基于流動資產周轉期的存貨管理研究房地產業(yè)上市公司營運資金管理績效分析以綿世股份和運盛實業(yè)為例

基于流動資產周轉期的存貨管理研究房地產業(yè)上市公司營運資金管理績效分析以綿世股份和運盛實業(yè)為例

房地產公司是指從事城市、土地和房屋綜合開發(fā)、經營的獨立法人資格，實行獨立的成本、獨立的計算和自負盈虧的經濟組織。與其他行業(yè)相比,房地產行業(yè)具有以下特殊性質:房地產行業(yè)屬于典型的資金密集型行業(yè),資金需求量大;房地產行業(yè)產業(yè)鏈較長,資金循環(huán)周期長,資金回籠速度慢;房地產行業(yè)受地域性、政策性影響較大。由于房地產行業(yè)的上述特點,為了適應其經營和發(fā)展的要求,房地產上市公司的營運資金結構也體現出以下特點:流動資產占總資產的比例很高,這是因為同制造業(yè)等其他行業(yè)相比,房地產行業(yè)不需要廠房、大型的生產設備等固定資產,因此其流動資產比值相對較大;流動負債占總負債的比例也很高,這是由于房地產行業(yè)可以預售的規(guī)定,企業(yè)為了盡快回籠資金,往往采取預售方式進行銷售,所得收入計入“預收賬款”中,因此提高了流動負債比;流動資產周轉率較低,這主要是由房地產行業(yè)產業(yè)鏈較長、資金循環(huán)周期長、資金回籠速度慢的特點決定的。房地產企業(yè)的存貨主要包括:擬開發(fā)土地儲備和在建開發(fā)產品、已完工開發(fā)產品。由于開發(fā)周期較長、房產及土地的價值也較大,因此存貨的金額較大,占流動資產的比例相應也較大。流動負債中預收賬款和應付賬款金額較大,占流動負債的比例也較大。預收賬款金額較大的原因是上文提到的房地產預售。此外,由于2007年房地產行業(yè)比較亢奮,企業(yè)高價拿地、大幅圈地的現象屢見不鮮,因此,房地產企業(yè)由于大規(guī)模購買囤積土地,導致應付賬款大幅增加。為了更好地研究房地產上市公司的營運資金管理績效,現選取綿世股份、運盛實業(yè)兩家房地產上市公司進行具體的分析。一、要充分利用應付賬款的免費信用綿世股份08年存貨周轉期位于行業(yè)前列,而運盛的存貨周轉期已經位居行業(yè)末位。這說明綿世股份的存貨流動性很強,其轉換為現金或應收賬款的速度較快,也就是存貨的變現能力強,資金的利用效率也很高,但要防止追求過低的存貨周轉期導致企業(yè)的存貨水平過低產生生產中斷或產品脫銷的危險。對于運盛實業(yè)來說,存貨周轉期過高,其存貨變現能力也相應過差,分析其財務報告可發(fā)現運盛的存貨金額過大,大大降低了存貨周轉期?？蓮匿N售渠道上下功夫,分析研究企業(yè)的市場環(huán)境,制定有利于促進銷售增長的信用政策,擴大銷售,并采取以銷定產的方式來提高存貨的變現能力,提高資金利用效率。此外,綿世股份08年存貨占流動資產比例較小,但擬開發(fā)和開發(fā)中的產品占了存貨的絕大部分,擬開發(fā)和在開發(fā)的產品不僅資金回收周期長,而且還需長期持續(xù)的資金投入,因此對于綿世股份來說,要在維持良好狀態(tài)的前提下防止資金沉淀在擬開發(fā)和在開發(fā)的產品上;運盛實業(yè)的存貨占了流動資產的69.4%,存貨中17.1%為擬開發(fā)和在開發(fā)的產品,但其完工產品中卻有不少未租售產品,并且這些產品的竣工時間距今都比較長,可見運盛囤積了大量產品。在如今房屋存貨不斷走高的影響下,房地產業(yè)整體的資金壓力巨大。一旦運盛的產品不能順利銷售,便存在資金鏈斷裂的風險。而且運盛08年年報中在建開發(fā)產品的預計總投資數額所需資金巨大,在這種情況下,囤積大量房產實在不是明智之舉。在應收賬款周轉期方面,綿世股份為47天、運盛實業(yè)為24天,而08年房地產業(yè)的應收裝款周轉期平均值為14天。兩者均低于行業(yè)平均值。應收賬款周轉期過長表明企業(yè)呆滯在外的資金過多,資金周轉緩慢,調度不靈,從而對償債能力及盈利能力有著嚴重的負面影響。所以綿世股份和運盛實業(yè)必須加強對應收賬款的管理,如制定相應的收賬策略、加強對銷售對象以及合作者的資信審核、定期核對應收賬款等辦法降低壞賬率,維護流動資金的安全。在應付賬款周轉期方面,綿世股份為8天,運盛為281天,行業(yè)平均值為80天。應付賬款周轉管理關系到企業(yè)如何應用商業(yè)信用的問題。獲得更長時間的免費信用需要企業(yè)其他資源的支持,如市場品牌、核心競爭力、財務實力等。有了這些強有力的資源支持,企業(yè)在與供應商的談判中就可以處于優(yōu)勢地位,從而可以延長付款時間。綿世股份的應付賬款周轉期過短,可考慮在保證能安全還款的基礎上適當延長應付賬款周轉期,以充分利用應付賬款的免費信用。運盛的應付賬款周轉期大大高于行業(yè)平均水平,承擔的還款壓力相應也十分巨大,對于企業(yè)來說是十分危險的,一旦無法及時清償,企業(yè)便有破產的危險。二、房地產公司企業(yè)營運資金周轉期調整回顧王竹泉教授、逄詠梅副教授、孫建強教授在《國內外營運資金管理研究的回顧與展望》中提出了建立將營運資金總體管理績效與經營營運資金及各渠道營運資金管理績效有機銜接的新型營運資金管理績效評價體系,并在2007年的《中國上市公司營運資金管理績效調查報告》中首次按渠道對各上市公司的營運資金管理績效進行了排名。綿世股份和運盛實業(yè)07、08年的數據如下:由上表可以看出,08年房地產業(yè)三個渠道的周轉績效均比07年有所下降,說明宏觀經濟環(huán)境對房地產業(yè)的消極影響很顯著。同時,房地產行業(yè)的營運資金周轉期變動非常大,從2007年到2008年增加了125天,變動的主要原因是經營活動生產渠道營運資金周轉期的大幅變動,從2007年的371天增長到2008年的483天。因此我們主要分析房地產業(yè)的生產渠道營運資金周轉期。房地產行業(yè)的生產渠道營運資金周轉期從07年到08年由371天上升為483天,08年比07年顯著降低,原因在于,在金融危機影響下的房地產市場不景氣,使得房地產商放慢了項目建設的步伐,以求在市場回暖之時將項目推向市場。在房地產業(yè)生產渠道營運資金周轉期整體上升的情況下,綿世股份生產渠道營運資金周轉期08年相比07年卻有顯著降低,經分析其財務報告發(fā)現其存貨中的擬開發(fā)和在開發(fā)產品減少是一個重要原因,因為開發(fā)中的產品資金回收期很長,而且需要長期持續(xù)的資金投入,因此減少沉淀在擬開發(fā)和在開發(fā)產品上的資金,可以提高企業(yè)應對營運風險的能力、提高營運資金的收益性和效率。運盛實業(yè)07、08年相比變化不大,均遠遠高于行業(yè)平均的生產渠道營運資金周轉期,房地產建設周期過長,大大減慢了資金回籠的速度,必須采取措施加以改進。筆者認為運盛實業(yè)可以加強中小型住宅的設計與開發(fā),因為一方面中小型住宅更加適應國家政策和市場需要,有利于產品的順利銷售和回籠資金;另一方面,中小型住宅資金占用相對較少,產品的開發(fā)周期也較短,可以在一定程度上減少資金在在開發(fā)產品上的占用,縮短生產渠道營運資金周轉期。房地產市場不景氣的08年,營銷渠道營運資金周轉期為-66天,表現較好,只略遜于07年的-73天,這得益于房地產行業(yè)可以預售的規(guī)定,當年銷售的產品有很大部分是以前年度預售,當年交貨的情況、市場的低迷并未對本行業(yè)造成很大困擾。但綿世股份和運盛實業(yè)08年營銷渠道周轉期都比07年有所增加,運盛實業(yè)尤為嚴重。2009年房地產企業(yè)面臨的是供給提升和需求大幅下滑的雙重壓力,房地產企業(yè)的資金困局有可能進一步加重。綿世股份08年營銷渠道營運資金周轉期較07年顯著增加的主要原因是應收賬款的大幅增加和預收賬款的大幅下降。應收賬款的增加導致綿世股份被下游企業(yè)占用了過多的資金,使綿世股份的機會成本大大增加,也增加了其管理成本和壞賬風險。因此要加強對應收賬款的日常監(jiān)管,減少應收賬款壞賬損失。此外,綿世股份08年并無產品進行預售,公司本報告期末的預收賬款較上年末減少了30,000萬元,主要是由于本公司的全資子公司成都天府新城投資有限公司整理開發(fā)的地塊在本報告期內達到收入確認條件,本公司按規(guī)定結轉預收地價款所致。房地產預售可以大大提高資金的利用效率、提高資金回籠速度,作為房地產企業(yè),應充分利用這一規(guī)定。運盛08年的營業(yè)收入更是比07年減少了一半以上,資金極為緊張。由于資金鏈是房地產企業(yè)的生命線,各個鏈條又是相互連接的,一根鏈條的周轉不靈很可能帶來整個資金鏈的斷裂。房地產企業(yè)有必要采取各種營銷措施縮短營銷渠道營運資金周轉期。筆者認為各房地產企業(yè)可以借鑒遠洋地產在危機中的銷售模式。為了加快銷售,遠洋地產主要采取了兩個方法:第一,公司整體改制,由集團公司全部負責的模式改為開發(fā)、銷售、服務等各主要鏈條由區(qū)域公司自己負責,這樣可以使企業(yè)在銷售方面更快更靈活。第二個方法源自這種靈活的策略,就是加大了對營銷的支持力度,一線的聲音會更直截了當地反映到決策層。這種適度放權、快速反應的機制讓遠洋地產在逆市中獲得了更多優(yōu)勢和主動權,無論是在銷售還是拿地上都給市場和同行很多啟示。三、房地產供應鏈的概念供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看,是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下,對整個供應鏈(從供應商、制造商、分銷商到消費者)的各個環(huán)節(jié)進行綜合管理,從而增強供應鏈整體的核心競爭力。房地產企業(yè)通過供應鏈管理,可以提高企業(yè)的營運能力、減少資金占用、提高營運資金利用效率。同時,房地產是一個產業(yè)鏈較長、資金循環(huán)周期長、參與企業(yè)多的行業(yè),實現供應鏈有一定的難度,因此需要首先明確房地產供應鏈的概念。房地產供應鏈體現的是一種合作伙伴關系,它通過整合房地產行業(yè)的資源優(yōu)勢和核心競爭力,形成以房地產開發(fā)商為核心企業(yè),供應商、代理銷售商、承建商、金融機構等相關企業(yè)參與的組織運營模式。傳統(tǒng)的推式營銷模式下,企業(yè)往往忽略客戶的需求、忽視營銷渠道的管理,容易造成大量存貨的積壓和營運資金的沉淀,影響企業(yè)的營運資金管理效率。針對房地產行業(yè)的特點,可以考慮以銷售商為分界點,在銷售商的上游采取推式營銷模式,以