醫(yī)院績效管理與薪酬分配

醫(yī)院績效管理與薪酬分配

抓住管理的本質(zhì)——績效

外部因素我們難以控制，提高醫(yī)院自身績效是唯一的出路。所有醫(yī)院都在努力，大家的智商都差不多。為什么效果不一樣！觀念影響了開展,慣性限制了效率!管理的本質(zhì):就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵——是打破大鍋飯和鐵飯碗提高績效醫(yī)院三個層面積極性醫(yī)院層面——是關(guān)鍵科室層面——主任積極性是根底職工層面——分配方法是殺手锏三個層面奉獻(xiàn)率：10%、5%、20%提高績效的先后次序，做正確的事比正確地做事更重要！醫(yī)院績效管理的手段凝聚人心的共同目標(biāo)學(xué)科建立的平臺與機(jī)制合理的資源配置便捷的醫(yī)療效勞流程加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，增加邊際奉獻(xiàn)開發(fā)病人資源建立與戰(zhàn)略相一致的績效考核體系探索有效鼓勵機(jī)制浙醫(yī)二院和婦產(chǎn)科醫(yī)院為例戰(zhàn)略一：確定醫(yī)院戰(zhàn)略定位浙醫(yī)二院使命Mission科技創(chuàng)新、效勞群眾、引領(lǐng)未來浙醫(yī)二院愿景Vision〔戰(zhàn)略目標(biāo)〕創(chuàng)立具有鮮明?？铺厣难芯啃途C合性醫(yī)院。創(chuàng)立代表中國國家水平的，具有鮮明專科特色的研究型醫(yī)院。具有鮮明學(xué)科特色的國際品牌醫(yī)院浙醫(yī)婦產(chǎn)科醫(yī)院愿景中國最好的婦產(chǎn)科專科醫(yī)院戰(zhàn)略二：學(xué)科建立與醫(yī)院戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的學(xué)科規(guī)劃搭建實(shí)驗(yàn)平臺、遴選學(xué)科帶頭人資源配置向優(yōu)勢學(xué)科傾斜向?qū)W科傾斜的績效考核強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立學(xué)科群機(jī)制，形成核心競爭力單一學(xué)科——學(xué)科穿插——學(xué)科中心〔學(xué)科群)——專科分院。開發(fā)病人資源，擴(kuò)大學(xué)科影響力戰(zhàn)略三：體制創(chuàng)新，建立院中院眼科中心，探索新體制、新機(jī)制基于工作量的分配模式人均臨床工作量國內(nèi)第一，臨床工作量和總收入年增長30%，平均住院日3.5天。學(xué)科總體規(guī)模和水平全國第五。人均科研產(chǎn)出量國內(nèi)第一。戰(zhàn)略四：資源配置傾向優(yōu)勢學(xué)科嘗試用Boston矩陣對科室進(jìn)展績效評價(jià)根據(jù)評價(jià)結(jié)果分配稀缺資源運(yùn)用Boston矩陣權(quán)變因素以數(shù)據(jù)為根底的管理溝通Boston矩陣變型說明收入〔工作量〕增加資產(chǎn)回報(bào)醫(yī)院均值醫(yī)院均值問號類科室低資產(chǎn)回報(bào)，高收入增長吉星類科室高資產(chǎn)回報(bào)，高收入增長現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報(bào)，相對低收入增長瘦狗類科室低資產(chǎn)回報(bào)，低收入增長戰(zhàn)略五：醫(yī)療流程再造、疏通瓶頸超聲診斷科：錯時上班改革內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)增加門診手術(shù)量與一日病房設(shè)立流程小組，加強(qiáng)營運(yùn)管理與核算流程管理是醫(yī)院績效的秘密武器超聲診斷科錯時上班改革超聲檢查過程甘特圖：糖尿病臨床路徑研究目的：提高綜合績效〔提高醫(yī)療質(zhì)量，縮短住院日，降低醫(yī)療費(fèi)用〕。方法：采用循證醫(yī)學(xué)方法、文獻(xiàn)資料分析、專家咨詢法及半開放式調(diào)查問卷制定標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑，并對標(biāo)準(zhǔn)方案與現(xiàn)行方案進(jìn)展比照研究。基于信息化的臨床路徑管理縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)什么：比較門急診量、出院病人數(shù)、手術(shù)量、平均住院日變化趨勢、手術(shù)前等待天數(shù)。向誰學(xué)：華西醫(yī)院、鼓樓醫(yī)院、南方醫(yī)院、上海六院、仁濟(jì)醫(yī)院、新華醫(yī)院、宣武醫(yī)院、北大三院、上海一院、上海中山醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、瑞金醫(yī)院、廣州中山一院、長海醫(yī)院、友誼醫(yī)院。怎么學(xué)：各種渠道了解根本情況和舉措。管理流程案例天臺縣政府常務(wù)會議——羅伯特法那么、選舉唱票香溢大酒店送餐路線圖——廚房布局浙江大學(xué)快慢車道互換浙大婦產(chǎn)科醫(yī)院流程再造空間布局與交通規(guī)劃：成立空間委員會承受申請，建立檔案，進(jìn)展利用率和效益分析交通流量分析:病房大樓排隊(duì)系統(tǒng),屋頂餐廳流量預(yù)測如何征求科主任意見？考慮工作流程和開展，問卷式、圖示法、現(xiàn)場會議。節(jié)能措施：綠色建筑設(shè)計(jì)、建立線路檔案、大廳擋風(fēng)設(shè)施工程管理：等級醫(yī)院評審準(zhǔn)備等醫(yī)院各類收入的邊際奉獻(xiàn)醫(yī)療勞務(wù)收入：100%財(cái)政補(bǔ)貼:≤100%檢查費(fèi)：＞50%藥品收入：≤15%中藥費(fèi)收入：＞60%衛(wèi)生材料：≤5%管理會計(jì)工作內(nèi)容由負(fù)責(zé)經(jīng)營的院長領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是醫(yī)院績效管理?；I措醫(yī)院開展資金的，負(fù)債經(jīng)營時的現(xiàn)金流量調(diào)控；熟練掌握各種管理分析的工具與方法，提升財(cái)務(wù)分析水平；預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)本錢和差異本錢分析；對醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展本錢和效益分析〔本量利分析〕；分科財(cái)務(wù)報(bào)表與分析；參與貴重儀器采購前的可行性研究和使用后的效益評估；品牌設(shè)備的本錢概念；還要不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)審批流程，既保證控制又提高工作效率；管理會計(jì)必須具備經(jīng)營管理知識。培養(yǎng)管理會計(jì)隊(duì)伍,而不是beancounter財(cái)務(wù)控制問題門診婦科檢查費(fèi)漏費(fèi)問題：利用信息系統(tǒng)控制報(bào)銷簽字：煤氣開戶費(fèi)、子女保育費(fèi)

醫(yī)保罰扣處理：嚴(yán)格控制藥品和單項(xiàng)違規(guī)藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)社會資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：體檢與醫(yī)療費(fèi)用的控制：思考：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力戰(zhàn)略六：開發(fā)病人資源醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射爭取政府支持實(shí)現(xiàn)醫(yī)院擴(kuò)張安康教育——病人資源中心戰(zhàn)略七：實(shí)施績效考核明確考核目的考核的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)還是個人根據(jù)績效管理原理建立績效評估體系確定績效考核的方法考核結(jié)果的利用持續(xù)改進(jìn)考核方法。傳統(tǒng)的績效考核方法強(qiáng)制分配法尺度評分法交替排序法關(guān)鍵事件法評語法行為錨定評價(jià)法多層考核目標(biāo)管理法多種方法的綜合應(yīng)用考核效果評價(jià)績效考核三要素：方法的效度和信度組織文化與考核方法匹配經(jīng)濟(jì)性及結(jié)果反響業(yè)務(wù)科室考核理論依據(jù)

——平衡計(jì)分卡

創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭

(Robert

·S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓

(David·

P·Norton)

業(yè)績評價(jià)領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究平衡計(jì)分卡1992年1、績效考核目的

建立以績效為根底的鼓勵機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院管理層認(rèn)識，明確努力方向。提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標(biāo)，為干部獎懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。重點(diǎn)是考核科主任帶著全科同志對學(xué)科建立、醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療平安、醫(yī)療資源效率、資源效益等方面開展所做的奉獻(xiàn)。職能科室主管的能力與素質(zhì)要求經(jīng)歷與閱歷：知識：政治、法律、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、專業(yè)知識人格：管理欲、責(zé)任感、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、合作、奉獻(xiàn)、冒險(xiǎn)、堅(jiān)毅、寬容能力：技術(shù)技能、人際技能、概念技能醫(yī)院管理隊(duì)伍建立的門檻和長遠(yuǎn)目標(biāo)?？浦魅文芰εc素質(zhì)要求

扎實(shí)的專業(yè)水準(zhǔn)，對學(xué)科開展趨勢保持敏感，能引領(lǐng)本學(xué)科的開展。建立工作團(tuán)隊(duì)，明確人員分工；激發(fā)下屬動力，培育下屬能力。公平處事、以身作那么，團(tuán)結(jié)協(xié)作，顧全大局。2、建立績效評估體系根據(jù)績效管理原理和醫(yī)院開展戰(zhàn)略確定科室績效的關(guān)鍵元素。強(qiáng)調(diào)資源回報(bào)、人均產(chǎn)出，保證考核方法的效度。廣泛征詢對考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數(shù)被考核對象對績效考核工作的理解和認(rèn)同。平衡記分卡-績效考核指標(biāo)體系一級指標(biāo)二級指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)償債能力狀況經(jīng)營現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務(wù)指標(biāo)患者市場占有率（經(jīng)營能力）患者滿意度指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)人力資本指標(biāo)科技發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理指標(biāo)信息化指數(shù)指標(biāo)選擇績效指標(biāo)的原那么簡潔：指標(biāo)不宜過多，相互矛盾。代表性：與當(dāng)前績效目標(biāo)關(guān)系密切?？啥攘浚褐笜?biāo)盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準(zhǔn)確。有時限：完成績效指標(biāo)有特定時限?？蓪?shí)現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)3、績效考核的方法正確的方法與程序保證考核的信度：職能科室360度滿意度測評或管理目標(biāo)考核;職能與業(yè)務(wù)科室考核的銜接；業(yè)務(wù)科室360度測評過度到客觀業(yè)績考核；考核方法培訓(xùn);述職考評發(fā)動大會。述職要求：實(shí)事求是、總結(jié)經(jīng)歷、尋找差距；相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、提高自身學(xué)科績效；客觀公正、正確評價(jià)，構(gòu)建和諧上進(jìn)的醫(yī)院文化氣氛;嚴(yán)格掌握時間：陳長不一定精彩，精練扼要表達(dá)水平。4、考核結(jié)果處理與反響：考核結(jié)果經(jīng)Excel表統(tǒng)計(jì)排序后，從高分到低分劃為四檔，各檔大致比例：優(yōu)秀20%、稱職60%、根本稱職20%、不稱職不設(shè)比例。考核結(jié)果分析，防止系統(tǒng)或特例誤差?？己私Y(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)反響并與被考核對象共同分析，揚(yáng)長避短，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)歷，制定提高工作業(yè)績方案。次年獎金系數(shù)將根據(jù)考核結(jié)果上下浮動。戰(zhàn)略八：

決戰(zhàn)薪酬分配、調(diào)動全員積極性改革背景：根本藥物制度基層醫(yī)療體系建立醫(yī)療保障支付制度改革，事業(yè)單位績效工資制度改革要求醫(yī)院盈利空間越來越少績效工資改革的目的國務(wù)院常務(wù)會議決定：在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效工資制度改革。張茅:落實(shí)醫(yī)務(wù)人員績效工資，防止“養(yǎng)閑、養(yǎng)懶、養(yǎng)差〞?？冃ЧべY改革的目的是提高公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效，但各地政府出臺的政策是“扶弱、穩(wěn)重、抑高〞，可能加重“大鍋飯〞現(xiàn)象。醫(yī)院薪酬分配價(jià)值觀過去不少醫(yī)院嘗試了績效管理，沒有到達(dá)預(yù)期效果，關(guān)鍵在于觀念尚未突破：推行績效工資制先要建立以績效為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀明確個人收入的主要依據(jù)：各類人群的薪酬定位：建立一套科學(xué)的評價(jià)體系：把握改革力度與節(jié)奏：浙醫(yī)二院眼科中心高績效的原因機(jī)制創(chuàng)新學(xué)科帶頭人的引領(lǐng)能力明確的專業(yè)劃分基于工作量的獎金分配激效工資改革的對策績效工資改革勢不可擋,如何化被動為主動收入摸底調(diào)查要報(bào)足〔包括各種福利〕爭取決策者的同情，收入不可逆尋找政策依據(jù)：“改革公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，······，深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配鼓勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以效勞質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度〞。爭取工資總額與工作量〔包括教學(xué)科研〕、崗位掛鉤內(nèi)局部配：控制根本工資＜20%，崗位工資評聘別離獎金:與工作量、本錢控制、考核掛鉤，停頓收支余分配方法。醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)思路與原那么依照醫(yī)院人力資源規(guī)劃專人整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)推進(jìn)與績效掛鉤，分類考核、分類計(jì)酬市場機(jī)制選擇分配關(guān)鍵要素

重視團(tuán)隊(duì)作業(yè)、更重視醫(yī)生滿意度與績效平衡，院科風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)基于價(jià)值鏈和工作量的分配要素總量控制下科室績效診斷市場機(jī)制選擇分配要素：確定崗位技術(shù)與資格要求按崗位分類計(jì)酬，尋找每個人的支點(diǎn)技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)、工作量與工作時段鼓勵工程：新技術(shù)與邊際奉獻(xiàn)，＜20%。減扣事項(xiàng)：可控本錢定額投訴/過失率醫(yī)院本錢控制分析醫(yī)院本錢構(gòu)造，找出主要本錢工程區(qū)分可控本錢與不可控本錢不可控本錢:以合理分?jǐn)偸侄温鋵?shí)分科本錢可控本錢控制手段：直接收控法:如直接扣除科室獎金預(yù)算管控法:如維修費(fèi)用預(yù)算、支出定額預(yù)算比例管控法:如藥品比例上限收支差異法:如耗用與收入差異分析標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)法:如試劑標(biāo)準(zhǔn)使用次數(shù)混合法建立計(jì)算機(jī)信息監(jiān)控靈活的獎勵性福利補(bǔ)償特殊奉獻(xiàn)者，躲避稅收隱藏、分解差距靈活、不固定方式:策略:醫(yī)院薪酬分配戰(zhàn)術(shù)手段重大改革輿論先行。市場機(jī)制選擇分配要素。用確定的流程對付不確定的人性Delphi法的運(yùn)用和羅爾斯正義論"切蛋糕者最后一個選蛋糕"效果預(yù)測、統(tǒng)攬全局。把握節(jié)奏，化整為零、邁小步不停步。溝通中如何說不，朝三暮四法那么婦三科門診檢查收入歸病房信息傳遞失靈引起的糾紛與其他改革配套我院分配改革思路與方法

背景：

新班子的業(yè)績的需要：公立醫(yī)院改革績效要求：事業(yè)單位績效工資改革呼聲：平均主義傳統(tǒng)和平均收入相對偏高的現(xiàn)實(shí):

改革整體思路

促進(jìn)醫(yī)院開展。以工作量和技術(shù)做為個人收入的根底：以總量控制，構(gòu)造調(diào)整為原那么：建立一套科學(xué)的評價(jià)體系：分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)：逐步拉開臨床、醫(yī)技、護(hù)士和行政后勤差距控制不勞而獲的人均福利。如何