2021-2022年江西省南昌市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理專項(xiàng)練習(xí)(含答案)

2021-2022年江西省南昌市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理專項(xiàng)練習(xí)(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在（）施行。A.境內(nèi)外同時上市的公司

B.境內(nèi)主板、中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的公司

C.境外上市的公司

D.境內(nèi)外同時上市的公司以及非上市的大中型企業(yè)

2.樂發(fā)超市某業(yè)務(wù)員在打印促銷價簽時，不小心將某促銷產(chǎn)品的價格19．9打印成9．9，直到晚上查賬時才發(fā)現(xiàn)，給超市當(dāng)日的盈利帶來一定影響，這種風(fēng)險是()。

A.政治風(fēng)險B.操作風(fēng)險C.市場風(fēng)險D.財(cái)務(wù)風(fēng)險

3.

第

16

題

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是（）。

4.甲曾是一家上市公司的總經(jīng)理，但因其在崗位上玩忽職守，只圖個人享受，最終導(dǎo)致該公司經(jīng)營失敗，破產(chǎn)清算。甲在市場上投遞簡歷，很多公司都甚至沒有給與面試的機(jī)會。甲遇到的外部治理機(jī)制的（）

A.產(chǎn)品市場B.資本市場C.經(jīng)理人市場D.監(jiān)事會

5.甲公司是一家中華老字號的百年企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中，樹立了“誠信第一，質(zhì)量領(lǐng)先”的企業(yè)形象。這種資源屬于（）。

A.實(shí)物資源B.無形資源C.組織資源D.財(cái)務(wù)資源

6.某超市為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率，投入資金采購了一套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于搜集日常銷售的信息，如顧客訂單、銷售、庫存變化等等，并定期對這些信息進(jìn)行報(bào)告。根據(jù)上述信息，可以判斷該超市采購的信息系統(tǒng)屬于（）。

A.專家系統(tǒng)B.事務(wù)處理系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)

7.下列各項(xiàng)中，不屬于減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略的是（）。

A.提高投資資本回報(bào)率B.降低資本成本C.出售業(yè)務(wù)單元D.提高可持續(xù)增長率

8.甲公司主營業(yè)務(wù)有三項(xiàng)，分別是汽車制造、水處理和金融。在2007年的金融危機(jī)中，汽車制造和金融業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，為保證企業(yè)生存，公司決定將金融業(yè)務(wù)出售給另一家企業(yè)，這種決策屬于（）。

A.清算戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

9.評價核心能力的方法中不正確的是（）。

A.海爾與松下作出比較B.潘婷調(diào)查顧客滿意度C.海南馬自達(dá)對奇瑞進(jìn)行實(shí)地考察D.立自洗農(nóng)粉評估其生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量

10.內(nèi)部控制審計(jì)是指會計(jì)師事務(wù)所接受委托，對企業(yè)（）進(jìn)行審計(jì)

A.內(nèi)部控制的有效性B.內(nèi)部控制的完整性C.內(nèi)部控制的合規(guī)性D.內(nèi)部控制的充分性

11.華夏公司為跨國公司，總部在中國，其在美國有－分公司，華夏公司年底需要將各國的利潤歸流至總部，但是美國地方州政府限制該分公司將利潤帶回中國，因此對該跨國公司的經(jīng)營產(chǎn)生了影響，由此可以看出，該公司產(chǎn)生的風(fēng)險是（）。

A.政治風(fēng)險B.操作風(fēng)險C.市場風(fēng)險D.利率風(fēng)險

12.在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行綜合分析時，可以運(yùn)用的戰(zhàn)略分析工具包括()。

A.波特五種競爭力模型B.價值鏈分析C.行業(yè)吸引力測試D.SWOT分析

13.在波特的戰(zhàn)略管理理論中，用于分析一個國家在某產(chǎn)業(yè)中競爭優(yōu)勢的是()。

A.五種競爭力模型B.鉆石模型C.價值鏈理論D.GE矩陣

14.某酒店的使命是“為客人提供舒適”．其目標(biāo)顧客是那些愿意支付高額住宿費(fèi)用和希望享受一流個人服務(wù)的高端旅行者和度假者。該酒店的經(jīng)營特色包括：周五是孩子們的卡拉0K之夜，周六，全家在私人小屋里吃龍蝦，小游客們可以在月夜下露營，酒店一共有345間客房，每間都能看到海景。還有大量的套房，附屬設(shè)施有游泳池、海灘、網(wǎng)球場、兒童俱樂部等。該酒店的競爭戰(zhàn)略是()。

A.混合戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品組合戰(zhàn)略D.集中差異化戰(zhàn)略

15.法律風(fēng)險指的是基于法律的原因可能發(fā)生的危險及其他不良后果，下列不屬于法律風(fēng)險的是（）。

A.立法不完備、執(zhí)法不公正

B.市場主體自身法律意識淡薄，在經(jīng)營活動中不考慮法律因素

C.交易相對方的失信、違約或欺詐

D.限制向東道國的銀行借款

16.人力資源對企業(yè)的經(jīng)營和職能的有效性起到很大的作用，而人力資源最重要的方面是（）。

A.績效評估B.招聘人員C.激勵員工D.制定繼任計(jì)劃

17.下列各項(xiàng)中，屬于定性的風(fēng)險管理技術(shù)與方法的是（）。

A.敏感性分析法B.風(fēng)險評估系圖法C.馬爾科夫分析法D.決策樹法

18.某生產(chǎn)空涮為主的甲企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐領(lǐng)域時，微波爐行業(yè)的龍頭老大乙企業(yè)大幅度降低價格，以阻止甲企業(yè)的進(jìn)入。對于甲企業(yè)來說，遇到的障礙是()。

A.結(jié)構(gòu)性障礙B.行為性障礙C.進(jìn)入對方領(lǐng)域D.以上均不正確

19.（）是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

A.組織結(jié)構(gòu)B.企業(yè)文化C.企業(yè)構(gòu)型D.組織設(shè)計(jì)

20.（）的情況下，替代品的威脅高。

A.替代品價格低于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品價格B.轉(zhuǎn)換成本高C.替代品質(zhì)量低于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量D.替代品價格高于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品價格

21.戰(zhàn)略群組是指在一個產(chǎn)業(yè)中，（）戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的群體。

A.相同或相異B.相同或相似C.相異或相似D.相異或類似

22.甲公司是一家金融企業(yè)，在某地發(fā)生地震后，該公司在最短的時間內(nèi)從信息系統(tǒng)中恢復(fù)了關(guān)鍵的業(yè)務(wù)信息，從而有效保證了當(dāng)?shù)貭I業(yè)部業(yè)務(wù)的正常開展。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司的這種控制屬于（）。

A.應(yīng)用控制

B.偵察性控制

C.矯正性控制

D.一般控制

23.“不把雞蛋放在一個籃子里”反映的風(fēng)險管理策略工具是（）

A.風(fēng)險規(guī)避B.風(fēng)險轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險對沖D.風(fēng)險承擔(dān)

24.我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立審計(jì)委員會。下列公司的人員中能夠成為長江公司審計(jì)委員會成員的是（）

A.總會計(jì)師張某B.獨(dú)立、非執(zhí)行董事李某C.執(zhí)行董事王某D.財(cái)務(wù)總監(jiān)陳某

25.下列關(guān)于德爾菲法的相關(guān)表述中，不正確的是（）。A.由于觀點(diǎn)是匿名的，因此更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法

B.所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題

C.專家不必一次聚集在某個地方，比較方便

D.不具有廣泛的代表性

26.甲公司的目標(biāo)客戶是登山愛好者，它生產(chǎn)所有登山相關(guān)的設(shè)備和專用服裝，甲公司采用的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略為（）。

A.市場集中化

B.選擇性專業(yè)化

C.產(chǎn)品專業(yè)化

D.市場專業(yè)化

27.獨(dú)立董事是獨(dú)立于（），不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進(jìn)行獨(dú)立判斷。

A.管理層B.債權(quán)人C.債務(wù)人D.生產(chǎn)者

28.下列說法中，不屬于防御型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的是（）。

A.技術(shù)效率是組織獲得成功的關(guān)鍵B.常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性

29.下列關(guān)于權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)的說法中，不正確的是()。

A.這類企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架

B.企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力

C.權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)

D.在企業(yè)運(yùn)行中重視人的價值和一般福利

30.下列企業(yè)類型最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險總監(jiān)的是（）。

A.能源經(jīng)營企業(yè)

B.商貿(mào)企業(yè)

C.制造企業(yè)

D.運(yùn)輸企業(yè)

二、多選題(20題)31.

第

42

題

屬于風(fēng)險管理程序的是（）。

32.企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.能夠分散業(yè)務(wù)風(fēng)險

B.企業(yè)可利用未被充分利用的資源

C.為企業(yè)提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢

D.企業(yè)可較容易地從資本市場中獲得融資

33.下列屬于戰(zhàn)略實(shí)施中需要解決的主要問題的有（）

A.制定一個有效的組織結(jié)構(gòu)

B.建立人員和制度的管理體制

C.選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)

D.協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面

34.下列各項(xiàng)中，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績衡量股東觀的有（）。

A.應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)

B.股東回報(bào)率的計(jì)算以會計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)

C.股東回報(bào)率的計(jì)算以市場價值為基礎(chǔ)

D.企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在

35.下列關(guān)于國際化的說法正確的有（）。

A.全球化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

B.跨國化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C.多國化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化

D.多國化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

36.波特五力模型分析中，潛在進(jìn)入者會在（）方面威脅到現(xiàn)有廠商的利潤

A.市場份額B.企業(yè)間競爭C.產(chǎn)品差異D.砍價實(shí)力

37.下列各選項(xiàng)中，關(guān)于研究與開發(fā)戰(zhàn)略表述正確的有（）

A.研發(fā)戰(zhàn)略可獨(dú)立于企業(yè)的其他部門單獨(dú)進(jìn)行

B.產(chǎn)品研究是企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)

C.成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)

D.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者

38.

第

28

題

COS0立體模型說明了（）。

39.下列屬于消費(fèi)者市場細(xì)分類型的有()。

A.地理細(xì)分B.行為細(xì)分C.人口細(xì)分D.心理細(xì)分

40.下列關(guān)于各種風(fēng)險的說法中，不正確的有()。

A.信用風(fēng)險是指交易對方在賬款到期時不予支付的風(fēng)臉

B.股票價格風(fēng)險與股票價格的波動有關(guān)，因此只會對企業(yè)的股東產(chǎn)生影響

C.操作風(fēng)險就是員工操作不當(dāng)造成的風(fēng)險，因此該類風(fēng)險來源于員工和技術(shù)兩個方面

D.經(jīng)營風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險，是企業(yè)的一種內(nèi)部風(fēng)險，由企業(yè)內(nèi)部環(huán)境決定。與外部環(huán)境無關(guān)

41.根據(jù)邁克爾?波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從（）進(jìn)行定位的選擇過程

A.產(chǎn)品范圍B.行為準(zhǔn)則C.市場范圍D.企業(yè)價值體系范圍

42.通過定量考核，甲公司一段時期的銷售增長率為10%，可持續(xù)增長率為8%，投資資本回報(bào)率為l2%，資本成本為10%，則該公司可采取的財(cái)務(wù)措施有（）。

A.如果該增長是可持續(xù)增長，增發(fā)股份

B.如果該增長是可持續(xù)增長，增加股利支付

C.如果該增長是可持續(xù)增長，加速資金周轉(zhuǎn)和提高利用率

D.如果該增長是可持續(xù)增長，提高可持續(xù)增長率

43.下列關(guān)于專業(yè)自保公司的說法中，不正確的有（）

A.幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司B.在保險市場上開展業(yè)務(wù)C.由被保險人所有和控制D.只可承保其母公司的風(fēng)險

44.下列關(guān)于明茨伯格5P戰(zhàn)略定義的表述中，正確的有()。

A.戰(zhàn)略是有意識的、有目的的開發(fā)和制定的計(jì)劃

B.5個P代表計(jì)劃、利潤、定位、觀念和模式

C.戰(zhàn)略是一種觀念，通過個人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為

D.戰(zhàn)略是有意圖的行為模式

45.以下屬于企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒有靈活性C.不能及時應(yīng)對環(huán)境變化D.供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)方面的風(fēng)險

46.下列屬于可能引發(fā)運(yùn)營風(fēng)險的情況的有（）。

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險

B.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險

C.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險

D.因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險

47.下列選項(xiàng)中屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用范圍的有（）

A.產(chǎn)品具有較高的價格彈性

B.購買者不太關(guān)注品牌

C.價格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低

D.產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化

48.下列關(guān)于衍生金融工具的表述中，正確的有()。

A.套期能夠降低風(fēng)險，但是套期后的結(jié)果不一定好于沒有進(jìn)行套期的情況

B.投機(jī)者采用期權(quán)的潛在損失和潛在收益要遠(yuǎn)高于采用期貨

C.與遠(yuǎn)期合同相比，期權(quán)合同能夠提供保險且不一定需要行使

D.套利者采用衍生金融工具的目的是對未來市場變量的走向下賭注

49.在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告以圖表和文章式等多種形式表達(dá)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，其特點(diǎn)有()。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設(shè)的情景的表述

B.主要以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來反映事物之間的聯(lián)系

C.通過一整套科學(xué)指標(biāo)體系進(jìn)行數(shù)量研究

D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施

50.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險，對產(chǎn)業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（）。

A.生命周期階段B.集中程度C.波動性D.市場風(fēng)險

三、簡答題(10題)51.根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處。

52.H公司是東北一家民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建時僅有50萬元資金和5個員工。近年來市場對其產(chǎn)品需求不斷升溫，吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場有一定的競爭能力，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大，部門增加到十個部門，人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理，同時配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力，開拓創(chuàng)新意識強(qiáng)，但公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理，更不用說那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時期來，隨著業(yè)務(wù)量增大，企業(yè)經(jīng)營狀況有所下降。為改變這種狀況，總經(jīng)理召集各個部門的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定，要立即調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，工作積極性得到極大提高，企業(yè)的經(jīng)營狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，H公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場增長率較高的是乙產(chǎn)品，而H公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競爭對手抗衡。為進(jìn)一步提高市場競爭力，企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，依托雄厚的資金和技術(shù)力量，以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo)，充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場后，消費(fèi)者反響不錯，產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場部門反饋回來的信息，新產(chǎn)品市場容量很大，且競爭的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后，認(rèn)為消費(fèi)者對新產(chǎn)品有所認(rèn)識，急于購買，對較高的產(chǎn)品價格愿意接受。于是撰寫分析報(bào)告報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營銷策略。

要求：

根據(jù)以上資料及有關(guān)理論，回答下列問題：

(1)該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形態(tài)是什么類型?

(3)為甲和乙兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議。

(4)根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息，你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的定價策略?

53.簡述一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。

54.M公司是－家移動電話制造公司，該公司－直以產(chǎn)品為中心進(jìn)行生產(chǎn)，取得了非常驕人的業(yè)績。公司的使命是“讓高質(zhì)量的移動電話服務(wù)伴隨您的每－天”。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究預(yù)測到，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，該公司決定從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，積極組織公司的相關(guān)部門研發(fā)適合不同消費(fèi)者需求的移動電話。公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)這個變革是－個會持續(xù)－段時間的轉(zhuǎn)化過程，不能突然地進(jìn)行變化，在已有的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)變革的目的。

在戰(zhàn)略的變革過程中會受到很多方面的阻力，由于以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，使得員工的工作模式發(fā)生變化，工作習(xí)慣也會發(fā)生變化。為此公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過急，同時鼓勵員工參與變革．積極地提出自己的想法。

要求：

(1)簡述公司使命的內(nèi)涵；

(2)分析該公司戰(zhàn)略變革的動因及戰(zhàn)略變革的模式，并簡述公司戰(zhàn)略變革的其他動因：

(3)分析該公司戰(zhàn)略變革受到的抵制及應(yīng)對的策略。

55.

56.服裝行業(yè)是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位，同時是我國出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品，因此服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動反應(yīng)明顯，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè)，而且服裝行業(yè)競爭較為充分，行業(yè)集中度不高。由于市場供大于求，加上行業(yè)市場的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深，市場競爭日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè)，產(chǎn)品60％出口，40％通過國內(nèi)大型超市銷售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后，國外市場受經(jīng)濟(jì)波動影響，訂單大幅減少，企業(yè)資金壓力巨大。近年國外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn)，但前景仍不明朗。相比之下，在國內(nèi)幾家大型超市的銷售還算不錯。公司與超市約定的賬期一般為一個月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況，有時長達(dá)3個月還拿不到貨款，進(jìn)一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口，與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重，幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營面臨問題，供貨時常中斷。同時，公司處于長三角地區(qū)，企業(yè)眾多，供電緊張，經(jīng)常拉閘限電，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，成本上升明顯?！坝霉せ摹币彩沟霉緹o法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求：

簡要分析A公司目前遭受風(fēng)險的類型。

57.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

58.九陽股份有限公司(以下簡稱九陽公司)主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于生活家居類場所，與人們的生活息息相關(guān)。公司的主要經(jīng)營模式為自主研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售及自有品牌運(yùn)營。九陽公司的主要產(chǎn)品均位于行業(yè)前三，其中豆?jié){機(jī)、料理機(jī)、榨汁機(jī)、面條機(jī)和空氣炸鍋等產(chǎn)品的市場占有率均為行業(yè)第一名。九陽公司是以豆?jié){機(jī)發(fā)家的，并且在2008年成功上市。對一家上市公司來說，單一產(chǎn)品獨(dú)大顯然是不夠的。經(jīng)過幾年爆發(fā)式的增長，雖然九陽公司年?duì)I業(yè)收入已由2007年的19．43億元增長至2010年的53．46億元，但隨著豆?jié){機(jī)的普及，市場滲透率已達(dá)到了增長的瓶頸。2011年和2012年，公司營業(yè)收入小幅下滑，分別為51．99億元和49．42億元。為了擺脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐，逐漸實(shí)現(xiàn)了“九陽=豆?jié){機(jī)”向“九陽=品質(zhì)生活小家電”的戰(zhàn)略與品牌提升轉(zhuǎn)型。九陽公司利用閑置資源，加大研發(fā)投入，利用九陽公司在豆?jié){機(jī)領(lǐng)域已有的品牌認(rèn)知度和口碑，逐步推出了料理機(jī)、電飯煲、電燉鍋、面條機(jī)、原汁機(jī)、電壓力煲、電磁爐、開水煲、凈水機(jī)、洗碗機(jī)、炒菜機(jī)、烤箱、油煙機(jī)、燃?xì)庠畹榷鄠€系列350余個型號。隨著電飯煲、營養(yǎng)煲、西式電器等品類產(chǎn)品的逐漸增長，九陽公司對豆?jié){機(jī)單一品類的依賴程度不斷降低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)成日趨均衡。九陽公司作為廚房小家電領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，經(jīng)過20多年的發(fā)展，公司積累了豐富的行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀供應(yīng)商和經(jīng)銷商資源、雄厚的研發(fā)技術(shù)實(shí)力和優(yōu)良的行業(yè)口碑，樹立了公司在業(yè)內(nèi)良好的品牌形象。截至2017年年末，公司通過與蘇寧、國美、永樂、大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、華潤等的合作在全國范圍內(nèi)建立了4萬余個銷售終端及近2000個售后網(wǎng)點(diǎn)，銷售網(wǎng)絡(luò)不斷得到優(yōu)化與完善，公司目前的銷售渠道已覆蓋全國范圍內(nèi)的各類型商業(yè)體。隨著居民收入水平的不斷提高，消費(fèi)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢將會更加顯著。九陽公司的主要產(chǎn)品面向有0～6歲兒童的家庭，隨著80后進(jìn)入二孩生育周期，90后也開始進(jìn)入一孩生育周期，在二者共同作用下，再疊加80、90后作為新興主力消費(fèi)群體的因素，以及公司價值營銷策略的深入推進(jìn)，作為國內(nèi)小家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，九陽公司或?qū)⒂瓉磔^好的發(fā)展機(jī)會與前景。隨著小家電行業(yè)邁入消費(fèi)升級的大周期，預(yù)計(jì)未來幾年小家電行業(yè)都將持續(xù)向好，且發(fā)展空間很大，其他廠商也試圖進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)。隨著競爭對手的加入，市場競爭將加劇，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品的利潤率下降。此外，小家電行業(yè)內(nèi)也存在不正當(dāng)競爭情況，如產(chǎn)品仿制、專利、商標(biāo)或企業(yè)名稱等方面的侵權(quán)等。要求：(1)簡要分析九陽公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)；(2)對九陽公司進(jìn)行SWOT分析。

59.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個角度的衡量方法。要求：

說明平衡計(jì)分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績。

60.英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低10%，針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，停止了這部分業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而集中精力于為個人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料回答下列問題

（1）該資料都涉及了哪些戰(zhàn)略選擇？

（2）該資料涉及的競爭戰(zhàn)略適用于哪些情形？

四、綜合題(3題)61.近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的?！皠討B(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機(jī)的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當(dāng)時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。

“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭，聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機(jī)的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面?！靶√禊Z”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

要求：根據(jù)案例資料回答以下問題

(1)簡述公司總體戰(zhàn)略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

(3)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，“小天鵝”尋求的是發(fā)展戰(zhàn)略途徑?

(4)簡述并購的主要動動機(jī)；

(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

(6)簡述評估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。

62.甲企業(yè)是一家主營鋼鐵的民營企業(yè)，也是中國最大的民營企業(yè)。資產(chǎn)達(dá)到1380億元，年產(chǎn)鋼能力超過2000萬噸，年?duì)I業(yè)收入超過1080億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因?yàn)闆]有外部融資，因此該企業(yè)成本意識非常強(qiáng)烈，是中國成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。

2005年，國家出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購A鋼鐵企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(1)A企業(yè)在被甲企業(yè)收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業(yè)的信譽(yù)，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億；(2)原來A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購之后，鋼渣再利用這一項(xiàng)目又可獲得收益近億元；(3)收購之后，A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50%；(4)通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。

除了收購鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)還于2005年聯(lián)合國內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權(quán)。

作為一家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，中國加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，提高了對鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動了國內(nèi)鋼材的需求。面對激烈的市場競爭，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)外，開展多元化經(jīng)營是不二選擇。但企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進(jìn)軍其他行業(yè)和市場的技能，可謂是風(fēng)險重重。

問題：

(1)該企業(yè)2005年之前采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?

(2)2005年之后采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?并闡述使用該發(fā)展戰(zhàn)略的原因。

(3)該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么?

(4)該公司管理者未來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何選擇?

63.B集團(tuán)是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團(tuán)。B集團(tuán)是我國某供銷集團(tuán)有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達(dá)2500萬噸以上。B集團(tuán)擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)丁程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達(dá)1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，B集團(tuán)通過加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。B集團(tuán)擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨(dú)立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。B集團(tuán)對其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，B集團(tuán)在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略?！笆?期間，B集團(tuán)將繼續(xù)秉承“誠實(shí)守信、團(tuán)結(jié)合作、與時俱進(jìn)、服務(wù)三農(nóng)”的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新’’的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)機(jī)械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。B集團(tuán)將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資"品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：

簡述B集團(tuán)所采用的公司總體戰(zhàn)略類型。

參考答案

1.A《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行。

2.B操作風(fēng)險是指企業(yè)在進(jìn)行基本的操作時經(jīng)受的風(fēng)險，該超市業(yè)務(wù)員價簽打印時出現(xiàn)錯誤，是企業(yè)在進(jìn)行最基本的工作(操作)時產(chǎn)生的風(fēng)險，因此屬于操作風(fēng)險。

3.B戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑；(3)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；(5)獎勵。

4.C倩汐選項(xiàng)A不符合題意，產(chǎn)品市場的競爭對經(jīng)理人員的約束主要來自兩個方面：一方面，在充分競爭的市場上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產(chǎn)品市場的競爭可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價值的信息；

選項(xiàng)B不符合題意，資本市場對經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進(jìn)行的，也就是通過資本市場上對企業(yè)控制權(quán)的爭奪的方式進(jìn)行；

選項(xiàng)C符合題意，經(jīng)理人市場之所以對經(jīng)理人員的行為有約束作用，是因?yàn)樵诟偁幍氖袌錾下曌u(yù)是決定個人價值的重要因素；

選項(xiàng)D不符合題意，監(jiān)事會是公司的內(nèi)部治理機(jī)制。

綜上，本題應(yīng)選C。

5.BB【解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。甲公司奉行的“誠信第一，質(zhì)量領(lǐng)先”的企業(yè)形象屬于商譽(yù)的范疇。

6.B事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)。它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)，如顧客訂單、銷售、采購和庫存變動等相關(guān)數(shù)據(jù)。它會定期對這些信息進(jìn)行報(bào)告。事務(wù)處理報(bào)告對控制和審計(jì)而言是很重要的，但是只能提供很少量的管理決策信息。

7.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)D，提高可持續(xù)增長率是在增值型現(xiàn)金短缺長期性高速增長下的戰(zhàn)略。

8.CC【解析】放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，本題主要涉及的是其中的賣斷，所以本題選C。

9.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)C屬于競爭對手的信息；選項(xiàng)A屬于基準(zhǔn)分析；選項(xiàng)B屬于行業(yè)內(nèi)部比較；選項(xiàng)D屬于內(nèi)部分析的實(shí)物分析。

10.A選項(xiàng)A正確，內(nèi)部控制審計(jì)是指會計(jì)師事務(wù)所接受委托，對特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。

綜上，本題應(yīng)選A。

11.A本題考核政治風(fēng)險的定義。政府的不作為或直接干預(yù)可能產(chǎn)生政治風(fēng)險，本題中，美國限制該公司將利潤帶回中國，屬于政府的直接干預(yù)，所以對該企業(yè)來說，產(chǎn)生了政治風(fēng)險。

12.DSWOT分析屬于內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境分析相結(jié)合的工具。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉各種戰(zhàn)略分析工具的適用范圍。

13.B波特的鉆石模型是分析國家和地區(qū)競爭力的一種宏觀分析工具。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握波特的鉆石模型的用途。

14.D該酒店的目標(biāo)顧客是那些愿意支付高額住宿費(fèi)用和希望享受一流個人服務(wù)的高端旅行者和度假者，同時提供特色的服務(wù)，采用的是集中差異化競爭戰(zhàn)略。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握集中差異化競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

15.DD【解析】本題考核法律風(fēng)險。選項(xiàng)D屬于政治風(fēng)險。

16.C本題考核人力資源的相關(guān)內(nèi)容。人力資源管理最重要的方面是激勵員工，確保他們按照企業(yè)的目標(biāo)高效率地進(jìn)行有效工作。

17.B選項(xiàng)B屬于定性分析，而選項(xiàng)A、C、D屬于定量分析。選項(xiàng)B正確。

18.B乙企業(yè)的做法屬于限制進(jìn)入定價，屬于行為性障礙，所以甲企業(yè)遇到的是行為性障礙。

19.A組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行組織和控制。

20.A【答案】A

【解析】當(dāng)替代品比該產(chǎn)品價格低時，購買方更愿意選擇同樣可以滿足需求的替代品。選項(xiàng)B轉(zhuǎn)換成本高，替代品應(yīng)該威脅??；選項(xiàng)c與題干無關(guān)。

21.B【答案】B

【解析】戰(zhàn)略群組是指一個產(chǎn)業(yè)中具有相同或相似的戰(zhàn)略的各企業(yè)所組成的群組。

22.D【正確答案】：D

【答案解析】：信息系統(tǒng)的控制包括一般控制和應(yīng)用控制。一般控制在人員控制、邏輯訪問控制、設(shè)備控制和業(yè)務(wù)連續(xù)性這些方面進(jìn)行控制。

【該題針對“信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險控制”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

23.C選項(xiàng)A不符合題意，風(fēng)險規(guī)避指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險的所有人；

選項(xiàng)B不符合題意，風(fēng)險轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)；

選項(xiàng)C符合題意，風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險的影響互相抵消。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值；

選項(xiàng)D不符合題意，風(fēng)險承擔(dān)是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險帶來的后果。

綜上，本題應(yīng)選C。

24.B選項(xiàng)B正確，一般來說，審計(jì)委員會是董事會下設(shè)的專門委員會之一，其組成成員應(yīng)全部由獨(dú)立、非執(zhí)行董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

綜上，本題應(yīng)選B。

25.D德爾菲法的主要優(yōu)點(diǎn)如下：(1)由于觀點(diǎn)是匿名的，因此更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法{(2)所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題；(3)專家不必一次聚集在某個地方，比較方便；(4)這種方法具有廣泛的代表性。

26.D【正確答案】：D

【答案解析】：目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略

【該題針對“在戰(zhàn)略實(shí)施中的營銷計(jì)劃”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

27.A【答案】A

【解析】獨(dú)立董事是獨(dú)立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進(jìn)行獨(dú)立判斷。董事會中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事。

28.D【答案】D

【解析】一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。組織缺乏效率性是開拓型組織的特點(diǎn)。

29.D權(quán)力導(dǎo)向型這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，它要求相信個人，但在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價值和一般福利。所以，選項(xiàng)D的說法不正確。

30.A面臨更多風(fēng)險及將風(fēng)險管理作為一種核心競爭力的企業(yè)最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險總監(jiān)。相比較而言，金融企業(yè)或能源市場上經(jīng)營的企業(yè)更應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險總監(jiān)。

31.ABC風(fēng)險管理程序分為四個步驟，即風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險評級和應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)察，因此A、B、C屬于風(fēng)險管理程序。

32.ABD解析：企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：(1)分散風(fēng)險；(2)獲得高利潤機(jī)會；(3)從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；(4)能更容易地從資本市場中獲得融資；(5)在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)；(6)運(yùn)用盈余資金；(7)利用未被充分利用的資源；(8)獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；(9)運(yùn)用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營不能體現(xiàn)為企業(yè)提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢。其為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，選項(xiàng)C錯誤。所以，選項(xiàng)A、B、D正確。

33.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個主要問題：

（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要制定一個有效的組織結(jié)構(gòu)；

（2）建立人員和制度的管理體制；

（3）公司政治扮演著重要角色；

（4）戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)；

（5）要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

34.ACD股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業(yè)將會停止運(yùn)轉(zhuǎn)，這就引出一個結(jié)論，即企業(yè)是為股東盈利的。因而應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。股東回報(bào)率的計(jì)算由兩部分組成，資本利得與股利，這是基于市場的方法。

35.CD多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化。但是不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高。與多國化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國家市場上的產(chǎn)品會日趨標(biāo)準(zhǔn)化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國總部控制。全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。

36.AB選項(xiàng)A、B符合題意，潛在進(jìn)入者將在兩方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：

第一，進(jìn)入者會瓜分原有市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；

第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格—成本差。

選項(xiàng)C不符合題意，其中產(chǎn)品差異會形成企業(yè)的市場優(yōu)勢，會對潛在進(jìn)入者造成造成障礙；

選項(xiàng)D不符合題意，砍價實(shí)力屬于五力模型中的購銷雙方的討價還價的能力。

綜上，本題應(yīng)選AB。

37.BCD選項(xiàng)A錯誤，研發(fā)戰(zhàn)略并不能獨(dú)立于企業(yè)的其他部門單獨(dú)進(jìn)行，需要受到企業(yè)競爭戰(zhàn)略的支持，并集中關(guān)注企業(yè)成功實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的技術(shù)；

選項(xiàng)B正確，研發(fā)有兩種類型：產(chǎn)品研究、流程研究，產(chǎn)品研究（新產(chǎn)品開發(fā)）是競爭優(yōu)勢的主要來源，流程研究關(guān)注于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程，旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時間，從而提高生產(chǎn)率；

選項(xiàng)C、D正確，企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少有三種定位：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)、成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者、成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

38.ABC教材中沒有提及品牌在COS0中的作用，選項(xiàng)D不正確。

39.ABCD一般而言，常用的市場細(xì)分變量主要有地理、人口、心理和行為四類，從而消費(fèi)者市場細(xì)分可歸納為地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分和行為細(xì)分。

40.BCD本題考核企業(yè)面臨的各種風(fēng)險。一只要某資產(chǎn)與股票價格相聯(lián)系就會面臨股票價格風(fēng)險，并不僅有股東會受股票價格的影響，其他投資者，如股票指數(shù)的投資者、股票型基金的投資者等也會受股票價格的影響，所以選項(xiàng)B不正確。操作風(fēng)險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。操作風(fēng)險可分解為員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過程／程序、外包等幾種風(fēng)險，所以選項(xiàng)C不正確。經(jīng)營風(fēng)險為經(jīng)營企業(yè)時所面臨的風(fēng)險，這些風(fēng)險不僅來源于企業(yè)內(nèi)部，也受外部環(huán)境等的影響，所以選項(xiàng)D不正確。

41.ACD選項(xiàng)A、C、D正確，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值體系范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

42.ACD根據(jù)題意給定的資料，銷售增長率大于可持續(xù)增長率，投資資本回報(bào)率大于資本成本，因此屬于增值型現(xiàn)金短缺。此時公司最大的問題是缺乏現(xiàn)金，因此必要的融資和提高資金使用效率是必須的。應(yīng)判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。如果高速增長是暫時的，公司應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后公司會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計(jì)這種情況會持續(xù)較長時間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率；二是增加權(quán)益資本。增值型現(xiàn)金短缺公司應(yīng)該減少或停發(fā)股利，以節(jié)約資金，所以選項(xiàng)B錯誤。

43.BD選項(xiàng)A不符合題意，專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機(jī)構(gòu)，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費(fèi)，建立損失儲備金。幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司；

選項(xiàng)B、D符合題意，選項(xiàng)C不符合題意，專業(yè)自保公司的特點(diǎn)是:由被保險人所有和控制，要承保其母公司的風(fēng)險，但可以通過租借的方式承保其他公司的保險，不在保險市場上開展業(yè)務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選BD。

44.AC本題考核對5P戰(zhàn)略定義的理解。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，具有兩個特點(diǎn)：1）戰(zhàn)略是在經(jīng)營活動之前制定的，2）戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。戰(zhàn)略是一種觀念，這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。所以正確答案是AC。戰(zhàn)略的五個定義：計(jì)劃、計(jì)謀、模式、定位和觀念，所以B是不正確的；在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)，說明不是所有的戰(zhàn)略都是有意圖的行為模式，所以D是不正確的。參見教材1-2頁。

【試題點(diǎn)評】本題考核“5P戰(zhàn)略定義”。

45.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點(diǎn)，信息技術(shù)外包的主要缺點(diǎn)是從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控制時，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)。外包服務(wù)商質(zhì)量和服務(wù)方面存在風(fēng)險。

46.ABCDABCD【解析】依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，運(yùn)營風(fēng)險至少要考慮以下方面：(1)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險；(2)企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險；(3)企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險；(4)期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險；(5)質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險；(6)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險；(7)給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險；(8)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評價及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險。

47.ABCD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，產(chǎn)品具有較高的價格彈性，主要適用的情況有：

（1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶

（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化

（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

48.AC解析：套期功能在于能夠轉(zhuǎn)移或降低風(fēng)險，即，將盈虧波動的幅度變小，因此，套期后的盈利可能小于沒有進(jìn)行套期的盈利，選項(xiàng)A正確；投機(jī)者采用期權(quán)的潛在損失和潛在收益要遠(yuǎn)低于采用期貨，投機(jī)者采用期權(quán)的最大損失是購買期權(quán)付出的期權(quán)費(fèi)，而期貨投機(jī)可能血本無歸，選項(xiàng)B錯誤；與遠(yuǎn)期合同相比，期權(quán)合同能夠提供保險且不一定需要行權(quán)，選項(xiàng)C正確；套利是指同時在兩個以上的市場開展交易，以鎖定無風(fēng)險利潤，選項(xiàng)D錯誤。

49.BCD本題考核對統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告特點(diǎn)的理解。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的特點(diǎn)包括：1）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告主要以統(tǒng)計(jì)數(shù)字語言來直觀地反映事物之間的各種復(fù)雜的聯(lián)系。2）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，進(jìn)行數(shù)量研究，進(jìn)而說明事物的本質(zhì)。3）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。4）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭明問題，亮出觀點(diǎn)，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。所以正確答案是BCD。參見教材151頁。

【試題點(diǎn)評】本題考核“統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告特點(diǎn)”。

50.ABC【答案】ABC

【解析】考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，需考慮以下關(guān)鍵因素：產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動性和產(chǎn)業(yè)集中程度。

51.資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)巍１竟径麻L兼任總經(jīng)理不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)該由外部董事或獨(dú)立董事?lián)喂居尚姓吕钅硴?dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé)并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)因此情況3不恰當(dāng)。資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的,召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經(jīng)理,不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人,應(yīng)該由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?公司由行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員,負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作,負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某,是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé),并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé),因此,情況3不恰當(dāng)。

52.(1)根據(jù)案例材料可知，H公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理，更不用說那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。由此判斷主要問題是管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡。解決辦法是進(jìn)行組織架構(gòu)重組。權(quán)力適度下放。

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，由此判斷其形態(tài)為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(3)甲產(chǎn)品的相對市場占有率較高，市場增長率較低(下降)，屬于“金?！碑a(chǎn)品。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤，以支持企業(yè)其產(chǎn)品的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對市場占有率較低，市場增長率較高，處于“明星”產(chǎn)品。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領(lǐng)域。

(4)根據(jù)相關(guān)信息可知，該企業(yè)是充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。同時消費(fèi)者對新產(chǎn)品有所認(rèn)識，急于購買，對較高的產(chǎn)品價格愿意接受，即產(chǎn)品的獨(dú)特性和高收入客戶使得價格彈性較小，因此該產(chǎn)品可以采取撇脂定價法。在新產(chǎn)品上市之初制定高價策略，并隨生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。

53.【答案】

(1)決策層沒有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開這個企業(yè)時，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時，如果企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產(chǎn)品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實(shí)踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。但是，當(dāng)企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤已經(jīng)減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

54.(1)公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，－般包括三個方面：①公司目的，是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨，旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。③經(jīng)營哲學(xué)，是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

(2)該公司為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢進(jìn)行的戰(zhàn)略變革屬于產(chǎn)品或服務(wù)方面的變化引起的變革，即協(xié)調(diào)模式。

除此以外，戰(zhàn)略變革的主要動因還包括：外部環(huán)境的變化；技術(shù)和工作方法方面的變化；管理及工作關(guān)系的變化；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化和并購后。

公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究預(yù)測到，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求進(jìn)行變革。強(qiáng)調(diào)這個變革是－個會持續(xù)－段時間的轉(zhuǎn)化過程，不能突然地進(jìn)行變化，在已有的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)變革的目的。屬于積極主動的漸變性變革，即協(xié)調(diào)模式。

(3)員工的工作模式發(fā)生變化屬于生理變化，工作習(xí)慣發(fā)生變化屬于私人障礙。

公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過急，屬于考慮變革的節(jié)奏；同時鼓勵員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

55.

56.A公司目前遭受的風(fēng)險類型包括：外部風(fēng)險：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險：服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動反應(yīng)明顯國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè)行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。②市場風(fēng)險：包括匯率風(fēng)險(公司產(chǎn)品60％出口面料從意大利進(jìn)口)、原材料價格風(fēng)險(面料從意大利進(jìn)口意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹)。超市拖欠貨款意大利供貨商供貨時常中斷。內(nèi)部風(fēng)險：①操作風(fēng)險：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行由于技術(shù)原因會出現(xiàn)操作風(fēng)險；對基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行出現(xiàn)操作風(fēng)險。員工招聘。受“用工荒”影響無法招聘到足夠多的熟練工人只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險：公司存在資金問題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險。A公司目前遭受的風(fēng)險類型包括：外部風(fēng)險：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險：服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動反應(yīng)明顯,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè),行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。②市場風(fēng)險：包括匯率風(fēng)險(公司產(chǎn)品60％出口,面料從意大利進(jìn)口)、原材料價格風(fēng)險(面料從意大利進(jìn)口,意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹)。超市拖欠貨款,意大利供貨商供貨時常中斷。內(nèi)部風(fēng)險：①操作風(fēng)險：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行,由于技術(shù)原因會出現(xiàn)操作風(fēng)險；對基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張,致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行,出現(xiàn)操作風(fēng)險。員工招聘。受“用工荒”影響,無法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險：公司存在資金問題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險。

57.乙公司實(shí)施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時應(yīng)對各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國家(地區(qū))來進(jìn)行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進(jìn)行進(jìn)－步的細(xì)分。

58.(1)九陽公司采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險?！盀榱藬[脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐”“隨著電飯煲、營養(yǎng)煲、西式電器等品類產(chǎn)品的逐漸增長，九陽公司對豆?jié){機(jī)單一品類的依賴程度不斷降低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)成日趨均衡”。②當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點(diǎn)?！敖?jīng)過幾年爆發(fā)式的增長，雖然九陽公司年?duì)I業(yè)收入已由2007年的19．43億元增長至2010年的53．46億元，但隨著豆?jié){機(jī)的普及，市場滲透率已達(dá)到了增長的瓶頸。2011年和2012年，公司營業(yè)收入小幅下滑，分別為51．99億元和49．42億元。為了擺脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐，逐漸實(shí)現(xiàn)了‘九陽=豆?jié){機(jī)’向‘九陽=品質(zhì)生活小家電’的戰(zhàn)略與品牌提升轉(zhuǎn)型”。③利用未被充分利用的資源。“九陽公司利用閑置資源，加大研發(fā)投入”。④運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的?！袄镁抨柟驹诙?jié){機(jī)領(lǐng)域已有的品牌認(rèn)知度和口碑，逐步推出了料理機(jī)、電飯煲、電燉鍋、面條機(jī)、原汁機(jī)、電壓力煲、電磁爐、開水煲、凈水機(jī)、洗碗機(jī)、炒菜機(jī)、烤箱、油煙機(jī)、燃?xì)庠畹榷鄠€系列350余個型號”。(2)優(yōu)勢(S)：“九陽公司的主要產(chǎn)品均位于行業(yè)前三，其中豆?jié){機(jī)、料理機(jī)、榨汁機(jī)、面條機(jī)和空氣炸鍋等產(chǎn)品的市場占有率均為行業(yè)第一名”“九陽公司在豆?jié){機(jī)領(lǐng)域已有的品牌認(rèn)知度和口碑”“九陽公司作為廚房小家電領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，經(jīng)過20多年的發(fā)展，公司積累了豐富的行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀供應(yīng)商和經(jīng)銷商資源、雄厚的研發(fā)技術(shù)實(shí)力和優(yōu)良的行業(yè)口碑，樹立了公司在業(yè)內(nèi)良好的品牌形象。截至2017年年末，公司通過與蘇寧、國美、永樂、大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、華潤等的合作在全國范圍內(nèi)建立了4萬余個銷售終端及近2000個售后網(wǎng)點(diǎn)，銷售網(wǎng)絡(luò)不斷得到優(yōu)化與完善，公司目前的銷售渠道已覆蓋全國范圍內(nèi)的各類型商業(yè)體”“作為國內(nèi)小家電行業(yè)的龍頭企業(yè)”。劣勢(w)：“單一產(chǎn)品獨(dú)大顯然是不夠的……但隨著豆?jié){機(jī)的普及，市場滲透率已達(dá)到了增長的瓶頸”。機(jī)會(O)：“隨著居民收入水平的不斷提高，消費(fèi)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢將會更加顯著”“在二者共同作用下，再疊加……隨著小家電行業(yè)邁入消費(fèi)升級的大周期，預(yù)計(jì)未來幾年小家電行業(yè)都將持續(xù)向好，且發(fā)展空間很大”。威脅(T)：“其他廠商也試圖進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)”“小家電行業(yè)內(nèi)也存在不正當(dāng)競爭情況，如產(chǎn)品仿制、專利、商標(biāo)或企業(yè)名稱等方面的侵權(quán)等”。

59.四個角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。四個角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

60.[解析]（1）英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，停止了這部分業(yè)務(wù)，屬于收縮型戰(zhàn)略；英特爾集中精力致力于為個人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器，屬于集中化戰(zhàn)略。

（2）集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場；②目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；③目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。

Solution

（1）IntelCorporationdecidestogiveupmemorychipbusiness,andthisbelongsto