華為內(nèi)部控制手冊(cè)

./專業(yè)資料第一部分 導(dǎo) 言一、本手冊(cè)編制說(shuō)明XX市華為技術(shù)有限公司〔以下簡(jiǎn)稱"本公司"成立于一九八八年,現(xiàn)有員工5000多人,其中85%以上員工擁有大學(xué)學(xué)歷,60%以上員工為碩士、博士、高級(jí)技術(shù)管理人員。公司目前主要產(chǎn)品有：大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH<同步數(shù)字系列產(chǎn)品>光傳輸系統(tǒng)、無(wú)線接入系統(tǒng)、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開(kāi)關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等。為適應(yīng)本公司高速發(fā)展的需要、提高經(jīng)營(yíng)管理水平,先后引入與運(yùn)用了MRPⅡ〔ManufacturingResourcePlanning的管理模式和ISO900質(zhì)量管理與質(zhì)量保證體系。隨著本公司內(nèi)、外部環(huán)境的不斷變化,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制在管理中的作用更顯重要。以保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)、檢查公司會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和可靠性,提高經(jīng)營(yíng)效率,推動(dòng)公司堅(jiān)持執(zhí)行既定的經(jīng)營(yíng)管理方針為目標(biāo)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度〔以下簡(jiǎn)稱"本制度"的制定也就成為了必然。1．制定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的原理為了使控制工作發(fā)揮有效的作用,在制定本制度時(shí)遵循了以下一些基本的原理。1-1組織適宜性原理組織適宜性原理：若一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)越是明確、完整和完善,所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越是符合組織機(jī)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求,就越有助于糾正脫離計(jì)劃的偏差。控制反映組織結(jié)構(gòu)的類型。組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織內(nèi)各個(gè)成員擔(dān)任什么職務(wù)的一種規(guī)定,也是明確執(zhí)行計(jì)劃和糾正偏差職責(zé)的依據(jù)。1-2控制關(guān)鍵點(diǎn)原理控制關(guān)鍵點(diǎn)原理：為了進(jìn)行有效的控制,需要特別注意在根據(jù)各種計(jì)劃來(lái)衡量工作成效時(shí)有關(guān)鍵意義的因素〔關(guān)鍵點(diǎn)。我們要求一個(gè)主管人員將注意力集中于計(jì)劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上,而不應(yīng)隨時(shí)注意計(jì)劃執(zhí)行情況的每一個(gè)細(xì)節(jié)。因?yàn)榭刂谱×岁P(guān)鍵點(diǎn),也就控制住了全局。1-3例外原理例外原理：主管人員應(yīng)注意一些重要的例外偏差,也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況,從而實(shí)現(xiàn)高效率的控制。例外原理必須與控制關(guān)鍵點(diǎn)原理相結(jié)合,即應(yīng)把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)的例外情況上。1-4控制趨勢(shì)原理控制趨勢(shì)原理：控制全局的主管人員應(yīng)著重注意現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì),而不是現(xiàn)狀本身。控制變化的趨勢(shì)比僅僅改善現(xiàn)狀重要得多。趨勢(shì)是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果,是在一段較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)逐漸形成的,并對(duì)管理工作成效起著長(zhǎng)期的制約作用。趨勢(shì)往往容易被現(xiàn)象所掩蓋,它不易覺(jué)察,也不易控制和扭轉(zhuǎn)。不能當(dāng)趨勢(shì)可以明顯的描繪成一條曲線,或是可以描述為某種數(shù)學(xué)模型時(shí)再進(jìn)行控制,關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向,特別是在趨勢(shì)剛顯露苗頭時(shí)就進(jìn)行控制。1-5反映計(jì)劃要求原理反映計(jì)劃要求原理：控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證,控制的目的之一是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃,計(jì)劃越是明確、全面、完整,所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計(jì)劃,則控制工作也就越有效。每一項(xiàng)計(jì)劃和每一種工作都各有其特點(diǎn),對(duì)于其控制標(biāo)準(zhǔn)的確定,控制關(guān)鍵點(diǎn)和主要參數(shù)的選擇所需信息的種類和收集的方式,評(píng)定工作成效的方法等,都必須根據(jù)不同計(jì)劃的特殊要求和具體情況來(lái)確定。2．內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度類型的選擇內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度分為以下不同類型：2-1反饋控制反饋控制是指根據(jù)某項(xiàng)工作的實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定偏差,分析造成偏差的原因,采取措施糾正偏差,從而達(dá)到控制的目的。反饋控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示：輸入操作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)或尺度調(diào)節(jié)器計(jì)量操作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)或尺度調(diào)節(jié)器調(diào)整比較輸出本制度中,預(yù)算控制、責(zé)任會(huì)計(jì)就是一個(gè)反饋控制系統(tǒng)。2-2前饋控制前饋控制是指在某項(xiàng)工作進(jìn)行之前,計(jì)量和預(yù)測(cè)那些可以影響工作饋效的各種因素,并定期與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,在不利因素對(duì)工作的饋效產(chǎn)生影響之前采取糾正措施,從而達(dá)到控制的目的。前饋控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示輸入預(yù)測(cè)系統(tǒng)預(yù)測(cè)系統(tǒng)操作過(guò)程 預(yù)測(cè)操作過(guò)程預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)或尺度調(diào)節(jié)器 比較標(biāo)準(zhǔn)或尺度調(diào)節(jié)器輸出2-3防護(hù)性控制防護(hù)性控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示：被控過(guò)程被控過(guò)程——經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理和記錄過(guò)程 信息輸入 信息按規(guī)定要求控制措施控制措施控制措施防護(hù)性控制與前二種控制不同。前兩種控制都是在被控制過(guò)程外附加一個(gè)調(diào)節(jié)器,用來(lái)計(jì)量擾動(dòng)信息或反饋信息,以幫助形成控制信號(hào),產(chǎn)生控制作用。防護(hù)性控制一般是在過(guò)程內(nèi)部設(shè)置約束機(jī)制,以防止差錯(cuò)的發(fā)生。要在事先對(duì)可能產(chǎn)生的差錯(cuò)原因進(jìn)行縝密的分析,找出導(dǎo)致差錯(cuò)的種種根源,設(shè)計(jì)出相應(yīng)的防止這些差錯(cuò)的控制措施,然后將控制措施融合到日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的處理程序之去,使之成為程序的組成部分。本制度是以防護(hù)性控制類型為主,與反饋控制、前饋控制相結(jié)合的互補(bǔ)結(jié)構(gòu)。3．內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度基本內(nèi)容3-1組織機(jī)構(gòu)控制組織機(jī)構(gòu)控制是指對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性進(jìn)行控制。本制度所采用的主要方法是：采用合理的組織方案和組織結(jié)構(gòu)形式。組織方案是劃分組織成員間的權(quán)力、責(zé)任,以明確公司各職能部門的職權(quán)和責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分,并以文字和圖表等形式予以確定。建立公司組織管理系統(tǒng)圖。公司組織管理系統(tǒng)圖反映公司內(nèi)部各部門之間垂直領(lǐng)導(dǎo)和橫向協(xié)作關(guān)系。也反映公司內(nèi)部各系統(tǒng)、部、科所處地位及相互關(guān)系,使之各司其職,各負(fù)其責(zé)。3-2授權(quán)批準(zhǔn)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制是指公司各級(jí)人員必須獲得授權(quán)和批準(zhǔn),才能執(zhí)行有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這一控制措施,把各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在其發(fā)生之際就加以控制,使公司各級(jí)人員按其所授的權(quán)限辦事,在其位,謀其政。授權(quán)有"一般授權(quán)"和"特定授權(quán)"兩種。一般授權(quán)是指授予處理正常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)力。特定授權(quán)是指授予處理特定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)力。3-3職務(wù)分離控制職務(wù)分離控制是把"不相容的職務(wù)"分別由幾個(gè)人掌管,以此相互牽制。"不相容職務(wù)"指某幾種如由同一人擔(dān)任,發(fā)生了差錯(cuò)或舞弊可由本人掩蓋的相互有關(guān)的職務(wù)〔如銷貨與收取貨款、倉(cāng)庫(kù)保管與明細(xì)帳記錄等。3-4目標(biāo)計(jì)劃控制目標(biāo)計(jì)劃控制是對(duì)財(cái)務(wù)、成本等目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行的控制。財(cái)務(wù)目標(biāo)計(jì)劃包括目標(biāo)銷售額、目標(biāo)利潤(rùn)、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)計(jì)劃天數(shù)等；成本目標(biāo)計(jì)劃包括原材料消耗定額、工時(shí)定額、產(chǎn)品目標(biāo)成本、制造費(fèi)用及管理費(fèi)用預(yù)算等。目標(biāo)計(jì)劃控制就是要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一環(huán)節(jié)加以控制,做到層層把關(guān),及時(shí)揭示實(shí)際與目標(biāo)計(jì)劃的差異及其原因,進(jìn)行反饋控制。3-5信息質(zhì)量控制信息質(zhì)量控制是采用一定的方法來(lái)保證所反映的公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息的全面性、及時(shí)性、公允性和可靠性。公司的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是最重要的文件記錄體系,信息質(zhì)量控制的主要內(nèi)容之一就是建立健全會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。3-6財(cái)產(chǎn)安全控制財(cái)產(chǎn)安全控制指為確保財(cái)產(chǎn)的安全、完整而采取的控制措施。包括：發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)要即時(shí)入帳財(cái)產(chǎn)物資實(shí)行"永續(xù)盤存制",以便在帳上隨時(shí)反映財(cái)產(chǎn)物資的收、發(fā)、結(jié)存情況定期進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查,發(fā)生財(cái)產(chǎn)物資盤盈盤虧要查明原因,并按規(guī)定進(jìn)行處理對(duì)財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行科學(xué)管理財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)檔案要妥善保管并編造清冊(cè),定期清查。3-7業(yè)務(wù)程序控制業(yè)務(wù)程序控制是把公司中與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有關(guān)的重復(fù)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),按客觀要求以文字和流程圖的方式規(guī)定處理程序,使業(yè)務(wù)處理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。3-8內(nèi)部審計(jì)控制內(nèi)部審計(jì)控制是指內(nèi)部審計(jì)部門或人員對(duì)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)行使經(jīng)濟(jì)監(jiān)督職能。內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的特殊組成部分,它是對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施進(jìn)行再控制。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)評(píng)價(jià)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的各個(gè)控制環(huán)節(jié)、控制點(diǎn)設(shè)置、人員分工、職責(zé)劃分是否合理,各項(xiàng)控制措施是否能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo),并提出改進(jìn)建議,進(jìn)一步完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。三、華為公司基本法第一章 公司的宗旨一、核心價(jià)值觀追求我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。員工認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重人格、遵重個(gè)性,堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工,是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。技術(shù)廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果,虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí),獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列,用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。精神愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧,奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。利益我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體,并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會(huì)責(zé)任我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó),以科教興國(guó)為己任,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目標(biāo)顧客我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長(zhǎng)期的信賴,確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資本我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。具有共同的價(jià)值觀和各具專長(zhǎng)的自律的員工,是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧,以及不斷提高員工獨(dú)特且精湛的技能、專長(zhǎng)與經(jīng)驗(yàn),是公司財(cái)務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。核心技術(shù)我們的目標(biāo)是在開(kāi)放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。通過(guò)吸收世界各國(guó)的現(xiàn)代文明,吸收前人、同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一切優(yōu)點(diǎn),依靠有組織的創(chuàng)新,形成不可替代的核心技術(shù)專長(zhǎng),持續(xù)且有步驟地開(kāi)發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高附加值的新產(chǎn)品。利潤(rùn)我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求,設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo),而不單純追求利潤(rùn)的最大化。三、公司的成長(zhǎng)成長(zhǎng)領(lǐng)域只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想,確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí),才進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域。公司進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域,應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平,有利于增強(qiáng)已有的市場(chǎng)地位,有利于共享和吸引更多的資源。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì),順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì),順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì),就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。成長(zhǎng)的牽引機(jī)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才,人才牽引技術(shù),技術(shù)牽引產(chǎn)品,產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度,促進(jìn)它們之間的良性循環(huán),并使之落實(shí)在公司的高層組織形態(tài)上,就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。成長(zhǎng)速度我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度,以增強(qiáng)企業(yè)的活力,吸引最優(yōu)秀的人才,和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中,要么成為領(lǐng)先者,要么被淘汰,沒(méi)有第三條路可走。成長(zhǎng)管理我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展,而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點(diǎn),必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí),必須以更大的管理努力,促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。我們必須為快速成長(zhǎng)作好財(cái)務(wù)上的規(guī)劃,防止公司在成長(zhǎng)過(guò)程中陷入財(cái)務(wù)困境而使成長(zhǎng)遭受挫折,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)成長(zhǎng)的重要性不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略。我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面,及時(shí)地作好規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備和改革,使公司獲得可持續(xù)的成長(zhǎng)。四、價(jià)值的分配價(jià)值創(chuàng)造我們認(rèn)為,勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。價(jià)值分配依據(jù)價(jià)值分配的依據(jù)是才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾。價(jià)值分配形式公司可分配的價(jià)值,主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利,以及其他人事待遇。我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式,使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排,形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制,使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。資本知識(shí)化和適應(yīng)技術(shù)與社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度,是我們不斷探索的目標(biāo)。價(jià)值分配原則我們實(shí)行按勞〔包括知識(shí)勞動(dòng)分配與按資〔包括企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)分配相結(jié)合的原則。按勞分配與按資分配要保持合理比例；分配數(shù)量要隨環(huán)境和公司狀況的變化而具有彈性。按勞分配要充分拉開(kāi)差距；分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。工資、獎(jiǎng)金和福利等通過(guò)組織系統(tǒng)以制度化的方式分配。公司實(shí)行員工持股政策。同時(shí),將不斷地使最有才能與責(zé)任心的人成為公司的中堅(jiān)力量,擁有重要的股權(quán)。股權(quán)的安排,將遵循貢獻(xiàn)、責(zé)任與時(shí)間的積分。按勞分配與按資分配的數(shù)量和比例,由公司總裁與人力資源委員會(huì)協(xié)商決定。價(jià)值分配的合理性我們遵循價(jià)值規(guī)律,堅(jiān)持實(shí)事求是,在公司內(nèi)部引入公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制,樹(shù)立共同的價(jià)值觀,建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系以及不斷完善價(jià)值分配制度,以使價(jià)值分配基本合理。衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn),是公司的成就,以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。基本經(jīng)營(yíng)政策經(jīng)營(yíng)重心戰(zhàn)略領(lǐng)域公司中短期經(jīng)營(yíng)方向集中在通信技術(shù)與質(zhì)量上,重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先,改變?cè)诘蛯哟问袌?chǎng)上角逐的被動(dòng)局面,同時(shí)發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品。公司只選擇資源共享的項(xiàng)目,產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目多元化緊緊圍繞資源共享展開(kāi),不進(jìn)行其他誘惑力的項(xiàng)目,避免分散有限的力量及有限的資金。我們過(guò)去的成功說(shuō)明,只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是,成功并不總是一位引導(dǎo)我們走向未來(lái)的可靠的向?qū)?。我們要?yán)格控制我們進(jìn)入的領(lǐng)域。對(duì)小項(xiàng)目,公司鼓勵(lì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng),并將撥出一定的資源,與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者實(shí)行合股經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)模式我們的經(jīng)營(yíng)模式是,抓住機(jī)遇,靠R&D的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),通過(guò)大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷在最短的時(shí)間里形成正反饋循環(huán),籍此壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,充分獲取"機(jī)會(huì)窗"的超額利潤(rùn),并在市場(chǎng)的低成本競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始時(shí),及時(shí)地轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場(chǎng)。我們將按照這一經(jīng)營(yíng)模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍,不斷提高公司的整體運(yùn)作能力。R&D政策我們的技術(shù)開(kāi)發(fā)遵循在開(kāi)放合作的基礎(chǔ)上自主開(kāi)發(fā)的原則。在選擇R&D項(xiàng)目時(shí),敢于打破常規(guī),走別人沒(méi)有走過(guò)的路。我們要善于利用有節(jié)制混沌狀態(tài)尋求對(duì)未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競(jìng)爭(zhēng)性的理性選擇程序,確保開(kāi)發(fā)過(guò)程的成功。我們要保證按銷售額的10%撥付研究經(jīng)費(fèi),有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比率。戰(zhàn)略聯(lián)盟我們認(rèn)為,在當(dāng)今高科技產(chǎn)業(yè)中,沒(méi)有一家獨(dú)立的公司能夠完全控制所有關(guān)鍵技術(shù)及技術(shù)因素。因此,公司重視同國(guó)內(nèi)外同行進(jìn)行對(duì)等的技術(shù)合作與交換。依靠專有技術(shù)吸引外界新技術(shù),形成新技術(shù)產(chǎn)品,充分發(fā)揮本公司獨(dú)特的技術(shù)潛力。公司積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式,包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作。研究系統(tǒng)我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng),即產(chǎn)品和技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究系統(tǒng),產(chǎn)品中央系統(tǒng)規(guī)劃與集成研究系統(tǒng),以及中間試驗(yàn)系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展,我們還會(huì)在國(guó)內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢(shì)的地區(qū),建立分支研究機(jī)構(gòu)。在相關(guān)的科技領(lǐng)域中,不斷的按"窄頻帶、高振幅"的要求,培養(yǎng)一批R&D帶頭人,并給予合理配置與使用,使公司在R&D項(xiàng)目及產(chǎn)品商品化上,保持絕對(duì)領(lǐng)先的技術(shù)攻關(guān)力量。中間試驗(yàn)我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質(zhì)論證及中間試驗(yàn)環(huán)節(jié)。要建立一個(gè)裝備精良、測(cè)試手段先進(jìn)、由"寬頻帶、高振幅"的優(yōu)秀工程專家組成的大型試驗(yàn)中心。并且在全世界只建立一個(gè)這樣的中心。要經(jīng)過(guò)集中的嚴(yán)格篩選過(guò)濾新產(chǎn)品和新器件,通過(guò)不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性,常年累月地開(kāi)展容差設(shè)計(jì)試驗(yàn)和改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本,加快技術(shù)開(kāi)發(fā)成果的商品化進(jìn)程。市場(chǎng)拓展市場(chǎng)地位市場(chǎng)地位是市場(chǎng)營(yíng)銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷售額的增長(zhǎng),我們必須清楚公司每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是多大,應(yīng)該達(dá)到多大。特別是在公司不斷地向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品時(shí),市場(chǎng)地位更為重要。沒(méi)有足夠的市場(chǎng)地位,就沒(méi)有大量生產(chǎn),就不能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的好處,而且它還會(huì)使公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)失去穩(wěn)定性和均衡性,從而導(dǎo)致組織上和管理上的緊張和脆弱。市場(chǎng)開(kāi)拓具有很大潛力的新產(chǎn)品市場(chǎng)和新的相關(guān)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā),應(yīng)作為今后一段時(shí)期市場(chǎng)營(yíng)銷的重點(diǎn),以實(shí)現(xiàn)公司中短期的高速增長(zhǎng)目標(biāo),并使R&D的高投入產(chǎn)生最大的效益。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到,越是高技術(shù)公司,越依賴于市場(chǎng)的擴(kuò)張力。我們要逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),采取以技術(shù)換市場(chǎng)的策略,開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí),通過(guò)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),促進(jìn)公司整體經(jīng)營(yíng)水平和隊(duì)伍素質(zhì)的全面提升。營(yíng)銷資源共享市場(chǎng)變化的隨機(jī)性,市場(chǎng)布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性,要求前方營(yíng)銷隊(duì)伍必須得到及時(shí)強(qiáng)大的綜合支援,要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場(chǎng)天機(jī)。因此市場(chǎng)部必須采取矩陣式的靈活運(yùn)作方式,并通過(guò)使事先策劃與現(xiàn)場(chǎng)求助相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與共享。營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)公司重視培育一支高素質(zhì)的銷售員加工程師隊(duì)伍與營(yíng)銷現(xiàn)場(chǎng)管理者隊(duì)伍；重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。我們強(qiáng)調(diào)培育獨(dú)特的營(yíng)銷能力,包括把握市場(chǎng)變化的信息收集和分析能力,覆蓋市場(chǎng)的分銷能力,開(kāi)拓市場(chǎng)的策劃與促銷能力,影響市場(chǎng)的推廣與推銷能力,以及鞏固市場(chǎng)的售后服務(wù)能力。通過(guò)優(yōu)秀營(yíng)銷人員的內(nèi)部流動(dòng),達(dá)到技術(shù)、信息、經(jīng)驗(yàn)與決竅的廣泛傳播與共享,提升營(yíng)銷隊(duì)伍整體素質(zhì)。顧客服務(wù)建立及時(shí)完善的售后服務(wù)體系,對(duì)于鞏固老市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)具有戰(zhàn)略意義。顧客的利益所在,就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們認(rèn)識(shí)到資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才能生生不息。我們向顧客提供的不僅僅是服務(wù),而是以公司獨(dú)特的文化,與顧客之間實(shí)現(xiàn)溝通、理解和信任。我們要以世界級(jí)通信企業(yè)的服務(wù)為基準(zhǔn),建立我們的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和推行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。生產(chǎn)方式發(fā)展趨勢(shì)順應(yīng)公司通信產(chǎn)品多元化和顧客需求日趨小批量、短交貨期的大趨勢(shì),我們必須圍繞提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨期制定未來(lái)的生產(chǎn)戰(zhàn)略,持續(xù)不斷地改進(jìn)采購(gòu)、外協(xié)、制造和分配流程,提高生產(chǎn)系統(tǒng)的整體運(yùn)作水平。生產(chǎn)戰(zhàn)略我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是追蹤世界制造業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的最新發(fā)展,因地制宜的推行全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、柔性制造和以人為本的管理等世界級(jí)制造方式,推行ISO-9000族和MRPⅡ等世界通行的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理系統(tǒng),使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平逐步達(dá)到世界級(jí)大公司的基準(zhǔn)。資源分配資源配置原則公司堅(jiān)持"壓強(qiáng)原則",在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上,以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源,要么不做,要做,就極大地集中人力、物力和財(cái)力,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)實(shí)破。在資源的分配上,公司盡力做到人、財(cái)、物的平衡,努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。公司認(rèn)識(shí)到對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配,首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。公司的方針是使最優(yōu)秀的人最有權(quán),并使他們擁有必要的資源去實(shí)現(xiàn)分配給他們的任務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅(jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主,以期最大限度地集中資源,迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)地位和管理能力。產(chǎn)權(quán)投資和金融投資以符合公司戰(zhàn)略和資源分配優(yōu)先次序?yàn)樵瓌t。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。我們?cè)谌⑽迥陜?nèi)要從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營(yíng),完成這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實(shí)力、營(yíng)銷實(shí)力、管理實(shí)力和時(shí)機(jī)。我們現(xiàn)在不作資本經(jīng)營(yíng),正是為了將來(lái)在更大規(guī)模上展開(kāi)資本經(jīng)營(yíng)。從現(xiàn)在起,就要對(duì)技術(shù)輸出和資本經(jīng)營(yíng)作好必要的準(zhǔn)備?；I資戰(zhàn)略我們努力使籌資方式和金融服務(wù)方式多樣化,繼續(xù)穩(wěn)妥地推行負(fù)債經(jīng)營(yíng)。我們認(rèn)識(shí)到,公司戰(zhàn)略規(guī)劃能不能實(shí)現(xiàn),取決于我們能否抓住機(jī)遇,而能否抓住機(jī)遇,在很大程度上取決于我們能否及時(shí)籌集到足夠的資金。沒(méi)有籌資方式和金融服務(wù)方式的多樣化和靈活性,不能大量地調(diào)動(dòng)資源,想迅速發(fā)展成為大公司是不可能的。第三章 基本組織政策基本組織規(guī)定組織建立方針公司組織的建立和健全,必須最有利于實(shí)現(xiàn)我們的使命和目標(biāo),必須確保我們作正確的事和正確地做事。公司的組織應(yīng)當(dāng)具有下述基本功能：最有利于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。有利于聚集優(yōu)秀人才和最大限度地發(fā)揮他們的潛能。有利于在大范圍內(nèi)提高協(xié)作和合作的效率和效果,降低協(xié)作成本。有利于進(jìn)行有組織的創(chuàng)新。有利于培養(yǎng)公司未來(lái)的經(jīng)理人才,使公司持續(xù)成長(zhǎng)。組織結(jié)構(gòu)的建立原則戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn),應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的落腳點(diǎn),這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過(guò)程,其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定,是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件,是提高效率和效果的保證。職務(wù)的設(shè)立原則管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)活動(dòng)的合理分工,并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為依據(jù)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大,以減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。所有職務(wù)都要以《職務(wù)說(shuō)明書》的形式,對(duì)職務(wù)的性質(zhì)和包含的工作內(nèi)容,職務(wù)的隸屬關(guān)系和職權(quán),以及任職資格作出明確規(guī)定。管理者的職責(zé)管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動(dòng)和負(fù)責(zé)地開(kāi)展工作,使公司富有前途,工作富有成效,員工富有成就。管理者履行這三項(xiàng)基本職責(zé)的程度,決定了他的權(quán)威與合法性必被下屬接受的程度。組織的擴(kuò)張組織的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇,而我們能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度,取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí),公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐,轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。組織的結(jié)構(gòu)直線職能制職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對(duì)于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域,一般也應(yīng)按此原則劃分部門。公司為主體業(yè)務(wù)領(lǐng)域按職能專業(yè)化原則組織,實(shí)行集中管理,形成公司組織結(jié)構(gòu)的主干。事業(yè)部制對(duì)象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。對(duì)于具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng),經(jīng)營(yíng)已達(dá)到一定規(guī)模,相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作更有利于事業(yè)的發(fā)展和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域,一般應(yīng)按此原則成立事業(yè)部。事業(yè)部是利潤(rùn)中心,應(yīng)在控制有效的原則下,使之具備開(kāi)展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)所需的必要職能,充分授權(quán),實(shí)行分權(quán)化管理。推行事業(yè)部制應(yīng)采取積極穩(wěn)妥的方針。矩陣結(jié)構(gòu)當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時(shí),就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。我們公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)決定了我們?cè)谛庐a(chǎn)品、新市場(chǎng)和重大項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)上,需要采用矩陣結(jié)構(gòu)的組織運(yùn)作方式。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對(duì)等原則,減少組織上的不確定性和提高組織的效率,我們必須在以下幾方面加強(qiáng)管理的力度：建立有效的高層管理組織。加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)。完善考核體系。培育團(tuán)隊(duì)精神。求助網(wǎng)絡(luò)我們要在公司的縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式,以激活整個(gè)組織,最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能制定和實(shí)施決策的政令暢通,又要對(duì)逆向的求助系統(tǒng)作出及時(shí)靈活的響應(yīng),使最貼近顧客,最先覺(jué)察到變化和機(jī)會(huì)的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工,能夠及時(shí)得到組織的支援,為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。組織的層次我們的基本方針是減少組織的層次,以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次,另一方面要減少管理的層次。三、高層管理組織高層管理組織高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為兩部分,高層決策層與高層管理委員會(huì)。公司的高層管理委員會(huì)有：產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會(huì),財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)、人力資源委員會(huì)。高層管理任務(wù)高層決策層負(fù)責(zé)對(duì)公司重大問(wèn)題進(jìn)行決策,確定公司未來(lái)的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo),確保公司的生存,推動(dòng)公司持續(xù)成長(zhǎng)。高層管理委員會(huì)是高層決策的參謀機(jī)構(gòu)和政策制定機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策,以及審批規(guī)劃和政策的實(shí)施方案。高層管理任務(wù)應(yīng)以項(xiàng)目形式予以落實(shí)。高層管理項(xiàng)目高層管理項(xiàng)目立項(xiàng)原則,第一,對(duì)企業(yè)生存和成功極端重要,并且只有高層管理才能做的特殊任務(wù),第二,對(duì)整體狀態(tài)改觀具有普遍意義,并且高層管理可以作出最后決策的特殊事情。高層管理項(xiàng)目完成后,形成具體計(jì)劃和制度,并入某職能部門的職責(zé)。決策制度我們遵循民主決策,權(quán)威管理的原則。公司總裁是最高決策者,擁有最終決策權(quán)。高層重大決策須經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論,決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策；決策的原則是,從賢不從眾。各部門首長(zhǎng)在其職權(quán)范圍內(nèi)自主決策,對(duì)決策后果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。另一方面,各部門首長(zhǎng)隸屬于各個(gè)專業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì),這些委員會(huì)議事而不管事,負(fù)有監(jiān)督權(quán),形成決議后由各部門首長(zhǎng)去執(zhí)行,以防止在一長(zhǎng)制中的片面性。高層管理者行為準(zhǔn)則高層管理者應(yīng)當(dāng)做到：堅(jiān)持公司利益高于部門利益和個(gè)人利益。為公司的未來(lái)和重大經(jīng)營(yíng)決策承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。不斷學(xué)習(xí)。第四章 基本人事政策基本人事準(zhǔn)則基本目的公司的可持續(xù)成長(zhǎng),從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建議。因此,人事管理的基本目的,是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍,以及創(chuàng)造一種自我鼓勵(lì)和自我約束的機(jī)制,為公司的快速成長(zhǎng)和高效運(yùn)作提供保障?；緶?zhǔn)則公司全體員工無(wú)論職位高低,在人格上都是平等的。人事管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開(kāi)。公正共同的價(jià)值觀是我們對(duì)員工工作態(tài)度作出公正評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則；對(duì)每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù),是我們對(duì)員工的工作成果作出公正評(píng)價(jià)的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力,是比學(xué)歷更重要的評(píng)價(jià)能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。公平公司推行效益優(yōu)先,兼顧公平的原則。我們鼓勵(lì)每個(gè)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；并為員工在工作中的競(jìng)爭(zhēng)和晉升,提供公平的機(jī)會(huì)與條件。每個(gè)員工應(yīng)依靠自身的努力與才干,爭(zhēng)取公司提供的機(jī)會(huì)；依靠工作本身和自學(xué)提高自身素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義。公開(kāi)我們認(rèn)為,遵循公開(kāi)原則是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定,均要以公開(kāi)的方式,充分征求意見(jiàn)與協(xié)商。為了提高制度執(zhí)行上的透明度,在保守經(jīng)營(yíng)秘密與尊重人格的前提下,公開(kāi)或個(gè)別公開(kāi)制度執(zhí)行的結(jié)果和依據(jù),以確保制度能夠得到普遍的遵守,使員工的權(quán)利得到制度性保障。公司從根本上否定無(wú)政府、無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律的個(gè)人主義行為。人力資源管理體制我們不搞終身雇傭制,但這不等于不能終身在公司工作。我們主張自由雇傭制,但不脫離中國(guó)的實(shí)際。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)我們通過(guò)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng),在人事管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制。通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換,促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出,實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層,并使人適合于職務(wù),使職務(wù)適合于人。人事管理責(zé)任者人事管理不只是人事管理部門的工作,而是全體管理者的職責(zé)。各級(jí)管理者有責(zé)任記錄、掌握、指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)、約束與激勵(lì)下屬人員的工作,負(fù)有促進(jìn)下屬人員的合作與幫助其成長(zhǎng)的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質(zhì)的提高,是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。員工的義務(wù)和權(quán)利員工的義務(wù)我們鼓勵(lì)每個(gè)員工對(duì)組織目標(biāo)與本職工作的主人翁意識(shí)與行為。員工有義務(wù)越級(jí)報(bào)告,實(shí)事求是地揭露管理中的弊端與錯(cuò)誤行為；并允許員工在緊急情況下便宜行事,為公司把握機(jī)會(huì),躲避風(fēng)險(xiǎn),以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)。但是,在這種情況下,越級(jí)報(bào)告者或便宜行事者,必須對(duì)自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。堅(jiān)守本職與協(xié)作每個(gè)員工首先要通過(guò)干好本職工作為整個(gè)組織目標(biāo)和他人工作做貢獻(xiàn)。堅(jiān)持職責(zé)間的制約關(guān)系,避免越俎代庖,避免為他部門、他職務(wù)推卸責(zé)任提供條件,有節(jié)制地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理漏洞與問(wèn)題。同時(shí),每個(gè)員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野,深入領(lǐng)會(huì)組織目標(biāo)對(duì)自己的要求,養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維方式,深化協(xié)作水平,提高協(xié)作技巧。員工的權(quán)利為了實(shí)現(xiàn)人事管理目的,確保基本人事準(zhǔn)則的貫徹,每個(gè)員工都擁有以下基本權(quán)利,即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見(jiàn)權(quán)。咨詢權(quán)每個(gè)員工,在確保工作或業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的前提下,有權(quán)利向上司提出咨詢,了解某項(xiàng)人事決策對(duì)自己做好工作與承擔(dān)職務(wù)的意義與關(guān)系。上司有責(zé)任作出合理的解釋與說(shuō)明。建議權(quán)每個(gè)員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)與管理的決策形成過(guò)程,具有建議權(quán)；對(duì)改善經(jīng)營(yíng)與管理工作具有合理化建議權(quán)。任何上司都要在制定決策時(shí),主動(dòng)向關(guān)鍵員工提出征詢,都要傾聽(tīng)下屬員工的建議,并予以評(píng)價(jià)或答復(fù)。申訴權(quán)下屬有權(quán)對(duì)認(rèn)為不公正的處理,向直接上司提出申訴。申請(qǐng)必須實(shí)事求是,以書面形式提出；不得越級(jí)申訴,不得影響本職工作或干擾組織的正常運(yùn)作。直接上司對(duì)任何下屬員工的申訴,都必須盡早予以明確的答復(fù),并將申訴和答復(fù)呈遞自己的上級(jí)。保留權(quán)下屬有權(quán)保留自己的意見(jiàn),以及信仰、觀念與政治傾向,但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見(jiàn)而對(duì)其歧視。主要人事制度的規(guī)范招聘與錄用公司依靠我們的宗旨和文化,成就與機(jī)會(huì),以及政策和待遇,吸引和招攬一流人才。我們?cè)谡衅负弯浻弥?注重人的學(xué)歷、素質(zhì)、潛能和品格,其次才是經(jīng)驗(yàn)。并按照雙向選擇的原則,在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上,提供客觀而對(duì)等的承諾。解聘與辭退公司利用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制,建立例行的員工解聘和辭退程序。對(duì)個(gè)別違反公司紀(jì)律和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工,根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退?？己伺c評(píng)價(jià)建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是公司人事管理的長(zhǎng)期任務(wù)。員工和干部的考評(píng),是按工作目標(biāo)和要求,對(duì)每個(gè)員工和干部的工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。此外,還將不定期地對(duì)員工和干部進(jìn)行適應(yīng)性評(píng)價(jià)與潛能測(cè)量,為人力資源的開(kāi)發(fā)和為各級(jí)主管履行人事管理責(zé)任,提供信息。員工和干部的考評(píng)實(shí)行二級(jí)考評(píng)體系。由被考評(píng)者的上級(jí)進(jìn)行一級(jí)考評(píng),再由被考評(píng)者上級(jí)的上級(jí)進(jìn)行二級(jí)考評(píng)。同時(shí),被考評(píng)者具有申訴的權(quán)利。我們將不斷地進(jìn)行考核與評(píng)價(jià),給每一位干部建立記錄,確保干部都能盡責(zé)勝任。我們還要在各層上下級(jí)主管之間建立定期述職制度。報(bào)酬與待遇我們謀求公司員工整體利益的最大化,并依據(jù)考核與評(píng)價(jià)結(jié)果,進(jìn)行利益分配。工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的提取與公司或事業(yè)部的利潤(rùn)掛鉤,獎(jiǎng)金分配依據(jù)貢獻(xiàn)與責(zé)任；退休金等福利的分配,依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小對(duì)高級(jí)管理和技術(shù)人員與一般員工實(shí)行差別待遇,高級(jí)管理和技術(shù)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外,還享受醫(yī)療保健等健康待遇。我們不會(huì)犧牲公司的長(zhǎng)期利益去滿足員工短期利益分配的最大化,但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段,員工的人均年收入高于行業(yè)最高水平。自動(dòng)降薪公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期,以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段,或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要,啟用自動(dòng)降薪制度,避免過(guò)度裁員與人才流失,確保公司渡過(guò)難關(guān)。晉升與降格每個(gè)員工通過(guò)努力工作,以及工作中積累的才干,都能獲得職務(wù)與任職資格上的晉升。與此相對(duì)應(yīng),保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,以及任職資格升降機(jī)制。公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律,依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果,讓最明白的人最有權(quán),讓最有責(zé)任心的人擔(dān)負(fù)最大的責(zé)任。公司不拘泥于資歷與級(jí)別,按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求,依據(jù)制度性甄別程序,對(duì)有突出才干或突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。職務(wù)輪換與專長(zhǎng)培養(yǎng)我們對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人,不能擔(dān)任部門主管；沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人,不能擔(dān)任科長(zhǎng)。我們對(duì)技術(shù)人員和操作人員實(shí)行崗位相對(duì)固定的政策,提倡愛(ài)一行,干一行；干一行,專一行。人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)公司將持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)作為可持續(xù)成長(zhǎng)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合,自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)方式。對(duì)各級(jí)員工每年的培訓(xùn)時(shí)間和脫產(chǎn)培訓(xùn)條件作出制度規(guī)定。公司將逐步建立起四套培訓(xùn)系統(tǒng)：新員工培訓(xùn)系統(tǒng)；管理者能力開(kāi)發(fā)與評(píng)估系統(tǒng)；專業(yè)技能培訓(xùn)系統(tǒng)；以及用戶培訓(xùn)系統(tǒng)。為了評(píng)價(jià)人力資源開(kāi)發(fā)的效果,要建立人力資源開(kāi)發(fā)投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)體系。公司還要根據(jù)發(fā)展的要求,制定經(jīng)理人力資源規(guī)劃,建立經(jīng)理人力資源的專項(xiàng)管理。第五章 基本控制政策管理控制方針?lè)结樛ㄟ^(guò)建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度,確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對(duì)各級(jí)主管充分授權(quán),造成一種既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動(dòng),又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。目標(biāo)公司管理控制系統(tǒng)進(jìn)一步完善的中短期目標(biāo)是：建立健全全面預(yù)算控制系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系、審計(jì)系統(tǒng)以及項(xiàng)目管理系統(tǒng),對(duì)質(zhì)量、成本〔費(fèi)用、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度、現(xiàn)金流量和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程等關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域,實(shí)行有效的控制,建立起大公司的規(guī)范運(yùn)作模式。原則公司的管理控制遵循下述原則：組織適宜性原則。管理控制系統(tǒng)必須與公司的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng),一個(gè)劃分合理、權(quán)責(zé)明確的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施有效控制的前提條件。分層原則。管理控制必須分層實(shí)施,越級(jí)和越權(quán)控制將破壞管理控制賴以建立的責(zé)任基礎(chǔ)。例外原則。凡是能夠由下級(jí)實(shí)施有效控制的任務(wù),都應(yīng)授權(quán)下級(jí)來(lái)控制。分類控制原則。針對(duì)部門和任務(wù)的性質(zhì),實(shí)行分類控制。對(duì)高中層經(jīng)營(yíng)管理部門實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考績(jī)控制；對(duì)基層作業(yè)部門實(shí)行計(jì)量責(zé)任制的定額控制；對(duì)職能和行政管理部門實(shí)行任務(wù)責(zé)任制的考事控制。成果導(dǎo)向原則。管理控制系統(tǒng)對(duì)部門績(jī)效的考核,應(yīng)促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進(jìn)行決策。公司堅(jiān)決主張強(qiáng)化管理控制。同時(shí)也認(rèn)識(shí)到,偏離預(yù)算〔或標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)未必一定是錯(cuò)誤的；獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約開(kāi)支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵(lì)員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方,在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時(shí)候,按公司宗旨和目標(biāo)的要求,主動(dòng)采取積極負(fù)責(zé)的行動(dòng)。經(jīng)過(guò)周密策劃,共同研究,在實(shí)施過(guò)程中受到的挫折,應(yīng)受到鼓勵(lì),發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé)。二、全面預(yù)算控制任務(wù)全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù),是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性,減少?zèng)Q策的盲目性和隨意性,提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑。全面預(yù)算的主要任務(wù)是：協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動(dòng)。預(yù)計(jì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果和對(duì)現(xiàn)金流量的影響。優(yōu)化資源配置。確定各部門的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。為控制各部門的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效提供依據(jù)。責(zé)任公司的全面預(yù)算由財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)審批,由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制并監(jiān)督實(shí)施和考核實(shí)施效果。全面預(yù)算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進(jìn)行。公司財(cái)務(wù)部應(yīng)定期向財(cái)務(wù)管理委員會(huì)提交全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和預(yù)算實(shí)現(xiàn)偏離程度考核財(cái)務(wù)部預(yù)算編制質(zhì)量和預(yù)算控制效果。財(cái)務(wù)分析公司的財(cái)務(wù)分析,以輔助經(jīng)營(yíng)決策和管理的分析模式為主,對(duì)企業(yè)過(guò)去的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià),對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè),通過(guò)一系列分析指標(biāo)和文字說(shuō)明,向公司決策層和管理層提供輔助決策和管理的具有針對(duì)性的可靠信息。財(cái)務(wù)分析的指標(biāo)和方法,依據(jù)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》及國(guó)際慣例。三、成本控制地位質(zhì)量、成本、時(shí)間是公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)利刃。產(chǎn)品的成本水平,決定我們選擇競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格策略的自由度,決定我們的利潤(rùn)水平和再投入規(guī)模,從而決定公司的成長(zhǎng)速度和員工的切身利益。隨著國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)日漸飽和,隨著我們逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),成本作為一種致勝因素的地位日益關(guān)鍵?？刂茩C(jī)制有效的成本控制,一要靠基礎(chǔ)工作,二要靠組織落實(shí),三要靠利益驅(qū)動(dòng)。必須將成本指標(biāo)納入各部門的績(jī)效考核體系,建立自覺(jué)和自動(dòng)的降低成本機(jī)制。成本控制重點(diǎn)鑒于公司目前工作正處于快速增長(zhǎng)階段,產(chǎn)品版本不斷更新,業(yè)務(wù)流程尚未穩(wěn)定,故在加強(qiáng)成本核算基礎(chǔ)工作和建立成本責(zé)任中心的同時(shí),應(yīng)重點(diǎn)控制住主要的成本驅(qū)動(dòng)因素。主要的成本驅(qū)動(dòng)因素包括：1、設(shè)計(jì)成本。

2、原材料和元器件采購(gòu)成本。3、質(zhì)量成本、

4、庫(kù)存費(fèi)用。

5、期間費(fèi)用中的浪費(fèi)。四、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系質(zhì)量形成優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是通信產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。公司認(rèn)為質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過(guò)程,包括研究設(shè)計(jì)、中試、制造、分銷、服務(wù)和使用的全過(guò)程。因此,必須使產(chǎn)品壽命周期全過(guò)程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素,始終處于受控狀態(tài)；必須實(shí)行全流程的、全體員工參加的全面質(zhì)量管理；使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。質(zhì)量方針公司的質(zhì)量方針是：1、樹(shù)立品質(zhì)超群的企業(yè)形象,全心全意地為顧客服務(wù)。

2、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量。

3、依合同規(guī)格生產(chǎn)。

4、使用合格供應(yīng)商。

5、提供安全的工作環(huán)境。

6、質(zhì)量系統(tǒng)符合ISO-9001的要求。質(zhì)量目標(biāo)公司的質(zhì)量目標(biāo)是：1、技術(shù)上保持與世界潮流同步。

2、創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)具有最佳性能價(jià)格比的產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品運(yùn)行實(shí)現(xiàn)無(wú)故障平均2000天。

4、從最細(xì)微的地方做起,充分保證用戶各方面的要求得到滿足。

5、準(zhǔn)確無(wú)誤的交貨期；完善的售后服務(wù)；細(xì)致的用戶培訓(xùn)；真誠(chéng)熱情的訂貨與退貨。貫徹國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)公司通過(guò)推行ISO-9001和定期通過(guò)ISO-9001的國(guó)際認(rèn)證復(fù)審,建立可靠的質(zhì)量保證體系。進(jìn)而,按照ISO-9004系列標(biāo)準(zhǔn)的要求,建立健全全公司范圍的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系,使我們的質(zhì)量管理與國(guó)際接軌。在此基礎(chǔ)上,繼續(xù)追蹤ISO-9000族的最新版本,為公司所有管理領(lǐng)域確立有效且堅(jiān)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ),以支撐公司實(shí)現(xiàn)在國(guó)際通信領(lǐng)域中成為一