淺談工程項目的激勵模式選擇

淺談工程項目的激勵模式選擇

1企業(yè)激勵理論研究不成熟代理理論是過去30年合同理論最重要的發(fā)展之一。其中心任務是在利益和信息不對稱的環(huán)境下，根據(jù)合同內(nèi)容制定最佳合同，從而鼓勵代理從事這項工作。經(jīng)過30余年的發(fā)展,委托代理理論已由最初的雙邊代理理論逐漸發(fā)展為比較成熟的激勵理論體系。然而,隸屬于企業(yè)理論下的委托代理理論主要是由企業(yè)組織設計的針對個人代理人的激勵理論。因此,其在工程領域的應用大多局限于建設單位或施工單位內(nèi)部,具體而言就是企業(yè)對員工的激勵。而大部分工程項目的交付進程涉及到的參與方往往是企業(yè)組織而不是個人,而目前關于企業(yè)間激勵的理論還很不成熟,這方面的研究也基本上是空白,現(xiàn)有關于企業(yè)間激勵的研究也只是委托代理理論的簡單套用,不夠全面也不夠系統(tǒng)。本文的研究旨在在現(xiàn)有激勵理論的基礎上系統(tǒng)地構建一個可行的工程項目組織激勵的理論體系,以期在完善工程項目管理理論的同時在實踐中發(fā)揮一定的指導作用。2項目組織的生長:道德風險問題與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)濟組織不同,工程項目組織是指“為達到項目目標而受某些共同目的約束的由項目參與方(通常是多個企業(yè)組織,如發(fā)包人、承包人、監(jiān)理公司、供貨單位、設計單位、政府等)組成的團體”。工程項目組織的產(chǎn)生和解體與工程項目是同步的,其壽命周期視項目參與方的需要而定。項目組織對項目投資人及參與方的權利、義務約束可以是顯性的,如項目參與方之間簽訂的合約;也可以是隱性的,如聲譽、社會認同程度等。在一個工程項目組織中,業(yè)主通常是組織的“發(fā)起人”,在確定項目組織的參與人之后,就產(chǎn)生了傳統(tǒng)企業(yè)組織激勵理論中與代理人相類似的“道德風險”問題,其產(chǎn)生原因源于項目參與方間信息不對稱,其根源是業(yè)主與項目組織其它參與人之間存在委托代理關系。因此,與企業(yè)組織類似,道德風險問題成為關系項目成敗、維系項目組織生存而亟待解決的問題。委托代理關系將項目組織與一般的企業(yè)組織聯(lián)系起來,使項目組織與一般企業(yè)組織具有可比性,進而使本文應用成熟的企業(yè)組織激勵理論解決項目組織中的委托代理問題成為可能。3行業(yè)內(nèi)靜態(tài)激勵的適用條件激勵理論中的靜態(tài)激勵模式假定委托代理雙方的交易只有一次。委托人設計合約誘使代理人努力工作,進而最大化自己的預期收益。與此類似,工程項目組織靜態(tài)激勵適用的條件是:業(yè)主和承包人間的委托代理關系只持續(xù)一個項目周期。很明顯,靜態(tài)激勵模式下業(yè)主需要在有限的項目周期內(nèi)向承包人提供足夠的激勵,為了抑制雙方的道德風險,靜態(tài)激勵模式多以顯性激勵合約的形式出現(xiàn),即在合約中將項目的成本、進度、質量、安全、創(chuàng)新等要求與獎金(或罰金)直接掛鉤。3.1業(yè)主對單一受益人的激勵不需要當工程項目組織中只有一個承包人時,業(yè)主對單一承包人的激勵不需要也不可能借助其它承包人的信息。激勵的關鍵問題是要制定一個適宜的激勵強度(β)。(1)激勵強度原理的應用傳統(tǒng)激勵理論中的雙邊代理模型(單一代理人、單一任務、單一時期)得出了著名的“激勵強度原理”,最優(yōu)激勵強度β=π′(e)/(1+rV″c(e)),由此影響激勵強度的四個因素分別是:承包人增量努力所創(chuàng)造的增量利潤π′(e);業(yè)主對所希望活動進行評估的精確度V;承包人的風險偏好r;承包人對激勵的敏感性c″(e)。激勵強度原理的應用主要體現(xiàn)在顯性激勵合約上。顯性激勵是指委托人用正式合約將代理人的報酬直接與某一可以計量的指標掛鉤,這種合約可以由第三方(如法院)公證并強制執(zhí)行。工程項目組織下的顯性激勵表明:當承包人的努力不可觀察而努力的結果比較容易觀測時,就可以將一種相對客觀度量結果,如承包人成本節(jié)約的數(shù)量、工期縮短的天數(shù)等與獎金(或罰金)掛鉤,顯性激勵是目前工程項目中最常見的激勵模式。盡管顯性激勵本身比較容易操作,但這種機制本身還存在一些不足:首先,激勵目標上存在偏差,這主要是指業(yè)主激勵的初衷是承包人的“努力”行動,但激勵的對象卻是行動的結果;其次,一些項目預期目標(如項目質量、安全、創(chuàng)新等)很難量化在合約中,承包人的道德風險就不可避免;再次,顯性激勵很容易受到承包人風險偏好程度的制約,激勵效果難以發(fā)揮;最后,當存在多個承包人時,項目產(chǎn)出具有團隊性質,成果很難分解,顯性激勵也因此失去應有作用。(2)委托代理問題雙邊委托代理模型考慮的是單一代理人從事單一任務的情形,這在工程項目管理的現(xiàn)實中很難滿足。事實上,幾乎所有承包人從事或者顧及的工作都不止一項,即便是一項工作也會涉及多個維度。多任務問題出現(xiàn)后,顯性激勵的直接后果是導致承包人只關注與報酬相關的活動,完全忽視那些不可度量的活動,即使這些活動對業(yè)主而言是重要的?；裟匪固啬放c米爾格羅姆最早研究了多任務委托代理問題,并提出了“等報酬原理”,其內(nèi)容是:如果委托人無法監(jiān)督代理人在兩種(或兩種以上)不同活動之間的時間與注意力分配,那么,代理人花在每一種活動中的時間與注意力的邊際收益率必定相等,否則,邊際收益率較低的活動得不到任何時間或注意力。等報酬原理意味著,當承包人的某些活動對業(yè)主十分重要但活動結果很難度量時,業(yè)主不應當使用強激勵,應降低對承包人的激勵強度。3.2項目組織的專業(yè)化與日益開放的經(jīng)濟環(huán)境及日漸增長的全球競爭趨勢相適應,工程項目越來越大型化、復雜化,其項目組織的實施也日益專業(yè)化、市場化。一個工程項目發(fā)包給多個承包人的現(xiàn)象已十分普遍,此時涉及的就是多代理人激勵問題,包括強調代理人間“競爭”的錦標賽激勵模式與強調代理人間“合作”的團隊激勵模式。(1)以“浚人”為核心的項目組織激勵模式激勵理論的早期貢獻可以表述為“信息提供原理”,即“設計激勵合約時,把任何能夠減少用以估計代理人選擇誤差的績效度量計入支付的決定因素,并且將增加估計努力誤差的績效度量排除在外”。信息提供原理表明,在由多個承包人組成的工程項目組織中,一個承包人的獎金(或罰金)不應取決于該承包人控制之外的事情,因為這樣會使承包人承擔不必要的風險。如果對承包人的績效度量除了該承包人的努力還包含一些對其它承包人績效同樣起作用的影響因素,那么相對績效評價的優(yōu)勢就凸顯出來了。“錦標賽”是一種典型的相對績效評價,其核心是在相似的工作背景下按承包人在工作競賽中取得的相對名次來分配事先確定好的酬金。錦標賽激勵的關鍵是績效的相對名次而不是產(chǎn)出的絕對數(shù)量,這種激勵模式能夠降低績效評價的成本、過濾掉績效評價中的共同影響因素,進而抑制業(yè)主的道德風險。將錦標賽引入項目組織激勵是一種嘗試也是一種創(chuàng)新,當項目組織中多個承包人的工作具有相似性或相互間的工作互補關系很弱時,可以嘗試這種激勵模式。例如,在平行發(fā)包的工程項目合同的擬定中,可以將額外的酬金獎勵給項目完成最出色的承包人。但錦標賽的確是一種相對較強的激勵模式,諸多研究成果表明錦標賽會導致成員間的“相互攻擊”、“相互拆臺”甚至“串謀”,不利于承包人間的合作。(2)團隊激勵的興起—監(jiān)督強度原理及工程項目的團隊激勵1972年,阿爾欽和德姆塞茨(Alchian&Demsetz)首次指出了團隊生產(chǎn)的基本特征和“搭便車”困境產(chǎn)生的內(nèi)在根源,為團隊激勵理論的形成奠定了基礎。他們認為,團隊生產(chǎn)的本質是團隊成員的生產(chǎn)相互依賴、相互影響,團隊整體總產(chǎn)出易于觀測而單個成員的工作績效難以度量。因此,如果不能給團隊成員按勞付酬的話,勢必會導致“搭便車”的出現(xiàn)。而要擺脫這一困境,需要引入一個專門的監(jiān)督者且賦予監(jiān)督者剩余索取權。自20世紀80年代開始,以霍姆斯特姆為先驅的一批經(jīng)濟學者,探討了如何解決團隊生產(chǎn)中的“搭便車”難題,并形成了團隊激勵理論的基本框架。監(jiān)督強度原理就是在團隊激勵的背景下產(chǎn)生的:“搭便車”是團隊激勵面臨的一個難題,抑制這一問題可以選擇加大監(jiān)督強度,但監(jiān)督是有代價的,監(jiān)督成本和監(jiān)督成果是相互制衡的。監(jiān)督強度原理表明應當根據(jù)現(xiàn)有條件選擇一個合適的監(jiān)督強度。另一方面,團隊成員間特有的“相互監(jiān)督”及“同伴間壓力”能夠自發(fā)地緩解“搭便車”問題。事實上,強調項目參與人間“合作”的團隊激勵在工程項目領域已經(jīng)得到了越來越多的關注,國內(nèi)外學術界備受追捧的Partnering及Alliancing管理模式的實質就是一種團隊激勵,不同的是Project-specificPartnering管理模式通常只持續(xù)一個項目周期,屬于靜態(tài)激勵范疇;Alliancing管理模式通常指的是項目參與人間長期的合作關系,參與人更看重項目組織共同的未來收益,屬于動態(tài)激勵內(nèi)容。4動態(tài)激勵模式雙邊代理模型假定委托代理關系只有一次,這個假定與現(xiàn)實也是嚴重不符的。拉德納和魯賓斯坦利用重復博弈模型證明,委托代理雙方保持長期交易的前提下,如果雙方具有足夠的“耐心”,帕累托最優(yōu)激勵就能夠實現(xiàn)。事實上,委托代理雙方很多時候都維持著一種長期、穩(wěn)定的交易關系,形成了不同代理人之間的競爭和市場本身與代理人之間的長期重復博弈,即動態(tài)激勵或隱性激勵機制。動態(tài)激勵的重要啟示是:當委托代理關系重復多次時,即使沒有顯性激勵合約,“時間”本身也能解決激勵問題。在我國,動態(tài)激勵模式在工程項目中的應用還不多見。長期以來,國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一的協(xié)調管理。這種模式針對工程管理經(jīng)驗較為豐富的業(yè)主,或者技術簡單、工程量較小的項目發(fā)揮了較好的作用。但隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,能源、交通、化工等大型工程項目增多,傳統(tǒng)的工程項目管理模式很難滿足現(xiàn)代市場對高質高效低成本的工程要求。而延長交易次數(shù)、建立長期聯(lián)系的動態(tài)激勵模式能夠有效抑制短期機會主義行為,是工程項目管理發(fā)展的必然趨勢。4.1未來關系合約的內(nèi)涵對于關系合約的研究早在上世紀60年代就開始了,當時就認為關系合約是基于雙方共同合作的態(tài)度,追求長期的交易激勵,并以未來收益的喪失為威脅保障合約的實施。自上世紀90年代,經(jīng)濟學家們開始用博弈論的方法來討論如何締結最優(yōu)關系合約。有關學者把“關系合約”定義為基于未來關系價值的非正式協(xié)議,其主要特點是“自我實施”,不需要第三方的干預。關系合約貫穿于企業(yè)內(nèi)與企業(yè)之間,企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間的非正式協(xié)議和不成文的行動規(guī)則都屬于關系合約的范疇。4.2向管理主體轉變Alliancing是上世紀90年代興起的一種建設工程領域的新型管理模式,自產(chǎn)生以來受到了廣泛的關注,其實質是一種團隊、動態(tài)激勵。這種管理模式是通過項目的各個參與方簽訂Alliancing協(xié)議做出承諾并且組建工作團隊,在兼顧各方利益的條件下,明確團隊的共同目標,建立完善的協(xié)調和監(jiān)督機制,實現(xiàn)風險的合理分擔和矛盾友好解決的一種項目管理模式。Alliancing管理模式涉及的主體有:業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位、材料供應商及設備供應商。這種管理模式將傳統(tǒng)的縱向命令及控制關系轉變?yōu)闃I(yè)主方、設計方、施工方和供貨方的橫向協(xié)作聯(lián)系。Alliancing管理模式需要多種要素:共同的目標,明晰的責任,公平合理的風險分擔,積極的溝通,信守承諾、相互信任和完善的獎懲機制,而這些都體現(xiàn)了團隊激勵和動態(tài)激勵的核心理念。5影響激勵機制選擇的關鍵因素本文系統(tǒng)地構建了工程項目組織的激勵體系,其中涉及了三種常見的激勵模式:絕對激勵機制、相對激勵機制及團隊激勵機制。對于一個工程項目組織,如何選擇最優(yōu)的激勵模式呢?很多學者研究了不同激勵機制的決定問題,盡管研究結果不盡相同,但代理人的生產(chǎn)力始終是一個需要考慮的關鍵因素。2006年,OlaKval準y與TrondE.Olsen在前人研究的基礎上,在多邊雇傭合約的背景下,研究了在關系合約下激勵機制選擇問題,其主要結論如下:最優(yōu)的激勵機制依賴于代理人的生產(chǎn)力水平,其主要原因是代理人的生產(chǎn)力將影響委托人關系合約下的違約概率,生產(chǎn)力水平越高,違約的可能性越小,此時相對激勵(或接近于絕對激勵)會被經(jīng)常使用;當代理人的生產(chǎn)力水平比較低時,違約的成本也較低,委托人違約的可能性較大,此時,團隊激勵會較多的被使用。因此,代理人生產(chǎn)力從低到高變化時,激勵機制將逐步由團隊激勵過渡到相對激勵或絕對激勵。由此可見,代理人生產(chǎn)力水平的高低是決定某一種激勵機制使用