啤酒游戲總結(jié)報(bào)告

廖賢靖200832742008211啤酒游戲總結(jié)報(bào)告啤酒游戲，是1960年代，MIT的Sloan管理學(xué)院所發(fā)展出來(lái)的一種類(lèi)似“大富翁”的策略游戲。大型作業(yè)通過(guò)這個(gè)游戲模擬了一個(gè)啤酒生產(chǎn)、銷(xiāo)售、消費(fèi)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，使學(xué)生深入理解供應(yīng)鏈管理中的庫(kù)存決策和“牛鞭效應(yīng)”，這種貼近現(xiàn)實(shí)環(huán)境的庫(kù)存決策模擬實(shí)驗(yàn)可以充分鍛煉學(xué)生的決策思維，更好地理解減緩“牛鞭效應(yīng)”的一些具體措施。一、實(shí)驗(yàn)?zāi)康?、從時(shí)間滯延、資訊不足的產(chǎn)銷(xiāo)環(huán)境對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)的影響，深刻認(rèn)識(shí)信息溝通、人際溝通的必要性。2、通過(guò)實(shí)驗(yàn)充分理解供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)化思想。3、擴(kuò)大思考的范圍，了解不同角色之間的互動(dòng)關(guān)系，認(rèn)識(shí)到自己若相成功,必須其他人能成功。4、突破一定的習(xí)慣思維方式，以結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考才能找到問(wèn)題并有改善的可能。二、實(shí)驗(yàn)角色從產(chǎn)／配銷(xiāo)的上游到下游體系1.情人啤酒制造商2.啤酒批發(fā)商3.零售商三、實(shí)驗(yàn)內(nèi)容我與另一同學(xué)作為一個(gè)小組扮演批發(fā)商的角色，是指向生產(chǎn)企業(yè)購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)售給零售商、產(chǎn)業(yè)用戶(hù)或各種非營(yíng)利組織，不直接服務(wù)于個(gè)人消費(fèi)者的商業(yè)機(jī)構(gòu)，位于商品流通的中間環(huán)節(jié)。在我們的供應(yīng)鏈中批發(fā)商的上游企業(yè)是一個(gè)制造商，下游企業(yè)是兩個(gè)零售商。三個(gè)個(gè)體之間透過(guò)訂單或送貨來(lái)溝通，即上游向上游下訂單，上游則向下游供貨。各個(gè)角色擁有獨(dú)立自主權(quán)，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷(xiāo)出多少貨物。四、實(shí)驗(yàn)結(jié)果我們小組在最后核算利潤(rùn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)獲得總利潤(rùn)不是很多，在游戲的六天中只有第一天和第五天獲得了盈利，其余的幾天都出現(xiàn)了利潤(rùn)赤字的情況，雖然最后結(jié)果仍是盈利了，但結(jié)果與我們的零售商相比卻是不甚理想。我們?cè)谟螒蛑?，除第一天外就漸漸開(kāi)始產(chǎn)生庫(kù)存不足，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，為彌補(bǔ)損失滿(mǎn)足需求，各商家都擴(kuò)大了訂貨。隨著定單向供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時(shí)，庫(kù)存成本卻快速增加，最上層的制造商最大的庫(kù)存量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)際的市場(chǎng)需求數(shù)量。上述情況的發(fā)生在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理當(dāng)中普遍存在，在實(shí)驗(yàn)中我們發(fā)現(xiàn)，啤酒市場(chǎng)的實(shí)際需求量變動(dòng)并不大，但我們整個(gè)供應(yīng)鏈中庫(kù)存和延期交貨的水平卻波動(dòng)很大。在供應(yīng)鏈的上游，供貨商為滿(mǎn)足下一級(jí)的需求，不得不保持較高的庫(kù)存水平，導(dǎo)致成本增加，使得鏈上所有商家蒙受了損失。這種隨著往供應(yīng)鏈上游前進(jìn)，需求變動(dòng)程度增大的現(xiàn)象被稱(chēng)為“牛鞭效應(yīng)”。五、實(shí)驗(yàn)結(jié)果產(chǎn)生原因分析與對(duì)策形成這樣結(jié)果的原因，從我們所填表格的數(shù)據(jù)直觀(guān)來(lái)看，是由于我們對(duì)零售商的欠貨量不斷增加造成我們的成本成倍增加，利潤(rùn)不斷減少。但是通過(guò)我們課后的討論總結(jié)發(fā)現(xiàn)還有方面的原因：1、過(guò)分響應(yīng)下游需求我們作為批發(fā)商總是過(guò)分響應(yīng)零售商的訂貨需求，自己的訂貨總是以零售商的訂貨為主要依據(jù)向制造商進(jìn)行訂貨，而不是從自己利潤(rùn)最大化的角度來(lái)考慮訂貨。在前幾天的訂貨中我們是在零售商的訂貨量的基礎(chǔ)上適量的調(diào)整，然后進(jìn)行訂貨，因?yàn)槠渌l(fā)商的訂貨量和我們差不多，而且剛開(kāi)始大家的訂貨量都比較保守，基本在制造商的生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，因此制造商對(duì)我們的欠貨量比較少。加上前期的庫(kù)存，我們沒(méi)有對(duì)零售商產(chǎn)生欠貨，所以總利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)。到了中期制造商對(duì)我們的欠貨開(kāi)始增加，我們對(duì)零售商的欠貨開(kāi)始快速增加，這是因?yàn)槲覀兊挠嗀涍€是以零售商的訂貨為依據(jù)，而同時(shí)其他的批發(fā)商則大幅度的提高訂貨量，所以我們?cè)谥衅谶@段時(shí)間的訂貨量直接影響到制造商以后給我們的發(fā)貨量，造成我們成本成倍增加?？梢哉f(shuō)我們是提前替我們的零售商們分擔(dān)了成本。2、庫(kù)存失衡作為批發(fā)商，我們總是想讓庫(kù)存的成本最低，以至于沒(méi)有庫(kù)存，更沒(méi)有想到安全庫(kù)存。這是我們?cè)谶@次實(shí)驗(yàn)中最大的失誤。其實(shí)根據(jù)后來(lái)我們和零售商的溝通，可以知道他們的需求在一定時(shí)期內(nèi)是比較穩(wěn)定的，我們應(yīng)該可以計(jì)算出較為適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存水平。并且由于庫(kù)存的成本遠(yuǎn)小于欠貨的成本，在實(shí)際操作中我們可以適當(dāng)加大安全庫(kù)存以避免個(gè)別零售商的激進(jìn)訂貨而導(dǎo)致我們?nèi)必浀某霈F(xiàn)。由于我們沒(méi)有仔細(xì)考慮這個(gè)問(wèn)題，所以一定程度上成為了零售商的“替罪羊”。3、市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤在實(shí)驗(yàn)過(guò)程進(jìn)行中，總是會(huì)考慮到市場(chǎng)需求會(huì)下滑，零售商會(huì)減少訂貨量，導(dǎo)致向制造商訂貨過(guò)于保守，同時(shí)沒(méi)有從整體的角度來(lái)分析市場(chǎng)需求，又由于市場(chǎng)信息的封閉，不能知道其他競(jìng)爭(zhēng)者的訂貨情況。當(dāng)我們從制造商發(fā)給我們的貨量情況判斷出其他批發(fā)商已經(jīng)大幅度提高訂貨量時(shí)，我們及時(shí)提高了訂貨量，由于發(fā)貨的延遲性，難以扭轉(zhuǎn)實(shí)驗(yàn)后期利潤(rùn)下滑的趨勢(shì)。4、客觀(guān)原因

時(shí)間滯延、資訊不足。被動(dòng)的等待一個(gè)制造商發(fā)貨，而沒(méi)有其他選擇。總之，在此次實(shí)驗(yàn)中我們有做的好的地方也有很多不足之處，其中沒(méi)有利用科學(xué)的庫(kù)存管理和訂貨方法是我們最大的不足。通過(guò)這次實(shí)驗(yàn)，我們認(rèn)為在真實(shí)的市場(chǎng)中，供應(yīng)鏈中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該進(jìn)行有效的溝通和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)的角度看待每一個(gè)環(huán)節(jié)，盡量達(dá)到整體利潤(rùn)最大化，盡管解決“牛鞭效應(yīng)”方法比較復(fù)雜，但通過(guò)采取科學(xué)的管理方法（庫(kù)存、訂貨、規(guī)避短缺情況下的博弈行為等）和應(yīng)用一些分析工具，還是可以減少“牛鞭效應(yīng)”所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失。通過(guò)這次實(shí)驗(yàn)，使我對(duì)牛鞭效應(yīng)有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，牛鞭效應(yīng)，是指供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶(hù)端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)的現(xiàn)象。可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶(hù)比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。其不可能完全消除，只能盡可能的削弱其影響。此外作為一個(gè)合格的銷(xiāo)售商，除了要有積極性和熱情以外，還要掌握科學(xué)的分析方法，預(yù)測(cè)方法。這些都需要在以后加強(qiáng)學(xué)習(xí)。在這次實(shí)驗(yàn)中牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致了生產(chǎn)過(guò)?；蜇浧凡蛔悖?、作為零售商的訂貨預(yù)測(cè)，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶(hù)的直接定單，對(duì)未來(lái)的掌握度并不準(zhǔn)確。再加上訂貨量寧可多一點(diǎn)也不欠貨的心理，因而常在訂貨預(yù)測(cè)上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，這使其上游供應(yīng)商看到的是一個(gè)不真實(shí)的需求量；2、當(dāng)市場(chǎng)上啤酒的需求增大時(shí)，使零售商會(huì)懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)零售商擴(kuò)大訂貨量。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預(yù)測(cè)和判斷的失誤；3、總的來(lái)說(shuō)，需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無(wú)數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)。對(duì)策1、實(shí)現(xiàn)信息共享不了解實(shí)際的最終產(chǎn)品市場(chǎng)需求是訂貨持續(xù)擴(kuò)大的最主要原因。如果上游的供應(yīng)商能夠獲得直接的市場(chǎng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，同時(shí)下游經(jīng)銷(xiāo)商能夠共享供應(yīng)商的庫(kù)存水平、生產(chǎn)能力等信息，所發(fā)出的訂單就會(huì)更加明智而準(zhǔn)確，相應(yīng)的庫(kù)存和缺貨成本自然減小了。但通過(guò)時(shí)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，信息共享只能減少牛鞭效應(yīng)的影響，而不能完全消除。因?yàn)槊總€(gè)人的決策都只局限自身利益最大化的考慮。2、縮短提前期既然提前期的存在會(huì)加大牛鞭效應(yīng)的影響，那么縮短這個(gè)期間就是解決問(wèn)題的手段之一。周期縮短了，這段時(shí)間里所需的存貨數(shù)量減少，訂貨的靈活性增加，同時(shí)減小了缺貨的可能性。所以，可以通過(guò)外包、頻繁送貨等手段縮短訂貨周期。3、提高需求預(yù)測(cè)的精確度即使每個(gè)階段的供應(yīng)商使用同樣的需求數(shù)據(jù)，仍然可能因預(yù)測(cè)方法和判斷方式的不同而引發(fā)牛鞭效應(yīng)，因此科學(xué)的預(yù)測(cè)方法和準(zhǔn)確的經(jīng)驗(yàn)判斷也不可或缺。當(dāng)然，這種方法對(duì)于信息共享的要求也是很高的。4、保持冷靜頭腦在需求出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)都不能放松警惕，要避免風(fēng)險(xiǎn)，就必須突破思維定勢(shì)。5、建立合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈上的企業(yè)必須互相信任，共享信息共享、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利。改造庫(kù)存管理方式，如聯(lián)合管理庫(kù)存(JMI)。在合作伙伴關(guān)系上，由于信息共享，制造商了解顧客的實(shí)際需求，這時(shí)，制造商并不依據(jù)零售商發(fā)出的訂單生產(chǎn)，而會(huì)自己根據(jù)顧客的實(shí)際需求確定生產(chǎn)多少，每一期保存多少庫(kù)存，向零售商供應(yīng)多少商品，則可以避免“牛鞭效應(yīng)”。特別是在產(chǎn)品供不就求的時(shí)候，銷(xiāo)售商對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的行為很容易產(chǎn)生，與銷(xiāo)售商共享供應(yīng)能力和庫(kù)存狀況的有關(guān)信息，能減輕銷(xiāo)售商和客戶(hù)的恐慌，能防止他們參加短期