基于hj公司的全面薪酬改革研究

基于hj公司的全面薪酬改革研究

hj公司內(nèi)部薪酬問題hj是航空行動集團的一家專業(yè)通訊社。成立于1985年。在中國7個城市設(shè)有分支機構(gòu)和辦公室，員工約200人。他負責(zé)各種飛機期刊的編輯、出版和發(fā)行以及國內(nèi)外廣告業(yè)務(wù)的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、代理和出版、各種航空媒體、福利機構(gòu)和廣告及公共關(guān)系等業(yè)務(wù)。公司由集團內(nèi)事業(yè)單位改制而來,因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業(yè)特點。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,HJ公司于2005年開展了第一次用工分配制度改革,基本建立了與市場接軌的人力資源管理模式。但困擾HJ公司的問題還有很多,主要有以下四個方面:1.隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,2005年設(shè)計的組織和崗位體系已經(jīng)發(fā)生了較大的變化,開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問題,影響到了企業(yè)的經(jīng)營運作效率;2.雖然確立了“按崗位管理”的方向,但在具體的崗位薪酬等級的劃定上,基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團統(tǒng)一設(shè)計的等級體系,所謂的“崗位管理”其實并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”;3.為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,公司對外招聘了許多專業(yè)能力強、經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干,但是,由于身份問題,這些骨干的收入和“正式員工”存在著明顯的差距,挫傷了這部分員工的積極性;4.招聘與晉升缺乏客觀標準,無論在招聘還是晉升的過程中,都缺乏對員工實際能力的認定,導(dǎo)致對能力的評價太空泛、不準確,往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”。上述問題導(dǎo)致的結(jié)果是,HJ公司的整體薪酬水平在業(yè)內(nèi)并不低,但員工的內(nèi)部薪酬滿意度卻非常低,這直接影響到了員工工作的積極性與主動性。不久前,HJ公司所在集團要進行全面薪酬改革,希望在2005方案的基礎(chǔ)上,對薪酬體系進行二次調(diào)整,以便更好地實現(xiàn)“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績調(diào)薪”,調(diào)動員工的工作熱情,保留和吸引企業(yè)發(fā)展所需要的人才。解決方案一、基于“數(shù)據(jù)”模型的企業(yè)管理針對上述問題,咨詢項目組對全體中高層管理人員進行了一對一的深度訪問,并向全體員工下發(fā)了調(diào)查問卷,對公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進行了系統(tǒng)的解讀和研究,在此基礎(chǔ)上,設(shè)計了形象的“蜘蛛俠”模型。在人力資源規(guī)劃、隊伍建設(shè)、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理六方面進行了系統(tǒng)的評估;按照集團“務(wù)實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的要求,對現(xiàn)存問題進行分類,并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務(wù):一是淡化身份管理、行政級別,強化崗位管理;二是建立職業(yè)發(fā)展通道,科學(xué)標定員工能力;三是科學(xué)規(guī)劃薪酬體系,完成人員薪酬套改。二、業(yè)務(wù)分析與流程分析相結(jié)合針對診斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清”等問題,項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對崗位職責(zé)進行梳理。組織分析主要采用“DPE”職責(zé)分析矩陣,對組織成員進行職責(zé)分工,明確其角色與職責(zé)(D-決定性決策;P-參與決策;E-執(zhí)行工作)。通過這樣的關(guān)系矩陣,組織中的每個成員的角色以及他們的職責(zé)得到了直觀的反映,組織的每項具體任務(wù)都落實到組織成員身上,確保了組織的事有人做,人有事干的目標。流程分析主要是通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理,按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則,將業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位;同時考慮HJ公司目前所處的快速發(fā)展階段,鼓勵“一專多能”,打造復(fù)合型人才,在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進行歸口合并管理。通過梳理,最終形成HJ公司“4-3-3”的組織結(jié)構(gòu),即4個業(yè)務(wù)部門(發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部)、3個分公司、3個職能部門(財務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部),共設(shè)置崗位78個,編制完成的崗位說明書均經(jīng)過任職人、主管經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的三級確認。三、數(shù)據(jù)分析方法在崗位評估階段,項目組對全部崗位進行評估,評估委員會包括專家組代表、公司中高層以及10位職工代表,充分保證了評估結(jié)果的公平、公正、客觀,也使得評估結(jié)果和崗等劃分更易被員工接受。同時,項目組委托外部薪酬調(diào)查合作機構(gòu),對當?shù)貍髅叫袠I(yè)典型崗位的薪酬狀況進行了一次全面的調(diào)查。2.以崗定薪原則:將員工按照所在崗位套入相應(yīng)崗等,改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現(xiàn)象;3.收入差距比合理原則:將除經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1調(diào)整為5:1;4.結(jié)構(gòu)調(diào)整:一方面根據(jù)不同序列崗位特點,對績效工資比例進行優(yōu)化;另一方面將部分福利納入工資體系,降低福利在薪酬總額中的占比。統(tǒng)一公司及其分公司的薪酬制度,通過套改增量改進原有不合理因素。由于HJ公司原來按“身份”定薪,且不同“身份”員工薪酬差距較大,項目組在考慮薪酬體系科學(xué)性的基礎(chǔ)上,還綜合考慮了薪酬導(dǎo)入的穩(wěn)定性與平滑性,最終設(shè)計了“15崗等-22薪級”的崗等薪級表,解決了薪酬體系的兼容性問題。四、確定任職能力等級,修正薪酬標準項目組依HJ公司各崗位工作性質(zhì)的同一性、工作對象和知識技能的相似性,劃分了四大崗位序列,并組成四個專家組,邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任職資格標準。對于每一位員工,根據(jù)其工作能力和資歷,對其進行任職資格等級的確定,并將任職資格結(jié)果與薪級相對應(yīng)。員工薪酬套改標準依據(jù)其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應(yīng),薪級按員工任職資格評價結(jié)果確定。對于薪酬套改降薪的員工,按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標準,修正評價后的任職能力等級,并給予2年的任職能力適應(yīng)期,2年后達不到該等級任職能力的要求,則重新認定其任職能力等級和薪酬標準。項目組根據(jù)所有人員的入崗情況及其能力定級結(jié)果,協(xié)助HJ公司完成了所有人員的薪酬套改和薪酬總額測算工作。任職資格制度改革促使人才產(chǎn)薪酬改革方案順利通過HJ公司職工代表大會,薪酬總額滿足集團要求,核心崗位員工的薪酬水平在集團內(nèi)部和市場具有較強競爭性,達到公司預(yù)期。以崗定薪,打通了身份造成的薪酬差異,將原來隱形的福利收入顯性化,復(fù)雜的薪酬科目簡單化,使得薪酬結(jié)構(gòu)更加透明,也增加了在人才市場的競爭力。任職資格體系的導(dǎo)入,實現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性,促進了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性。目前,HJ公司業(yè)務(wù)得到了穩(wěn)健發(fā)展,員工滿意度提高,人才隊伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化,其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。在上述工作的基礎(chǔ)上,專家組通過與HJ公司