，會直接導(dǎo)致高管總收入的明顯下降?？梢越⑻嵘灸晷降侥壳案吖芸偸杖氲?0%水平?！?〕重新設(shè)定高管績效考核模型，將個人績效，部門績效和公司績效緊密關(guān)聯(lián)起來?！?〕可以考慮增加股權(quán)鼓勵。案例分析、問題剖析-3：4、為什么深蘭公司的報酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤竭€不能令員工滿意呢？工作評價體系存在問題：深蘭公司將工作按照重要程度和工作的難度劃分了5個等級，但是沒有詳細(xì)的分類評價標(biāo)準(zhǔn)，而且評價的維度也不是很多。獎金的設(shè)立違背公平理論：人的工作態(tài)度和積極性，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。一方面進(jìn)行橫向比較〔與他人的比較〕，另一方面進(jìn)行縱向比較〔與自己的經(jīng)歷比較〕。只有當(dāng)發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)時，才會認(rèn)為公平，心情才會舒暢；如果發(fā)現(xiàn)比例不當(dāng)時，就會認(rèn)為不公平，內(nèi)心就會不滿，從而影響其工作積極性。公司經(jīng)營管理層年薪制值得商榷，總裁與副總裁，部門總經(jīng)理之間薪資差異較大，無形中降低了副總裁與部門總經(jīng)理的工作積極性。薪資評價標(biāo)不科學(xué)，沒有同個績效掛鉤。導(dǎo)致“大鍋飯〞現(xiàn)象的出現(xiàn)。在部門內(nèi)部出此類現(xiàn)象會破壞掉整個部門的工作成績，擔(dān)當(dāng)重任的人如果不能得到有效鼓勵，將逐漸喪失積極性或減少工作努力以到達(dá)公平的心理平比方財(cái)務(wù)部小張，分析師林頓的表現(xiàn)也可由公平理論來解釋。違背期望理論：期望理論〔Expectancytheory〕理論認(rèn)當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。由該理論我們認(rèn)由于薪酬不合理，財(cái)務(wù)部小張對提高收入已經(jīng)不報希望。案例分析、問題剖析-4：5、你認(rèn)為深蘭公司目前的報酬制度主要存在哪些問題?

部門經(jīng)理層與總裁薪酬差異巨大：管理層報酬由根本年薪＋獎勵年薪＋超值年薪三個局部構(gòu)成：根本年薪分為10萬/年、8萬/年和6萬/年三檔；獎勵年薪與考核指標(biāo)掛鉤，按年薪乘以相應(yīng)比例確定；而超值年薪根據(jù)指標(biāo)超額局部按比例決定。由于超值年薪的比例并不由工作業(yè)績決定，所以導(dǎo)致部門經(jīng)理層與總裁薪酬差異巨大。案例分析、問題剖析-5.1：

基本年薪獎勵年薪考核指標(biāo)超值年薪比例試算總額總裁1050100%50100%110副總裁830100%2040%58部門經(jīng)理610100%1020%26管理層工資估算表:案例分析、問題剖析-5.2：

普通員工薪酬設(shè)計(jì)不合理、沒有形成好的晉升機(jī)制：報酬由根本工資和獎金兩個局部構(gòu)成：根本工資按工種分為5檔，而只要不出現(xiàn)工作失誤就可以得到全額獎金。職能類員工工資沒有與市場同類職位進(jìn)行比照，其硬性的工資等級制度導(dǎo)致某些工種的工資偏離市場平均。獎金考核制度過于粗放，失去了獎金對于員工應(yīng)有的鼓勵作用。相同崗位員工不按照績效確定薪酬，吃大鍋飯。按照員工工作表現(xiàn)而不是工作價值評價員工。缺少員工晉級晉升通道，使收入提升根本不可能。不能做到同工同酬，使公司薪酬分配有失公平，容易造成人才流失。11/7/20236、

如果深蘭公司的薪酬制度改革工作交給你來做，你將如何設(shè)計(jì)？設(shè)計(jì)步驟一薪酬策略設(shè)計(jì)步驟二崗位評價-職級設(shè)計(jì)步驟三

確定薪酬等級設(shè)計(jì)步驟四

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析、問題剖析6：案例分析、問題剖析6：設(shè)計(jì)步驟一薪酬策略薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是吸引，保存和鼓勵有能力的人才,從而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)。薪酬設(shè)計(jì)的理念要圍繞這六個根本點(diǎn)：具體設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要按以下四個方面來推行：職級根本工資福利短期鼓勵(獎金)長期鼓勵(股票)案例分析、問題剖析6：它表達(dá)了一個職位在組織架構(gòu)里的相對價值它反映了職位的職責(zé)范圍，具體職責(zé)，復(fù)雜性以及對公司的影響程度它是經(jīng)過職位評估而產(chǎn)生的職級內(nèi)部公平性根據(jù)職級建立內(nèi)部薪酬架構(gòu)促進(jìn)職業(yè)發(fā)展促進(jìn)人才調(diào)動促進(jìn)人才于不同業(yè)務(wù)及組織內(nèi)部調(diào)動幫助搭建職業(yè)發(fā)展的階梯建立統(tǒng)一平臺對職位的價值及重要性進(jìn)行定位外部競爭力與外部市場薪資比較設(shè)計(jì)步驟二崗位評價-職級案例分析、問題解剖6：基于職位內(nèi)容評級，而非職位名稱深蘭公司所有職位都是由了解各職位的專業(yè)人員和HR人士及相關(guān)管理層共計(jì)10人，基于以下關(guān)鍵因素做出評級打分的：崗位所需具備的知識，技能及經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)的大小，范圍及復(fù)雜性對客戶及業(yè)務(wù)的影響所需具備的心智要求公司的崗位評價級別可以采用海氏的三要素評估法，最后有要素計(jì)點(diǎn)法的得分++=職級專門技術(shù)管理性知識溝通與影響技能知識技能思考環(huán)境-思考自由度思考挑戰(zhàn)解決問題行動自由度影響范圍影響性質(zhì)責(zé)任性職級評價方法目的確定具體崗位的市場價值確定對根本工資，現(xiàn)金津貼，長期鼓勵及福利的整體付薪慣例為建立或調(diào)整薪資架構(gòu)提供數(shù)據(jù)參與調(diào)研公司:同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)及知名外企流程公司將數(shù)據(jù)遞交給第三方咨詢公司咨詢公司基于嚴(yán)格的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及方法論整理數(shù)據(jù)咨詢公司提供整體市場數(shù)據(jù)盡可能選用的調(diào)研報告供給商在市場上享有良好的聲譽(yù)和知名度，擁有眾多高質(zhì)量的數(shù)據(jù)庫，并以可信的研究方法享譽(yù)市場。案例分析、問題解剖6：每個職位都有一個職級，其表達(dá)了該職位在組織架構(gòu)里的相對價值每個職級都有一個位于市場中位值的付薪參考值每個職級都有相應(yīng)的最高及最低的付薪值〔帶寬〕，該范圍便于根據(jù)員工的績效潛力及能力水平確定員工的薪資。2、確定薪酬等級設(shè)計(jì)步驟三

確定薪酬等級1、薪酬市場調(diào)查了解市場調(diào)研中的薪資等級P10 10%公司低于這個值,90%高于它P2525%公司低于這個值,75%高于它P50(Median)50%公司低于這個值,50%高于它P75 75%公司低于這個值,25%高于它P90 90%公司低于這個值,10%高于它職級高平均值會受最大和最小值影響中位值代表市場的趨勢Sampleonly根據(jù)市場薪資水平，及深蘭公司的在市場中業(yè)務(wù)定位來確定根本工資的基準(zhǔn)線案例分析、問題解剖6：業(yè)務(wù)部門：根本工資50%績效獎金50%福利職能部門：根本工資70%績效獎金30%福利管理層：根本工資50%績效獎金50%股權(quán)/分紅：按級別區(qū)別福利設(shè)計(jì)步驟四

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析、問題解剖6：--與市場匹配并具有相對競爭力的穩(wěn)定收入工資--解決職能類員工對收入不滿的問題--讓管理層的固定收入也與市場匹配--有關(guān)學(xué)歷工資，應(yīng)弱化，先以崗位評定初級工資，再乘以一個學(xué)歷系數(shù)：大專以下X1；大專X1.1;本科X1.15;碩士X1.2；博士X1.25舉例：4.1根本工資與職級匹配該付薪區(qū)間針對:具有豐富經(jīng)驗(yàn)或獨(dú)特的專門技術(shù)有高水準(zhǔn)的技能及知識持續(xù)穩(wěn)定的出色績效表現(xiàn)該付薪區(qū)間針對:具備工作所需的知識和技能持續(xù)穩(wěn)定的良好績效表現(xiàn)大部份員工在此范圍內(nèi)該付薪區(qū)間針對:缺乏工作所需的全部技能和知識，需要進(jìn)一步提高不穩(wěn)定或低于平均水平的績效表現(xiàn)最小值最大值中位值確定根本工資的帶寬〔+/-30%或〕11/7/20234.2績效獎金計(jì)算方法基本年薪績效獎金比例%X公司總業(yè)績完成統(tǒng)率個人績效完成率獎金所得=XX0-200%0-150%所在業(yè)務(wù)部業(yè)績完成率+20%80%業(yè)務(wù)績效0-300%**個人績效得分必須符合正態(tài)分布，在相對應(yīng)的組織中平均值為100，以防止吃大鍋飯，并讓真正有成績的人獲得高收入案例分析、問題解剖6：績效獎金的支付系數(shù)：鼓勵完成并超出標(biāo)--業(yè)績完成率小于100系數(shù)<1；大于100系數(shù)X2獎金設(shè)計(jì)上就將服東與員工的利益綁在一起，財(cái)務(wù)部作出各種情形下的測算，以確保利益的分配是在合理范圍內(nèi)。11/7/2023參考：收益分享方案股票鼓勵方案：股票期權(quán)限制性股票績效股票4.4高層管理人員的股權(quán)與分紅機(jī)制的設(shè)計(jì)4.3與市場匹配的福利政策：在總的人力本錢上作出分析，杠桿平衡薪酬福利結(jié)構(gòu)根本福利：國家法律要求國家要求的五險一金帶薪年假補(bǔ)充福利：市場調(diào)研補(bǔ)充醫(yī)療保險？年度旅游補(bǔ)充養(yǎng)老、住房業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定及權(quán)重很重要，財(cái)務(wù)要測算公司收益與個人收益的平衡點(diǎn)〔比方：營業(yè)額40%、利潤40%、其它20%〕建立雙贏文化分給個人的目標(biāo)及行動方案設(shè)定要與公司及業(yè)務(wù)部門的緊密相關(guān)，盡可能用可以量化的指標(biāo)來衡量，符合SMART原那么有了以上根底，管理層在個人績效評分時，有了實(shí)在的數(shù)據(jù)作依據(jù)，可以實(shí)事求是地作出區(qū)別對待的打分，0-150分，應(yīng)控制為作出正態(tài)分布曲線。同時制度會有限定組織的總平均分在100分，也