建設(shè)工程項目管理知識點(diǎn)總結(jié)綜合

PAGEPAGE59建設(shè)工程項目管理知識點(diǎn)總結(jié)1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理1Z201010建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定因素。項目的實(shí)施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，項目實(shí)施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實(shí)施階段。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！白皂椖块_始至項目完成”指的是項目的實(shí)施階段?！绊椖坎邉潯敝傅氖悄繕?biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。“費(fèi)用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策階段包括：編制項目建議書、編制可研報告。項目實(shí)施階段包括：設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用前準(zhǔn)備、保修階段。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。lZ201011建設(shè)工程管理的任務(wù)一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段（或稱運(yùn)營階段，或稱運(yùn)行階段）。從項目建設(shè)意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。工程項目管理是建設(shè)工程項目管理中的一個組成部分，僅限于項目實(shí)施前期的工作。建設(shè)工程項目則涉及項目全壽命期。項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。建設(shè)工程管理包括：1．決策階段管理2．實(shí)施階段管理3．使用階段管理建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。lZ201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實(shí)施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。進(jìn)行的工作有：1、投資控制；2、進(jìn)度控制，3、質(zhì)量控制；4、安全管理；5、合同管理；6、信息管理；7、組織和協(xié)調(diào)（即三控三管一協(xié)調(diào)）。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。由于項目的投資目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：三控三管一協(xié)調(diào)。（設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制。）三、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及其他階段。建造師的業(yè)務(wù)范圍并不限于在項目實(shí)施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策的管理和項目使用階段的物業(yè)管理（設(shè)施管理）工作。1Z201013建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求。主要任務(wù)包括：三控三管一協(xié)調(diào)（項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)）。建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實(shí)施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期?！督ㄔO(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定：工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。范圍由合同約定工程總承包項目管理的主要內(nèi)容：①任命項目經(jīng)理，組建項目部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃。②實(shí)施設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行管理。③進(jìn)行項目范圍管理、三控三管、材料、資金、職業(yè)環(huán)境、人力、現(xiàn)場等管理，項目收尾等。1Z201014施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、施工方項目管理的目標(biāo)按國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。施工方項目管理的任務(wù)包括：三控三管一協(xié)調(diào)。（施工成本管理）施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，也涉及其他階段。1Z201020建設(shè)工程項目的組織一、系統(tǒng)的概念：建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如：

（1）一次性；（2）時間長；（3）合作關(guān)系多數(shù)不固定，一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種：（1）人的因素

、（2）方法與工具。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。三、組織論和組織工具組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。1Z201021項目結(jié)構(gòu)分析的應(yīng)用項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖（或稱WBSS）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。二、項目結(jié)構(gòu)的編碼編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進(jìn)行編碼。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。1Z201022組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式項目結(jié)構(gòu)圖：對一個項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務(wù)，描述的是工作對象之間的關(guān)系。（直線）組織結(jié)構(gòu)圖：反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）（單向箭線）。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。合同結(jié)構(gòu)圖：反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系（雙向箭線）。二、常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。職能組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：傳統(tǒng)、有多個矛盾的指令源。企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位用。常出現(xiàn)交叉矛盾的指令。線性組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：每一個工作部門只有唯一的指令源，指令路徑長。用于軍事組織系統(tǒng)、小型項目。矩陣組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：最高指揮者下設(shè)縱、橫向兩個指令源，適合大型項目。1Z201023工作任務(wù)分工業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實(shí)施的各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。無疑，在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。1Z101024管理職能分工管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃；（3）決策；（4）執(zhí)行；（5）檢查。業(yè)主方和項目各參與方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。1Z101025工作流程組織工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程；（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。1Z201030建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義（干不干？）。建設(shè)工程項目實(shí)施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實(shí)施而形成的指導(dǎo)性的項目實(shí)施方案。建設(shè)工程項目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)（如何干？）。1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式1Z201041項目管理委托的模式項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：1、業(yè)主方自行項目管理；（自己管）2、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；（咨詢公司管）3、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。（咨詢公司與業(yè)主共同管）1Z201042設(shè)計任務(wù)委托的模式我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：一個或多個單位設(shè)計。1、業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。2、業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。1Z201043項目總承包的模式一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自《中華人民共和國建筑法》第24條)?！肮こ炭偝邪髽I(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包”(引自《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB／T50358—2005)?！肮こ炭偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)”。建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式：1．設(shè)計——施工總承包；2．設(shè)計采購施工總承包（都是工程總承包企業(yè)一家公司干完）建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織國際建設(shè)項目工程總承包的組織有以下幾種模式：1、一個組織(企業(yè))既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)(美國)；2、由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包任務(wù)（德國）；3、由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；4、由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB／T50358——2005）。1．項目啟動、2．項目初始階段、3．設(shè)計階段、4．采購階段、5．施工階段、6．試運(yùn)行階段、7．合同收尾、8．項目管理收尾。1Z201044施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：1、業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；2、業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；3、業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。一、施工總承包業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包模式有如下特點(diǎn)：1．投資控制方面：一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。2．進(jìn)度控制方面：由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。3．質(zhì)量控制方面：建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4．合同管理方面：業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減?。辉诤芏喙こ虒?shí)踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”。5．組織與協(xié)調(diào)方面：對業(yè)主有利。二、施工總承包管理施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。（一）施工總承包管理模式的特點(diǎn)1．投資控制方面：一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。2．進(jìn)度控制方面：不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。3．質(zhì)量控制方面：對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4．合同管理方面：一般情況下，所有分包和合同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5．組織與協(xié)調(diào)方面：由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較1．工作開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)。2．合同關(guān)系：施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。分包單位與施工總承包單位直接簽訂合同，不能與業(yè)主直接簽訂。3．分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實(shí)沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。4．對分包單位的付款：采用施工總承包模式時，一般由施工總承包單位位負(fù)責(zé)付款給各個分包單位。采用施工總承包管理單位模式時，可以由施工總承包管理單位付給分包單位，也可以由業(yè)主支付，施工總承包管理單位認(rèn)可。5．對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費(fèi)用。6．施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點(diǎn)：1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)；2、所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；3、在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。1Z20l045物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：業(yè)主方自行采購；2、與承包商約定某些物資為指定供貨商；3、承包商采購等。我國《建筑法》規(guī)定發(fā)包單位不得指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商，但可以提出質(zhì)量要求。1Z201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃?！督ㄔO(shè)工程項目管理規(guī)范》中，把項目管理規(guī)范分成兩個類型：“項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實(shí)施規(guī)劃兩類文件”。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。二、《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB／T50326－2006）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實(shí)施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定（一）項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容（規(guī)劃）（二）項目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容（中標(biāo)后）為充分發(fā)揮價值工程對工程建設(shè)增值的作用，在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實(shí)施規(guī)劃時應(yīng)重視價值工程的應(yīng)用?！皟r值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)”，其中價值是研究對象的功能與費(fèi)用(成本)的比值，即：V＝F／C式中V—價值；F—功能；C—費(fèi)用。1Z201052項目管理規(guī)劃的編制方法《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB／T50326－2006）規(guī)定：·“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；·“項目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制”。1Z201060施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1Z201061施工組織設(shè)計的內(nèi)容一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容施工組織設(shè)計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實(shí)際特點(diǎn)、施工條件、技術(shù)水平綜合考慮，包括如下內(nèi)容：1．工程概況、2．施工部署及施工方案、3．施工進(jìn)度計劃、4．施工平面圖、5．主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設(shè)計；（2）單位工程施工組織設(shè)計；（3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計）。（—）施工組織總設(shè)計的內(nèi)容施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象（如一個工廠、一個機(jī)場、一個道路工程（包括橋梁）、一個居住小區(qū)等）而編制的。它是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)綱要。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容如下：1．建設(shè)項目的工程概況；2．施工部署及其核心工程的施工方案；3．全場性施工準(zhǔn)備工作計劃；4．施工總進(jìn)度計劃；5．各項資源需求量計劃；6．全場性施工總平面圖設(shè)計；7．主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（二）單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等）為對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。對于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進(jìn)度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：1．工程概況及施工特點(diǎn)分析；2．施工方案的選擇；3．單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃；4．單位工程施工進(jìn)度計劃；5．各項資源需求量計劃；6．單位工程施工總平面圖設(shè)計；7．技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；8．主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（工期、資源消耗的均衡性、機(jī)械設(shè)備的利用程度等）。（三）分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容分部（分項）工程施工組織設(shè)計（也稱為分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計，或稱分部（分項）工程施工設(shè)計）是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細(xì)，可操作性強(qiáng)，是直接指導(dǎo)分部（分項）工程施工的依據(jù)。分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：1．工程概況及施工特點(diǎn)分析；2．施工方法和施工機(jī)械的選擇；3．分部（分項）工程的施工準(zhǔn)備工作計劃；4．分部（分項）工程的施工進(jìn)度計劃；5．各項資源需求量計劃；6．技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；7．作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。1Z101062施工組織設(shè)計的編制方法三、施工組織總設(shè)計的編制程序施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序（順序）：1．收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項目特點(diǎn)和施工條件的調(diào)查研究；2．計算主要工種工程的工程量；3．確定施工的總體部署；4．?dāng)M訂施工方案；5．編制施工總進(jìn)度計劃；6．編制資源需求量計劃；7．編制施工準(zhǔn)備正作計劃；8．施工總平面圖設(shè)計；9．計算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。1Z201070建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制1Z201071項目目標(biāo)的動態(tài)控制方法項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。一、動態(tài)控制工作程序項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序如下：目標(biāo)分解，確定計劃值→收集實(shí)際值→計劃值與實(shí)際值比較，有偏差糾偏→調(diào)整目標(biāo)值。1．項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將對項目的目標(biāo)（如投資/成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)）進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值（如投資/成本、進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）。2．在項目實(shí)施過程中（如設(shè)計過程中、招投標(biāo)過程中和施工過程（1）收集項目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資／成本、實(shí)際施工進(jìn)度和施工的質(zhì)量狀況等；（2）定期（如每兩周或每月）進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較；（3）通過項目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。3．如有必要（即原定的項目目標(biāo)不合理，或原定的項目目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)），進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：1．組織措施：分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；2．管理措施（包括合同措施）：分析由于管理的原因而影響項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等；3．經(jīng)濟(jì)措施：分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；4．技術(shù)措施：分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。應(yīng)充分重視組織措施對項目目標(biāo)控制的作用。三、項目目標(biāo)的動態(tài)控制和主動控制項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。1Z201072動態(tài)控制方法在進(jìn)度控制中的應(yīng)用運(yùn)用動態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟如下：1施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解2在施工過程中對施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制（1）按照進(jìn)度控制的要求，收集施工進(jìn)度實(shí)際值。（2）定期對施工進(jìn)度的計劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較。（3）通過施工進(jìn)度計劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進(jìn)度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。3調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)：如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進(jìn)度目標(biāo)不合理，或原定的施工進(jìn)度目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等），則調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)。1Z201073動態(tài)控制方法在投資控制中的應(yīng)用（與上同，略講）（—）目標(biāo)分解（二）進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制（三）調(diào)整目標(biāo)在施工過程中投資的計劃值和實(shí)際值的比較包括：（二合同三支付與概算、預(yù)算比、一決算與概算、預(yù)算、與合同比）工程合同價與工程概算的比較；工程合同價與工程預(yù)算的比較；工程款支付與工程概算的比較；工程款支付與工程預(yù)算的比較；工程款支付與工程合同價的比較；工程決算與工程概算、工程預(yù)算與工程合同價的比較；通過項目投資計劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏，如；采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整和修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。1Z201080施工企業(yè)項目經(jīng)理1Z201081項目經(jīng)理的工作性質(zhì)2003年2月27日《國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)［2003］5號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)［2003］5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。在全面實(shí)施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實(shí)項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定。在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當(dāng)寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設(shè)單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位、教學(xué)和科研單位等執(zhí)業(yè)。在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下：（1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負(fù)責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大；（2）他的任務(wù)僅限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào)；（3）在有些文獻(xiàn)申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；（4）他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人權(quán)、財權(quán)物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。1Z201082項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務(wù)是：施工三控三管一協(xié)調(diào)。1Z201083項目經(jīng)理的責(zé)任一、項目管理目標(biāo)責(zé)任書（參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB／T30326－2006）項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實(shí)施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)依據(jù)下列資料：（1）項目合同文件；（2）組織的管理制度；（3）項目管理規(guī)劃大綱；（4）組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。項目管理目標(biāo)責(zé)任書可包括下列內(nèi)容：（1）項目管理實(shí)施目標(biāo)；（2）組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配；（3）項目設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等管理的內(nèi)容和要求；（4）項目需用的資源的提供方式和核算辦法；（5）法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；（6）項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；（7）項目管理目標(biāo)的評價原則、內(nèi)容和方法；（8）對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法；（9）項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。二、項目經(jīng)理的職責(zé)（參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB／T50326－2006）項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：（1）項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；（2）主持編制項目管理實(shí)施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；（3）對資源進(jìn)行動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實(shí)施；（5）進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（6）收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；（7）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；（8）協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。三、項目經(jīng)理的權(quán)限（參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB／T50326－2006）項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：（1）參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；（2）參與組建項目經(jīng)理部；（3）主持項目經(jīng)理部工作；（4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用；（5）制定內(nèi)部計酬辦法；（6）參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與選擇物資供應(yīng)單位；（8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；（9）法定代表人授予的其他權(quán)力。項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)施工安全和質(zhì)量的責(zé)任，要加強(qiáng)對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴(yán)肅處理。項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。在國際上，由于項目經(jīng)理是施工企業(yè)內(nèi)的一個工作崗位，項目經(jīng)理的責(zé)任則由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)管理的體制和機(jī)制，以及根據(jù)項目的具體情況而定。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。政府主管部門將追究的主要是其法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟(jì)責(zé)任。但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導(dǎo)致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責(zé)任。1Z201084項目各參與方之間的溝通稱職的管理者應(yīng)具備溝通、管理的能力。1Z201085施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)一、資源管理、項目資源管理、人力資源管理和項目人力資源管理的內(nèi)涵1．資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。2．項目資源管理的全過程包括：項目資源計劃、配置、控制和處置。項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。二、項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核的內(nèi)涵。三、施工企業(yè)勞動用工管理規(guī)定1、建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得允許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。2、建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應(yīng)當(dāng)自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。勞動合同一式三份，雙方當(dāng)事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。3、施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。4、建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將每個工程項目中的施工管理、作業(yè)人員勞務(wù)檔案中有關(guān)情況在當(dāng)?shù)亟ㄖ髽I(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實(shí)填報。人員發(fā)生變更的，應(yīng)在變更后7個工作日內(nèi)在信息系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。1Z201090風(fēng)險管理1Z201091項目的風(fēng)險類型一、風(fēng)險、風(fēng)險量和風(fēng)險等級的內(nèi)涵1．風(fēng)險指的是損失的不確定性，對建設(shè)工程項目管理而言，風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定因素。2．風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某個可能發(fā)生的事件其可能的損失程度和發(fā)生的概率都很大，則其風(fēng)險量就很大，如圖風(fēng)險區(qū)A。Y—概率,X－損失量，上C－A；下：D—B.3．風(fēng)險等級按表12201091的風(fēng)險等級劃分，圖12201091中的各風(fēng)險區(qū)的風(fēng)險等級如下：風(fēng)險區(qū)A——5等風(fēng)險；風(fēng)險區(qū)B——3等風(fēng)險；風(fēng)險區(qū)C——3等風(fēng)險；風(fēng)險區(qū)D——1等風(fēng)險。二、建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型業(yè)主方和其他項目參與方都應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，明確各層管理人員的相應(yīng)管理責(zé)任，以減少項目實(shí)施過程中的不確定因素對項目的影響。建設(shè)工程項目的風(fēng)險有如下幾種類型。1．組織風(fēng)險(與人、組織、管理有關(guān))，重點(diǎn)看以下三個業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項目管理方)人員的構(gòu)成和能力；設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力；承包方管理人員和一般技工的能力；2．經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險（與錢有關(guān)），重點(diǎn)看以下幾個：工程資金供應(yīng)的條件；合同風(fēng)險；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃等。3．工程環(huán)境風(fēng)險：如自然災(zāi)害；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災(zāi)和爆炸的因素等。4．技術(shù)風(fēng)險，如：工程勘測資料和有關(guān)文件；工程設(shè)計文件；工程施工方案；工程物資；工程機(jī)械等。1Z201092項目風(fēng)險管理的工作流程二、項目風(fēng)險管理的工作流程風(fēng)險管理過程包括項目實(shí)施全過程的項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應(yīng)和項目風(fēng)險控制。1．項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別的任務(wù)是識別項目實(shí)施過程存在哪些風(fēng)險，其工作程序包括：（1）收集與項目風(fēng)險有關(guān)的信息；（2）確定風(fēng)險因素；（3）編制項目風(fēng)險識別報告。2．項目風(fēng)險評估包括以下工作：（1）利用已有數(shù)據(jù)資料(主要是類似項目有關(guān)風(fēng)險的歷史資料)和相關(guān)專業(yè)方法分析各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率；（2）分析各種風(fēng)險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費(fèi)用損失，以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響；（3）根據(jù)各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級。3．項目風(fēng)險響應(yīng)常用的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風(fēng)險，向保險公司投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施。項目風(fēng)險響應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險的對策進(jìn)行風(fēng)險響應(yīng)。4．項目風(fēng)險控制：在項目進(jìn)展過程中應(yīng)收集和分析與風(fēng)險相關(guān)的各種信息，預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險，對其進(jìn)行監(jiān)控并提出預(yù)警。1Z201100建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1Z201101監(jiān)理的工作性質(zhì)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。綜上所述，建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點(diǎn)。服務(wù)性、2．科學(xué)性、3．獨(dú)立性、4．公平性。工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)受業(yè)主的委托進(jìn)行工程建設(shè)的監(jiān)理活動，當(dāng)業(yè)主方和承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時，工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，以法律和有關(guān)合同為準(zhǔn)繩，在維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，這體現(xiàn)了建設(shè)工程監(jiān)理的公平性。建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照1、法律、行政法規(guī)及2、有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、3、設(shè)計文件和4、建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實(shí)施監(jiān)督。一、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》中的有關(guān)規(guī)定1．“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任”。2．“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進(jìn)駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進(jìn)行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進(jìn)行竣工驗收”。3．“監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設(shè)工程實(shí)施監(jiān)理”。二、在《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》中的有關(guān)規(guī)定“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)。工程監(jiān)理單位在實(shí)施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改；情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)及時向有關(guān)主管部門報告。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)理，并對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任”。三、在建設(shè)工程項目實(shí)施的幾個主要階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)（參考《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》）（五）工程施工階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)1．施工階段的質(zhì)量控制2．施工階段的進(jìn)度控制3．施工階段的投資控制4．施工階段的安全生產(chǎn)管理（六）竣工驗收階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)1．督促和檢查施工單位及時整理竣工文件和驗收資料，受理單位工程竣工驗收報告，并提出意見；2．審查施工單位提交的竣工驗收申請，編寫工程質(zhì)量評估報告。3．組織工程預(yù)驗收，參加業(yè)主組織的竣工驗收，并簽署竣工驗收意見。4、編制、整理工程監(jiān)理歸檔文件并提交給業(yè)主。1Z201103監(jiān)理的工作方法工程監(jiān)理人員認(rèn)為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同約定的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。二、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃(參考《建設(shè)監(jiān)理規(guī)范》GB50319—2000)1．工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主；2．應(yīng)由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制；三、工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則(參考《建設(shè)監(jiān)理規(guī)范》GB50319—2000)對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強(qiáng)的工程項目，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)編制工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則。工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則應(yīng)由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制，在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)；1Z202000施工成本控制建設(shè)工程項目施工成本管理應(yīng)從工程投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實(shí)施的全過程。成本包括責(zé)任成本目標(biāo)和計劃成本目標(biāo)。1Z202010施工成本管理的任務(wù)與措施施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和，包括所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等的費(fèi)用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)或租賃費(fèi)等，施工機(jī)械的使用費(fèi)或租賃費(fèi)等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是指施工過程中耗費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體或有助于工程實(shí)體形成的各項費(fèi)用支出，其是可以直接計人工程對象的費(fèi)用，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)和施工措施費(fèi)等。間接成本是指為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費(fèi)用的支出，是非直接用于也無法直接計人工程對象，但為進(jìn)行工程施工所必須發(fā)生的費(fèi)用，包括管理人員工資、辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)等。一、施工成本管理的任務(wù)施工成本管理的任務(wù)主要包括：（1）施工成本預(yù)測；（2）施工成本計劃；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。（預(yù)、計、控、核、分、考）（一）施工成本預(yù)測施工成本預(yù)測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運(yùn)用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其是在工程施工以前對成本進(jìn)行的估算。施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。（二）施工成本計劃施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。施工成本計劃的具體內(nèi)容如下：1．編制說明：指對工程的范圍、投標(biāo)競爭過程及合同條件、承包人對項目經(jīng)理提出的責(zé)任成本目標(biāo)、施工成本計劃編制的指導(dǎo)思想和依據(jù)等的具體說明。2．施工成本計劃的指標(biāo)施工成本計劃的指標(biāo)應(yīng)經(jīng)過科學(xué)的分析預(yù)測確定，可以采用對比法、因素分析法等進(jìn)行測定。施工成本計劃一般情況下有以下三類指標(biāo)：（1）成本計劃的數(shù)量指標(biāo)；（2）成本計劃的質(zhì)量指標(biāo)；（3）成本計劃的效益指標(biāo)。（三）施工成本控制施工成本控制是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實(shí)際成本和計劃成本之間的差異并進(jìn)行分析，進(jìn)而采取多種措施，消除施工中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象。建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標(biāo)階段開始直至竣工驗收的全過程。施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實(shí)際施工成本的發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。（四）施工成本核算施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費(fèi)用進(jìn)行歸集和分配，計算出施工費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該施工項目的總成本和單位成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。施工成本一般以單位工程為成本核算對象。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基礎(chǔ)。形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實(shí)際成本歸集三同步，即三者表達(dá)的工程量應(yīng)是相同的數(shù)值。對竣工工程的成本核算，應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)部門進(jìn)行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。（五）施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程。成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。（六）施工成本考核施工成本考核是衡量成本降低的實(shí)際成果，也是對成本指標(biāo)完成情況的總結(jié)和評價。以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標(biāo)。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實(shí)施進(jìn)行控制和監(jiān)督，而成本核算又是對成本計劃是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段。一、施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容1、建立成本管理體系2、建立企業(yè)內(nèi)部施工定額并保持其適應(yīng)性、有效性、相對先進(jìn)性。3、建立生產(chǎn)資料市場價格信息收集網(wǎng)絡(luò)和必要派出詢價網(wǎng)點(diǎn)。4、建立已完項目的成本資料、報告報表等收集保管使用管理制度。5、科學(xué)設(shè)計施工成本核算賬冊體系。二、施工成本管理的措施措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施。（—）組織措施組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。施工成本控制是全員的活動，如實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實(shí)施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任。組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃，確定合理詳細(xì)的工作流程。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費(fèi)用，運(yùn)用得當(dāng)可以收到良好的效果。（二）技術(shù)措施施工過程中降低成本的技術(shù)措施，包括如進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最佳的施工方案。確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案。先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用，新材料的運(yùn)用，新開發(fā)機(jī)械設(shè)備的使用等。運(yùn)用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。（三）經(jīng)濟(jì)措施經(jīng)濟(jì)措施是最易為人們所接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標(biāo)。通過偏差分析和未完工工程預(yù)測，（四）合同措施包括從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程。首先是選用合適的合同結(jié)構(gòu)，對各種合同結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行分析、比較；其次，在合同的條款中應(yīng)仔細(xì)考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風(fēng)險因素。同時也要密切關(guān)注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠。1Z202020施工成本計劃1Z202021施工成本計劃的類型按其作用可分為三類。一、競爭性成本計劃即工程項目投標(biāo)及簽訂合同階段的估算成本計劃。(招標(biāo)文件為依據(jù))二、指導(dǎo)性成本計劃即選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃，是項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)。它是以合同標(biāo)書為依據(jù)，按照企業(yè)的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制定的設(shè)計預(yù)算成本計劃，且一般情況下只是確定責(zé)任總成本指標(biāo)。三、實(shí)施性計劃成本即項目施工準(zhǔn)備階段的施工預(yù)算成本計劃，它以項目實(shí)施方案為依據(jù)，落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，采用企業(yè)的施工定額通過施工預(yù)算的編制而形成的實(shí)施性施工成本計劃。施工預(yù)算和施工圖預(yù)算雖僅一字之差，但區(qū)別較大。1．編制的依據(jù)不同施工預(yù)算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。2．適用的范圍不同施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與建設(shè)單位無直接關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于建設(shè)單位，又適用于施工單位。3．發(fā)揮的作用不同施工預(yù)算是施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準(zhǔn)備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務(wù)書、考核功效、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算的依據(jù)，它也是施工企業(yè)改善經(jīng)營管理、降低生產(chǎn)成本和推行內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任制的重要手段；而施工圖預(yù)算則是投標(biāo)報價的主要依據(jù)。兩算對比方法：實(shí)物對比法、金額對比法兩算對比的內(nèi)容：人工量和人工費(fèi)的對比分析材料消耗量和材料費(fèi)的對比分析施工機(jī)械費(fèi)的對比分析周轉(zhuǎn)材料使用費(fèi)的對比分析競爭性計劃成本帶有成本戰(zhàn)略的性質(zhì)，是項目投標(biāo)階段商務(wù)標(biāo)書的基礎(chǔ)。1Z202022施工成本計劃的編制依據(jù)施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件。如果針對施工項目所編制的成本計劃達(dá)不到目標(biāo)成本要求時，就必須組織施工項目管理班子的有關(guān)人員重新研究尋找降低成本的途徑，重新進(jìn)行編制。同時，編制成本計劃的過程也是動員全體施工項目管理人員的過程，是挖掘降低成本潛力的過程施工成本計劃的編制依據(jù)包括：（無施工圖預(yù)算、預(yù)算定額、建設(shè)投資估算書）（1）投標(biāo)報價文件；（2）企業(yè)定額、施工預(yù)算；（3）施工組織設(shè)計或施工方案；（4）人工、材料、機(jī)械臺班的市場價；（5）企業(yè)頒布的材料指導(dǎo)價、企業(yè)內(nèi)部機(jī)械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格；（6）周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標(biāo)準(zhǔn)；（7）已簽訂的工程合同、分包含同（或估價書）；（8）結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同；（9）有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料；（10）施工成本預(yù)測資料；（11）擬采取的降低施工成本的措施；（12）其他相關(guān)資料。1Z202023按施工成本組成編制施工成本計劃的方法施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標(biāo)成本。一般情況下，施工成本計劃總額應(yīng)控制在目標(biāo)成本的范圍內(nèi)。施工成本計劃的編制方式有：（1）按施工成本組成編制施工成本計劃；（2）按項目組成編制施工成本計劃；（3）按工程進(jìn)度編制施工成本計劃。施工成本可以按成本組成分解為人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)和間接費(fèi)，編制按施工成本組成分解的施工成本計劃。1Z202024按項目組成編制施工成本計劃的方法若按項目組成編制施工成本計劃，項目應(yīng)按以下順序依次進(jìn)行分解：單項工程→單位工程→分部工程→分項工程在編制成本支出計劃時，要在項目的方面考慮總的預(yù)備費(fèi)，也要在主要的分項工程中安排適當(dāng)?shù)牟豢深A(yù)見費(fèi)。1Z202025按工程進(jìn)度編制施工成本計劃的方法編制按工程進(jìn)度的施工成本計劃，通?？衫每刂祈椖窟M(jìn)度的網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)一步擴(kuò)充而得。通過對施工成本目標(biāo)按時間進(jìn)行分解，在網(wǎng)絡(luò)計劃基礎(chǔ)上，可獲得項目進(jìn)度計劃的橫道圖。并在此基礎(chǔ)上編制成本計劃。其表示方式有兩種：一種是在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制的成本計劃；另一種是利用時間－成本曲線（S形曲線）表示。1Z202030施工成本控制1Z202031施工成本控制的依據(jù)1．工程承包合同、2．施工成本計劃、3．進(jìn)度報告、4．工程變更、5、施工組織設(shè)計、6、分包合同1Z202032施工成本控制的步驟（比、分、預(yù)、糾、查）在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進(jìn)行施工成本計劃值與實(shí)際值的比較，當(dāng)實(shí)際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其步驟如下。1．比較：按照某種確定的方式將施工成本計劃值與實(shí)際值逐項進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。2．分析：這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因。3．預(yù)測：按照完成情況估計完成項目所需的總費(fèi)用。4．糾偏：是施工成本控制中最具實(shí)質(zhì)性的一步。糾偏可采用組織措經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施和合同措施等。5．檢查：它是指對工程的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查，及時了解的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。1Z202033施工成本控制的方法一、施工成本的過程控制方法（人、材、機(jī)、分）施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段，它通過確定成本目標(biāo)并按計劃成本進(jìn)行施工資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費(fèi)用進(jìn)行有效控制，其具體的控制方法如下。（一）人工費(fèi)的控制人工費(fèi)的控制實(shí)行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。（二）材料費(fèi)的控制材料費(fèi)控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。1．材料用量的控制：（1）定額控制、（2）指標(biāo)控制、（3）計量控制、（4）包干控制。2．材料價格主要由材料采購部門控制。材料價格主要是通過掌握市場信息。（三）施工機(jī)械使用費(fèi)的控制：施工機(jī)械使用費(fèi)主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定。（四）施工分包費(fèi)用的控制決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費(fèi)用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包含同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強(qiáng)施工驗收和分包結(jié)算等工作。二、贏得值（掙值）法（一）贏得值法的三個基本參數(shù)1．已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）＝已完成工作量×預(yù)算單價2．計劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）＝計劃工作量×預(yù)算單價3．已完工作實(shí)際費(fèi)用（ACWP）＝已完成工作量×實(shí)際單價（二）贏得值法的四個評價指標(biāo)1．費(fèi)用偏差Cv（CostVariance）費(fèi)用偏差（CV）＝已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）—已完工作實(shí)際費(fèi)用（ACWP）當(dāng)費(fèi)用偏差（CＶ）為負(fù)值時，即表示項目運(yùn)行超出預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)費(fèi)用偏差（CV）為正值時，表示項目運(yùn)行節(jié)支，實(shí)際費(fèi)用沒有超出預(yù)算費(fèi)用。2．進(jìn)度偏差Sv（ScheduleVariance）進(jìn)度偏差（SＶ）＝已完工作預(yù)算費(fèi)用（BＣWP）一計劃工作預(yù)算費(fèi)用（ＢＣWS）當(dāng)進(jìn)度偏差（SV）為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實(shí)際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度；當(dāng)進(jìn)度偏差（SV為正值時，表示進(jìn)度提前，即實(shí)際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度。3．費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）＝已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）／己完工作實(shí)際費(fèi)用（ACWP）當(dāng)費(fèi)用績效指數(shù)CPI＜1時，表示超支，即實(shí)際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)費(fèi)用績效指數(shù)CPI＞1時，表示節(jié)支，即實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用。4．進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）／計劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）當(dāng)進(jìn)度績效指數(shù)SPI＜1時，表示進(jìn)度延誤，即實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后；當(dāng)進(jìn)度績效指數(shù)SPI＞1時，表示進(jìn)度提前，即實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。費(fèi)用（進(jìn)度）偏差反映的是絕對偏差。（三）偏差分析可采用不同的方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。（無網(wǎng)絡(luò)圖法）1．橫道圖法：具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點(diǎn)，。但反映的信息量少，在項目的較高管理層常用。2．表格法：是進(jìn)行偏差分析最常用的一種方法。靈活、適用性強(qiáng)、信息量大、表格處理可借助于計算機(jī)。3．曲線法：BCWS、BCWP）、ACWP三條曲線，能直接用于定量分析。（四）偏差原因分析與糾偏措施1．偏差原因分析2．糾偏措施（1）尋找新的、更好更省的、效率更高的設(shè)計方案；（2）購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品；（3）重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間；（4）改變實(shí)施過程；（5）變更工程范圍；（6）索賠，例如向業(yè)主、承（分）包商、供應(yīng)商索賠以彌補(bǔ)費(fèi)用超支。1Z202040施工成本分析1Z202041施工成本分析的依據(jù)施工成本分析，就是根據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算提供的資料，對施工成本的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析，可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實(shí)質(zhì)，從而增強(qiáng)項目成本的透明度和可控性，為加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)項目成本目標(biāo)創(chuàng)造條件。（—）會計核算主要是價值核算。資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、營業(yè)收入、成本、利澗等會計六要素指標(biāo)，（二）業(yè)務(wù)核算是各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)工作的需要而建立的核算制度，它包括原始記錄和計算登記表。業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣，會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行核算，而業(yè)務(wù)核算，不但可以對已經(jīng)發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行核算，看是否可以做，是否有經(jīng)濟(jì)效果。（三）統(tǒng)計核算是利用會計核算資料和業(yè)務(wù)核算資料，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動客觀現(xiàn)狀的大量數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計方法加以系統(tǒng)整理，表明其規(guī)律性。它的計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實(shí)物或勞動量計量。1Z202042施工成本分析的方法（—）成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法包括：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等。1．比較法：又稱“指標(biāo)對比分析法”，就是通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對比，檢查目標(biāo)的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而挖掘內(nèi)部潛力的方法。1）實(shí)際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)對比2）本期實(shí)際指標(biāo)與上期實(shí)際指標(biāo)對比3）與本行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平對比2．因素分析法：又稱連環(huán)置換法。計算順序：量→價→率。3．差額計算法：是因素分析法的一種簡化形式，它利用各個因素的目標(biāo)值與實(shí)際值的差額來計算其對成本的影響程度。4．比率法：是指用兩個以上的指標(biāo)的比例進(jìn)行分析的方法。特點(diǎn)：先把對比分析的數(shù)值變成相對數(shù)，再觀察其相互之間的關(guān)系。常用的比率法：1）相關(guān)比率法2）構(gòu)成比率法3）動態(tài)比率法（二）綜合成本的分析方法1．分部分項工程成本分析：是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。分析方法：進(jìn)行預(yù)算成本、目標(biāo)成本、和實(shí)際成本的“三算對比?！辟Y料來源：預(yù)算成本來自投標(biāo)報價成本、目標(biāo)成本來自施工預(yù)算、實(shí)際成本來自施工任務(wù)單的實(shí)際工程量、實(shí)耗人工和限額領(lǐng)料單的實(shí)耗材料。2．月（季）度成本分析：3．年度成本分析：企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。重點(diǎn)是對下一年度的施工進(jìn)展情況規(guī)劃切實(shí)可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4．竣工成本的綜合分析：單位工程竣工成本分析包括以下內(nèi)容：1）竣工成本分析2）主要資源節(jié)超對比分析3）主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟(jì)效果分析。建設(shè)工程項目管理有多種類型，代表不同利益方的項目管理（業(yè)主方和項目參與各方）都有進(jìn)度控制的任務(wù)，但是，其控制的目標(biāo)和時間范疇并不相同。建設(shè)工程項目是在動態(tài)條件下實(shí)施的，因此進(jìn)度控制也就必須是一個動態(tài)的管理過程。它包括：·進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證，其目的是論證進(jìn)度目標(biāo)是否合理，進(jìn)度目標(biāo)有否可能實(shí)現(xiàn)。如果經(jīng)過科學(xué)的論證，目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，則必須調(diào)整目標(biāo)；·在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進(jìn)度計劃；·進(jìn)度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整；它包括定期跟蹤檢查所編制進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，若其執(zhí)行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進(jìn)度計劃。1Z203010建設(shè)工程項目進(jìn)度控制與進(jìn)度計劃系統(tǒng)代表不同利益方的項目管理其控制的目標(biāo)和時間范疇并不相同。進(jìn)度控制是一個動態(tài)的管理過程，它包括：進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證。2、在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進(jìn)度計劃。3、進(jìn)度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整。4、采取糾偏措施，視必要調(diào)整進(jìn)度計劃。1Z203011項目進(jìn)度控制的目的進(jìn)度控制的目的是通過控制以實(shí)現(xiàn)工程的進(jìn)度目標(biāo)。施工進(jìn)度控制并不僅關(guān)系到施工進(jìn)度目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，它還直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和成本。在工程施工實(shí)踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進(jìn)度。1Z203012項目進(jìn)度控制的任務(wù)業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)是控制整個項目實(shí)施階段的進(jìn)度。設(shè)計方、施工方、供貨方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)委托合同對進(jìn)度的要求控制進(jìn)度。1Z203013項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)的建立項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。二、不同類型的建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)業(yè)主方和項目各參與方可以構(gòu)建多個不同的建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)，如：由多個相互關(guān)聯(lián)的不同計劃深度、不同計劃功能、不同項目參與方、不同計劃周期的進(jìn)度計劃組成的計劃系統(tǒng)。1、由不同深度的計劃構(gòu)成進(jìn)度計劃系統(tǒng)，包括：1）總進(jìn)度規(guī)劃（計劃）；2）項目子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃（計劃）；3）項目子系統(tǒng)中的單項工程進(jìn)度計劃等。2、由不同功能的計劃構(gòu)成進(jìn)度計劃系統(tǒng)，包括：1）控制性進(jìn)度規(guī)劃（計劃）；2）指導(dǎo)性進(jìn)度規(guī)劃（計劃）；3）實(shí)施性（操作性）進(jìn)度計劃等。3、由不同項目參與方的計劃構(gòu)成進(jìn)度計劃系統(tǒng)，包括：1）業(yè)主方編制的整個項目實(shí)施的進(jìn)度計劃；2）設(shè)計進(jìn)度計劃；3）施工和設(shè)備安裝進(jìn)度計劃；4）采購和供貨進(jìn)度計劃等。4、由不同周期的計劃構(gòu)成進(jìn)度計劃系統(tǒng)，包括：1）5年建設(shè)進(jìn)度計劃；2）年度、季度、月度和旬計劃等。三、建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)中的內(nèi)部關(guān)系業(yè)主方編制的整個項目實(shí)施的進(jìn)度計劃、設(shè)計方編制的進(jìn)度計劃、施工和設(shè)備安裝方編制的進(jìn)度計劃與采購和供貨方編制的進(jìn)度計劃之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。1Z203014計算機(jī)輔助建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的意義進(jìn)度計劃系統(tǒng)包括：總進(jìn)度綱要、二級、三級、四級進(jìn)度計劃。1Z203020建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的論證1Z203021項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目的總進(jìn)度目標(biāo)指的是整個工程項目的進(jìn)度目標(biāo)，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務(wù)是在項目的實(shí)施階段對項目的目標(biāo)進(jìn)行控制。建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)（若采用建設(shè)項目工程總承包的模式，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目總進(jìn)度目標(biāo)的控制也是建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù)）。在進(jìn)行建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)控制前，首先應(yīng)分析和論證進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。若項目總進(jìn)度目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，則項目管理者應(yīng)提出調(diào)整項目總進(jìn)度目標(biāo)的建議，并提請項目決策者審議。在項目的實(shí)施階段，項目總進(jìn)度包括：設(shè)計前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度；2、設(shè)計工作進(jìn)度；3、招標(biāo)工作進(jìn)度；4、施工前準(zhǔn)備工作進(jìn)度；5、工程施工和設(shè)備安裝進(jìn)度，6、工程物資采購工作進(jìn)度；7、項目動用前的準(zhǔn)備工作進(jìn)度等?？傔M(jìn)度目標(biāo)論證并不是單純的總進(jìn)度規(guī)劃的編制工作，它涉及許多工程實(shí)施的條件分析和工程實(shí)施策劃方面的問題。大型建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的核心工作是通過編制總進(jìn)度綱要論證總進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性?？傔M(jìn)度綱要的主要內(nèi)容包括：1、項目實(shí)施的總體部署；2、總進(jìn)度規(guī)劃；3、各子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃；4、確定里程碑事件的計劃進(jìn)度目標(biāo)；5、總進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施等。1Z203022項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作步驟建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作步驟如下：（順序）1、調(diào)查研究和收集資料；2、項目結(jié)構(gòu)分析；3、進(jìn)度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；4、項目的工作編碼；5、編制各層進(jìn)度計劃；6、協(xié)調(diào)各層進(jìn)度計劃的關(guān)系，編制總進(jìn)度計劃；7、若所編制的總進(jìn)度計劃不符合項目的進(jìn)度目標(biāo)，則設(shè)法調(diào)整；8、若經(jīng)過多次調(diào)整，進(jìn)度目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，則報告項目決策者。項目的工作編碼指的是每一個工作項的編碼，編碼時應(yīng)考慮：1、對不同計劃層的標(biāo)識；2、對不同計劃對象的標(biāo)識；3、對不同工作的標(biāo)識。1Z203030建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃的編制和調(diào)整方法1Z203031橫道圖進(jìn)度計劃的編制方法橫道圖1）用于小型項目或大型項目的子項目上，2）或用于計算資源需要量和概要預(yù)示進(jìn)度，也可用于其他計劃技術(shù)的表示結(jié)果。3）橫道圖計劃表中的進(jìn)度線（橫道）與時間坐標(biāo)相對應(yīng)，4）這種表達(dá)方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖。但是，橫道圖進(jìn)度計劃法也存在一些問題，如：1、工序（工作）之間的邏輯關(guān)系可以設(shè)法表達(dá)，但不易表達(dá)清楚；2、適用于手工編制計劃；3、沒有通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)度計劃時間參數(shù)計算，不能確定計劃的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線與時差；4、計劃調(diào)整只能用手工方式進(jìn)行，其工作量較大；5、難以適應(yīng)大的進(jìn)度計劃系統(tǒng)。1Z203032工程網(wǎng)絡(luò)計劃的編制方法1．工程網(wǎng)絡(luò)計劃按工作持續(xù)時間的特點(diǎn)劃分為：1）肯定型問題的網(wǎng)絡(luò)計劃；2）非肯定問題的網(wǎng)絡(luò)計劃；3）隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)計劃等。2．工程網(wǎng)絡(luò)計劃按工作和事件在網(wǎng)絡(luò)圖中的表示方法劃分為：1）事件網(wǎng)絡(luò)2）工作網(wǎng)絡(luò)3．工程網(wǎng)絡(luò)計劃按計劃平面的個數(shù)劃分為：1）單平面網(wǎng)絡(luò)計劃；2）多平面網(wǎng)絡(luò)計劃（多階網(wǎng)絡(luò)計劃，分級網(wǎng)絡(luò)計劃）。4、我國《工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程》推薦的常用的工程網(wǎng)絡(luò)計劃類型包括：1）雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃；2）單代號網(wǎng)絡(luò)計劃；3）雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃；4）單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃。一、雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號網(wǎng)絡(luò)圖是以箭線及其兩端節(jié)點(diǎn)的編號表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖。線路：在各條線路中，有一條或幾條線路的總時間最長，稱為關(guān)鍵路線，一般用雙線或粗線標(biāo)注。其他線路長度均小于關(guān)鍵線路，稱為非關(guān)鍵線路。（二）繪圖規(guī)則1．雙代號網(wǎng)絡(luò)圖必須正確表達(dá)已確定的邏輯關(guān)系。2．雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，不允許出現(xiàn)循環(huán)回路。所謂循環(huán)回路是指從網(wǎng)絡(luò)圖中的某一個節(jié)點(diǎn)出發(fā)，順著箭線方向又回到了原來出發(fā)點(diǎn)的線路。3．雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，在節(jié)點(diǎn)之間不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線。⒋雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點(diǎn)或沒有箭尾節(jié)點(diǎn)的箭線。5．當(dāng)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的某些節(jié)點(diǎn)有多條外向箭線或多條內(nèi)向箭線時，為使圖形簡潔，可使用母線法繪制（但應(yīng)滿足一項工作用一條箭線和相應(yīng)的一對節(jié)點(diǎn)表示）。6．繪制網(wǎng)絡(luò)