項目四、五 成本決策、成本計劃

成本核算與管理01成本決策認(rèn)知教學(xué)內(nèi)容02成本決策方法02成本決策方法的應(yīng)用引例中百超市的管理層與管理會計師在討論是否允許一家新的供應(yīng)商將其柚子茶飲料擺放在中百超市的冷藏飲料箱里。如果該供應(yīng)商得到批準(zhǔn)，由于冷藏飲料箱容量有限，這種飲料就將替換下另一個公司的產(chǎn)品。分析發(fā)現(xiàn)，雖然每個分店都有3～4個飲料冷藏箱，但是絕大部分用以擺放已和其他供應(yīng)商簽過合同的商品，唯一可能擺放柚子茶飲料的地方是現(xiàn)在碳酸飲料占用的冷藏箱。目前，冷成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一引例藏箱貨架中存放了68瓶碳酸飲料，年銷售量為7000瓶，每瓶售價為4元，進價為2.6元。如果騰出一半空間擺放柚子茶飲料，碳酸飲料的銷售量將減少三成。柚子茶飲料每瓶售價為4.5元，進價為3.4元，預(yù)計年銷售量為2500瓶。每個冷藏箱的固定運營費用為每年800元的折舊費以及1200元的電費。僅考慮財務(wù)因素，中百超市是否應(yīng)將一些碳酸飲料替換成柚子茶飲料？成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一成本決策的概念一、管理會計中的決策分析是指為實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，對與企業(yè)未來經(jīng)營戰(zhàn)略、方針或措施有關(guān)的各種備選方案可能導(dǎo)致的結(jié)果進行系統(tǒng)的測算和對比分析，從中選出最滿意方案的整個過程。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一成本決策的主要程序如下：（1）（2）（3）（4）（5）明確決策問題和目標(biāo)。收集相關(guān)決策信息。針對決策目標(biāo)提出備選方案。實施和跟蹤決策方案。分析比較備選方案，選擇最優(yōu)方案。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一決策成本二、（一）決策相關(guān)成本的必備特征2.決策相關(guān)成本必須在各個備選方案之間有所差異1.決策相關(guān)成本是預(yù)計的未來成本3.決策相關(guān)成本必須導(dǎo)致未來現(xiàn)金流存在差異成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一（二）決策分析常用的成本概念差量成本與邊際成本1差量成本又稱差額成本，通常指一個備選方案的預(yù)期成本同另一個備選方案的預(yù)期成本之間的差異數(shù)。差量成本通常是由于生產(chǎn)設(shè)備增減、生產(chǎn)水平升降、生產(chǎn)方法改變等所導(dǎo)致的有關(guān)方案預(yù)期成本在數(shù)量上的差異。經(jīng)濟學(xué)中的邊際成本是指當(dāng)業(yè)務(wù)量無限小變動時，成本的變動與業(yè)務(wù)量的變動之比。在數(shù)學(xué)上，邊際成本可用成本函數(shù)的一階導(dǎo)數(shù)來表現(xiàn)。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一機會成本與假計成本2機會成本是指在決策分析過程中，由于選擇了某個方案而放棄另一個方案所喪失的潛在收益。企業(yè)的每項經(jīng)濟資源都可能會有許多不同用途，這些用途對資源具有獨占性。假計成本的本質(zhì)是一種機會成本，是指當(dāng)備選方案需要使用某種經(jīng)濟資源時，雖然企業(yè)無須發(fā)生實際支出，也不用承擔(dān)債務(wù)，但是企業(yè)必須考慮使用這項資源付出的代價。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一付現(xiàn)成本與總成本3付現(xiàn)成本也稱現(xiàn)金支出成本，是指由于決策選定和實施某個方案而需要支付一定數(shù)額現(xiàn)金的有關(guān)成本，它是需要在將來動用現(xiàn)金支付的成本?？偝杀臼侵赣捎跊Q策引起的需要在將來發(fā)生的全部成本。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一可延緩成本與不可延緩成本4可延緩成本是指同已經(jīng)選定，但可以延緩實施的某方案相聯(lián)系的有關(guān)成本。在實際工作中，往往會出現(xiàn)這種情況：盡管某一方案已經(jīng)決定要采納，但由于某種條件的限制，其具體行動時間可以推遲，且行動推遲后對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行并無妨礙。此時，該決策方案就可延期實施，而與之相聯(lián)系的有關(guān)成本即可延緩成本。不可延緩成本與可延緩成本是相對應(yīng)的。所謂不可延緩成本，是指同一經(jīng)選定就馬上實施的某方案相聯(lián)系的有關(guān)成本。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一可避免成本與不可避免成本5可避免成本是指與特定備選方案相關(guān)聯(lián)的成本，其發(fā)生與否取決于與其相關(guān)聯(lián)的備選方案是否被選中。某個備選方案如果被選中，與其相關(guān)聯(lián)的某項成本就會發(fā)生；否則，該項成本就不會發(fā)生，即該項成本為可避免成本。因此，可避免成本是決策的相關(guān)成本，應(yīng)在決策中予以考慮。不可避免成本是與可避免成本相對應(yīng)的成本概念。它是指在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中必然發(fā)生的，其數(shù)額與決策活動無關(guān)的成本。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一專屬成本與共同成本6專屬成本是指成本中可以明確歸屬于某項作業(yè)、某批產(chǎn)品或某個部門等特定對象的成本。如果沒有該項作業(yè)、該批產(chǎn)品或該個部門等，相應(yīng)的成本就不會發(fā)生。共同成本是與專屬成本相對應(yīng)的概念，是指由幾項作業(yè)、幾批產(chǎn)品或幾個部門共同負(fù)擔(dān)的成本。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一沉沒成本7沉沒成本也稱沉落成本、過去成本、無關(guān)成本，是指那些由過去決策導(dǎo)致發(fā)生的已經(jīng)支付且無法為目前的決策所能改變的成本。它實際上是一種“一經(jīng)耗費便一去不復(fù)返”的成本，與當(dāng)前進行的決策不相關(guān)，在分析、評價有關(guān)方案的經(jīng)濟性時無須考慮。例如，以前購置的固定資產(chǎn)的賬面價值就屬于沉沒成本。沉沒成本既可能是固定成本，也可能是變動成本（如購進過時商品發(fā)生的變動成本）。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一短期成本決策的基本方法三、（一）差量分析法企業(yè)進行不同方案的比較、選擇的過程，實質(zhì)是選擇最大收益方案的過程。最大收益是在各個備選方案收入、成本的比較中產(chǎn)生的。當(dāng)備選方案收入相等時，根據(jù)差量成本進行選擇。當(dāng)備選方案成本一致時，差量收入成為決策依據(jù)。當(dāng)兩個備選方案具有不同的預(yù)期收入和預(yù)期成本時，根據(jù)這兩個備選方案間的差量收入、差量成本計算的差量損益進行最優(yōu)方案選擇。如果差量收入大于差量成本，則前一個方案較優(yōu)；反之，則后一個方案為優(yōu)。成本決策方法模塊二?任務(wù)一（二）邊際貢獻分析法（1）只有不存在專屬成本時，才能通過比較不同備選方案的邊際貢獻總額進行擇優(yōu)決策。當(dāng)存在專屬成本時，應(yīng)計算、比較備選方案的剩余邊際貢獻（邊際貢獻總額減去專屬成本后的余額），進行擇優(yōu)決策。（2）因為不同產(chǎn)品資源消耗的數(shù)量不同，在企業(yè)的某項資源（如原材料、人工工時、機器工時等）受到限制的情況下，不同生產(chǎn)用途下的產(chǎn)品數(shù)量不一樣，所以不能通過計算、比較各備選方案的單位產(chǎn)品邊際貢獻來正確進行擇優(yōu)決策，而應(yīng)依據(jù)各備選方案的邊際貢獻總額大小進行決策，或者以單位受限資源的邊際貢獻額作為決策依據(jù)。成本決策方法模塊二?任務(wù)一（三）臨界成本分析法在企業(yè)的生產(chǎn)成本決策中，需要根據(jù)各備選方案的業(yè)務(wù)量、成本與利潤三者之間的依存關(guān)系來分析特定情況下哪個方案為優(yōu)的一種方法。如果決策分析的問題不涉及收入，則盈虧平衡分析就簡化為量本分析，即依據(jù)業(yè)務(wù)量與成本之間的關(guān)系來進行各備選方案的擇優(yōu)，即以不同情況下預(yù)計總成本最低的方案為優(yōu)。成本決策方法模塊二?任務(wù)一根據(jù)成本性態(tài)分析的原理，總成本包括固定成本和變動成本兩部分。不同方案之間成本結(jié)構(gòu)存在差異，有些方案的固定成本較高，但單位變動成本較低，或者相反。該方法的分析過程可以用圖11-1進行演示。圖11-1臨界成本分析法演示圖成本決策方法模塊二?任務(wù)一例4-1某企業(yè)預(yù)計每月生產(chǎn)產(chǎn)品1500件，可以采用兩種生產(chǎn)工藝方案。有關(guān)成本數(shù)據(jù)如表11-5所示。成本決策方法模塊二?任務(wù)一例4-1要求：為該企業(yè)進行生產(chǎn)工藝選擇。根據(jù)本例中數(shù)據(jù)計算該企業(yè)臨界成本點如下：該企業(yè)每月預(yù)計生產(chǎn)產(chǎn)量為1500件，高于臨界成本點，因此應(yīng)該選擇固定成本高、單位變動成本低的方案2。此時，兩個方案的成本分別計算如下：方案1成本：40000+80×1500=160000（元）方案2成本：60000+60×1500=150000（元）可見，方案2優(yōu)于方案1。成本決策方法模塊二?任務(wù)一產(chǎn)品生產(chǎn)對象決策一、在實際工作中，企業(yè)總是根據(jù)其現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營能力來安排有關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)銷活動。但在特定的經(jīng)濟資源條件下，一個企業(yè)往往只能按照經(jīng)濟性原則生產(chǎn)當(dāng)前市場需要的、本企業(yè)有能力生產(chǎn)的若干種產(chǎn)品中的某種產(chǎn)品。如果企業(yè)有剩余的生產(chǎn)能力可供使用，或者利用過時老產(chǎn)品騰出來的生產(chǎn)能力，在有幾種新產(chǎn)品可供選擇而每種新產(chǎn)品都不需要增加專屬固定成本時，應(yīng)選擇提供邊際貢獻總額最多的方案。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二產(chǎn)品生產(chǎn)批量決策二、在全年產(chǎn)量已定的情況下，總生產(chǎn)成本是一定的，不是相關(guān)成本，但當(dāng)每次投產(chǎn)批量較大時，即可相應(yīng)地減少生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整次數(shù)，節(jié)約設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備費用。生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備成本是指每批產(chǎn)品在生產(chǎn)開始前因進行準(zhǔn)備工作而發(fā)生的成本，如調(diào)整機器、準(zhǔn)備工卡模具、布置生產(chǎn)線、清理現(xiàn)場、領(lǐng)取原材料等而發(fā)生的工資費用、材料費用等。儲存成本是指為儲存零部件及產(chǎn)品而發(fā)生的倉庫及其設(shè)備的折舊費、保險費、保管人員工資、維修費、損失、資金占用成本等費用的總和。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二例4-1假設(shè)某企業(yè)決定2015年生產(chǎn)18000件某種產(chǎn)品。該產(chǎn)品的每日銷售量為50件，每日生產(chǎn)量為250件(在其生產(chǎn)周期內(nèi)的日產(chǎn)量)，每批投產(chǎn)的設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備費為45元，每件完工產(chǎn)品儲存費為0.9元。要求：計算確定為使某產(chǎn)品生產(chǎn)成本總額最低的每批投產(chǎn)數(shù)量。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二產(chǎn)品進一步加工決策三、半成品是企業(yè)連續(xù)生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，但它們也往往可以直接對外出售。例如，牧場生產(chǎn)的鮮奶既可以直接出售，也可進一步加工為奶酪、奶糖和酸奶等奶制品出售。一般來說，繼續(xù)加工后的產(chǎn)品的售價要比半成品的高，但相應(yīng)地也要追加一部分成本，包括變動成本以及專屬成本。因此，如果進一步加工后所增加的相關(guān)收益大于直接出售所得的收入，則應(yīng)進一步加工；否則，應(yīng)在市場上直接出售半成品。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二受約束資源利用決策四、（一）生產(chǎn)受到一種資源約束的決策當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)量受到某種稀缺資源約束時，就不能以產(chǎn)品的單位邊際貢獻大小作為決策的標(biāo)準(zhǔn)。原因在于，盡管單位邊際貢獻是反映產(chǎn)品盈利能力的重要指標(biāo)，但在企業(yè)資源受到約束的情況下，單位邊際貢獻大的產(chǎn)品可能需要消耗更多的資源，因而有限的資源只能生產(chǎn)出較少的這種產(chǎn)品，其邊際貢獻總額不一定最大。因此，在企業(yè)資源受到約束的情況下進行生產(chǎn)決策，必須以各種產(chǎn)品提供的邊際貢獻總額的大小來判斷方案的優(yōu)劣，而且通常是以各種產(chǎn)品的單位受約束資源的邊際貢獻指標(biāo)作為選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二（二）生產(chǎn)受到多種資源約束的決策在實際工作中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都是在多種資源約束下進行的。生產(chǎn)多品種產(chǎn)品的企業(yè)，經(jīng)常會面臨在若干個約束條件下，如何充分利用有限經(jīng)濟資源，并在各不同產(chǎn)品之間做出最有利分配，以使企業(yè)利潤最大化的決策問題。企業(yè)在決定如何充分利用材料、設(shè)備、人工、資金等有限資源時，往往需要應(yīng)用線性規(guī)劃方法來實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的最優(yōu)組合，以實現(xiàn)利潤最大化或成本最小化。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二零部件自制或外購決策五、（1）由于自制零部件通常是利用剩余生產(chǎn)能力來生產(chǎn)，無論是否自制，固定成本總是要發(fā)生的。因此，自制方案一般不需要考慮固定成本，但如果需要追加專屬成本，則應(yīng)予以考慮。（2）如果剩余生產(chǎn)能力有其他用途，則必須考慮機會成本。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二例4-2某空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)每年需要用100000個熱交換器，該企業(yè)目前具有生產(chǎn)熱交換器的技術(shù)條件和充足的剩余生產(chǎn)能力，預(yù)計每個熱交換器的生產(chǎn)成本資料如表11-8所示。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二例4-2如向市場購買，每個熱交換器的購買價為290元。要求：就以下三種各不相關(guān)的情況做出熱交換器是自制還是外購的決策。①企業(yè)具備充足的剩余生產(chǎn)能力，且剩余生產(chǎn)能力無其他用途。②企業(yè)具備充足的剩余生產(chǎn)能力，企業(yè)剩余生產(chǎn)能力可用于對外承包加工業(yè)務(wù)，預(yù)計產(chǎn)生邊際貢獻為2000000元。③企業(yè)不具備充足的剩余生產(chǎn)能力，如果自制需要投資3000000元用于添置專用設(shè)備。根據(jù)上述資料分析如下：①企業(yè)目前具有生產(chǎn)熱交換器的技術(shù)條件和充足的剩余生產(chǎn)能力，因而自制不會增加固定制造費用，只有變動性生產(chǎn)成本是相關(guān)成本，本例中自制還是外購的相關(guān)成本差量分析如下：自制相關(guān)總成本=100000×（180+60+35）=27500000（元）成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二

例4-2外購相關(guān)總成本=100000×290=29000000（元）自制熱交換器比外購熱交換器節(jié)省1500000元的支出，該企業(yè)應(yīng)放棄外購。②若企業(yè)剩余生產(chǎn)能力也可用于對外承包加工業(yè)務(wù)，安排自制熱交換器，就會放棄承包加工業(yè)務(wù)，由此產(chǎn)生的機會成本也應(yīng)予以考慮。自制變動生產(chǎn)成本=100000×（180+60+35）=27500000（元）自制機會成本=2000000（元）自制相關(guān)總成本=27500000+2000000=29500000（元）外購相關(guān)總成本=100000×290=29000000（元）由于自制將產(chǎn)生機會成本2000000元，企業(yè)自制的相關(guān)總成本比外購高出500000元，所以選擇外購該零件更為理想。③企業(yè)不具備充足的剩余生產(chǎn)能力，專用設(shè)備投資額3000000元應(yīng)該作為相關(guān)成本予以考慮。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二

例4-2自制變動生產(chǎn)成本=100000×（180+60+35）=27500000（元）專用設(shè)備投資額=3000000（元）自制相關(guān)總成本=27500000+3000000=30500000（元）外購相關(guān)總成本=100000×290=29000000（元）可見，放棄自制，選擇外購更合適。本例也可以運用臨界成本分析法進行決策。此外，在零部件是自制還是外購的決策中，不能忽略定性因素。有些企業(yè)總是自己生產(chǎn)零部件，原因是為了控制質(zhì)量；有些企業(yè)是為了和供貨商之間保持長期的互利關(guān)系而一直購買零件。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二虧損產(chǎn)品處置決策六、就虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)而言，其衡量標(biāo)準(zhǔn)不是有關(guān)產(chǎn)品的收入總額是否能夠補償全部成本、是否能提供經(jīng)營凈收益，而是看其總收入在補償變動成本之后能否提供邊際貢獻。只要某種產(chǎn)品能夠提供若干邊際貢獻，就表明它在經(jīng)濟上是有利的，如果沒有更好的替代產(chǎn)品，則這種產(chǎn)品就應(yīng)當(dāng)繼續(xù)經(jīng)營下去。事實上，只有在某種虧損產(chǎn)品的收入無法彌補變動成本，完全不能提供邊際貢獻（邊際貢獻為負(fù)數(shù)）的情況下，才真正屬于在經(jīng)濟上絲毫無益的產(chǎn)品，因而肯定予以停產(chǎn)。至于虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的問題，其衡量標(biāo)準(zhǔn)不是轉(zhuǎn)產(chǎn)后的某種產(chǎn)品能否提供邊際貢獻，而是要看其邊際貢獻扣除因為轉(zhuǎn)產(chǎn)所需要發(fā)生的有關(guān)固定性費用之后的邊際貢獻凈額是否大于虧損產(chǎn)品本身所能提供的邊際貢獻。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二THANKS感謝聆聽成本核算與管理01成本計劃認(rèn)知教學(xué)內(nèi)容02成本決策方法02成本決策方法的應(yīng)用預(yù)算概述一、預(yù)算是一種用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)方法。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預(yù)算是企業(yè)在一定期間內(nèi)與經(jīng)營、財務(wù)、投資等價值流相關(guān)的總體計劃，是企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的細(xì)化。其可以分為三大部分：業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，如圖10-1所示。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一圖10-1企業(yè)全面預(yù)算成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一預(yù)算的職能二、規(guī)劃職能1企業(yè)無論大小均具有目標(biāo)，目標(biāo)的制定和執(zhí)行是決定目標(biāo)能否得以實現(xiàn)的兩個方面。企業(yè)的預(yù)算能夠通過提前將資源配置在實現(xiàn)目標(biāo)的各個方面，從資源上保證和引導(dǎo)目標(biāo)得以實現(xiàn)，使企業(yè)的目標(biāo)更加具體化。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一控制職能2由于很多系統(tǒng)并不是自運行的，需要得到相應(yīng)的干預(yù)才能保證目標(biāo)的實現(xiàn)，因此為了保證目標(biāo)的實現(xiàn)，我們需要行為和計劃的一致性。預(yù)算是計劃的數(shù)字化，我們需要在實際行動中保證行動按照計劃執(zhí)行，且實際結(jié)果和計劃出現(xiàn)差異時，我們能夠發(fā)現(xiàn)差異、衡量差異并找出差異產(chǎn)生的原因并反饋到下一期。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一溝通職能3

由于預(yù)算編制是以企業(yè)整體為對象的，我們需要對企業(yè)目標(biāo)進行分解，使得各個分部和部門能夠明確自身的目標(biāo)與其他相關(guān)單位的目標(biāo)，增進彼此了解，加強彼此協(xié)作，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一協(xié)調(diào)職能4隨著外部環(huán)境的變化，部門之間的協(xié)作和流程的一體化是企業(yè)在贏得顧客和創(chuàng)造價值過程中的保證，預(yù)算可以明確各個部門在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中自身的定位以及對整體的貢獻，保證與企業(yè)其他部門和職能之間的協(xié)作來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一致性和企業(yè)目標(biāo)的最大化。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一激勵職能5由于預(yù)算是計劃的數(shù)字化，根據(jù)激勵理論，如果能夠讓員工自身參與其計劃的制訂過程中，就可以加大激勵的強度；同時，預(yù)算可作為業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)，為進行業(yè)績評價和相應(yīng)的獎懲提供依據(jù)。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一預(yù)算的組織設(shè)置三、企業(yè)的董事長1

企業(yè)的董事長是企業(yè)預(yù)算的最高領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)專設(shè)的預(yù)算委員會和負(fù)責(zé)預(yù)算業(yè)務(wù)的財務(wù)部門需要就預(yù)算工作向企業(yè)的董事長負(fù)責(zé)。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一預(yù)算委員會2大型企業(yè)通常會成立專門的預(yù)算委員會來負(fù)責(zé)預(yù)算的編制。其成員來自于企業(yè)的高層以及各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。其具體的職責(zé)包括擬定企業(yè)預(yù)算制定的政策，制定企業(yè)預(yù)算相關(guān)的實施辦法和手冊，審核和修改預(yù)算方案，組織和下達預(yù)算，協(xié)調(diào)預(yù)算編制和執(zhí)行過程中遇到的問題，審查、控制預(yù)算的執(zhí)行情況，提出修正方案和行動。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一財務(wù)部門3財務(wù)部門作為企業(yè)預(yù)算的制定和實施的業(yè)務(wù)部門，在企業(yè)董事長和預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯總、下達等具體的業(yè)務(wù)。財務(wù)部門需要對預(yù)算的事中執(zhí)行情況進行追蹤，并發(fā)現(xiàn)差異、衡量差異并分析差異產(chǎn)生的原因，為下一步的工作提出改進建議。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一其他職能部門4

企業(yè)除財務(wù)部門外，其他的職能部門需要負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編制、執(zhí)行和控制等工作，并配合預(yù)算委員會和財務(wù)部門協(xié)調(diào)好部門預(yù)算和企業(yè)整體預(yù)算的關(guān)系。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一預(yù)算的分類五、（一）固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算又稱靜態(tài)預(yù)算，是在某一特定的業(yè)務(wù)水平基礎(chǔ)上編制，且不會隨著當(dāng)期實際業(yè)務(wù)量水平的波動而做出調(diào)整的預(yù)算方法。彈性預(yù)算是根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。其主要的制定思路是，首先確定可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，然后利用成本習(xí)性，找出不同性質(zhì)的成本和費用的發(fā)生金額與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算增量預(yù)算的編制是在過去年份的預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)未來期間相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營的變化情況進行調(diào)整之后得到的預(yù)算。為了解決這個問題，產(chǎn)生了零基預(yù)算。該方法的實質(zhì)是公司的一切預(yù)算從零開始編制，不以過去的預(yù)算作為參照，每次編制的預(yù)算都是第一次編制，不受之前成本的影響，所有的事項在編制時都需要進行評估，即評估每一項成本和費用的發(fā)生是否合理及金額的大小是否符合成本效益性原則。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一（三）定期預(yù)算與滾動預(yù)算定期預(yù)算的編制是針對一個特定的期間，最經(jīng)常的是以一個會計年度作為編制對象。但該種預(yù)算隨著時間的推移，無法考慮時間變化對預(yù)算的影響。定期預(yù)算的編制流程如圖10-2所示。圖10-2定期預(yù)算圖成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一滾動預(yù)算的出現(xiàn)彌補了定期預(yù)算的缺陷。滾動預(yù)算是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期永遠保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。滾動可以按月、季進行滾動，如圖10-3與圖10-4所示。該預(yù)算能夠使企業(yè)高層管理人員對未來12個月（起點不固定）的經(jīng)營活動進行動態(tài)的計劃，能夠保證新的變化及時體現(xiàn)在預(yù)算當(dāng)中。成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一圖10-3逐月滾動預(yù)算圖圖10-4逐季滾動預(yù)算圖成本計劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一全面預(yù)算的編制四、例10-5新華實業(yè)公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品，生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品需要消耗A材料和B材料，材料與直接人工的單耗信息如表10-5所示。A材料的單價為3.5元，B材料的單價為5元，本期和上期材料單價不變，且材料在開工時一次投入。人工工資按照計時工資發(fā)放，每小時的人工工資為10元，本期期初在產(chǎn)品和期末在產(chǎn)品為0，直接材料和產(chǎn)成品均按照先進先出法進行計價，制造費用分為變動性制造費用和固定性制造費用兩個部分，變動性制造費用隨著人工工時成正比例增長，固定性制造費用在產(chǎn)能為150000小時內(nèi)保持不變，銷售費用占銷售收入的3%，相關(guān)信息如表10-6與表10-7所示。生產(chǎn)預(yù)算編制模塊二?任務(wù)一例10-5生產(chǎn)預(yù)算編制模塊二?任務(wù)一例10-5第一步：銷售預(yù)算。根據(jù)銷售預(yù)測，可知甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品的銷售量分別為25000件和5000件，單價分別為300元和400元，因此可得到本期的甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品的銷售收入，如表10-8所示。第二步：生產(chǎn)預(yù)算。由于生產(chǎn)量和銷售量不一致，我們需要借助銷售量預(yù)測來計算出生產(chǎn)量。生產(chǎn)量可利用以下公式計算得出：生產(chǎn)預(yù)算編制模塊二?任務(wù)一例10-5本期生產(chǎn)量=本期銷售量+期末產(chǎn)成品存貨量—期初產(chǎn)成品存貨量根據(jù)上述公式，得出甲、乙產(chǎn)品的生產(chǎn)量預(yù)算如表10-9所示。生產(chǎn)預(yù)算編制模塊二?任務(wù)一例10-5第三步：直接材料預(yù)算。根據(jù)表10-5的材料單耗信息和表10-9的生產(chǎn)量預(yù)算信息，可得本期甲產(chǎn)品預(yù)計A材料的需要量為180000（30000×6）千克，乙產(chǎn)品預(yù)計A材料的需要量為30000（5000×6）千克，共需A材料為210000（180000+30000）千克，A材料的單價為3.5元/千克，共需要花費735000（210000×3.5）元；甲產(chǎn)品預(yù)計B材料的需要量為90000（30000×3）千克，乙產(chǎn)品預(yù)計B材料的需要量為20000（5000×4）千克，共需要B材料110000千克，B材料的單價為5元/千克，因此共需花費550000（110000×5）元。相關(guān)信息如表10-10所示。直接材料預(yù)算編制模塊二?任務(wù)二例10-5由于直接材料使用量和購買量不一致，因此我們需要根據(jù)以下公式進行轉(zhuǎn)換：本期采購量=本期使用量+期末原材料存貨量-期初原材料存貨量由于A材料當(dāng)期使用量為210000千克，A材料期末存貨為4000